【学习目的】
掌握控制的含义；
了解管理控制系统的控制模式及类型；
掌握控制的过程；
了解有效控制的基本特征。
了解生产作业控制及质量管理控制的基本内容
【引例】
开弓也有回头箭
在沈阳有个集体所有制的高科技企业集团，它叫东宇集团公司。1993年，全国刮起了房地产风，年轻的东宇人也按捺不住了，投资建设了东宇大厦。正当大厦盖了一半时，公司创始人庄宇洋预感到国家紧缩政策即将实施，这必将使基本建设热浪迅速退潮，于是断然决定大厦停建，将资金转移到科技开发上来，他反复跟大家讲这样一个道理：如果我们非把大厦盖起来，凭我们的实力完全可以，但我们要考虑一个机会成本的问题。现在我们的撤退，是战略上的调整，可以说是暂时的。我们今天的停建是为了今后的续建。我们搞企业不能凭头脑发热，要有激情，更要有理性。他还拿围棋之道比喻：建大厦可以说是“打入”，“打入”基本成功之后的缓建应该是“脱先”，转入科技产业是进入另一个“大场”。
正是庄宇洋的这个有效控制使东宇集团避免掉入了一个大的陷阱。不久，东宇工研院研究出来“馨波儿”离子水生成器交给了东宇电气公司生产经营。这个既保健又养颜的新产品上市后大受欢迎，东宇集团连续两年盈利，1997年的营销额达到3个亿，产品零库存。1998年，庄宇洋看到了中国经济回升势头，房地产将在经济转暖过程中起到拉动作用，于是指挥东宇置业公司杀了个回马枪，续建东宇大厦。一年之后，一袭银装的26层东宇大厦巍然耸立。1999年3月，东宇集团总部入驻备受瞩目的东宇大厦。
这是反映领导管理控制必须适应环境变化的典型案例。在计划实施过程中，组织的内外环境都可能会发生变化，管理控制的一个重要作用就是对这些变化做出及时、有效的反应。
管理的控制职能，是对企业的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保企业的目标以及为此而制订的计划得以实现。控制职能是每一位主管人员的主要职责，正确地和因地制宜地运用控制原理和方法，是使控制工作更加有效的重要保证。
控制及控制系统
在现代管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，时空变化和环境影响很大，内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系错综复杂，随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行为此而拟订的计划，求得企业在竞争中的自下而上与发展，不进行控制工作是不可想象的。
一、控制的含义
控制指的是为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查，监督、调整等的管理活动。
1.从最传统的意义方面说，控制就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
2.控制与计划的关系
在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点。与控制关系最为密切的管理职能是计划，有些管理学家认为，计划和控制只不过是同一个问题的两个方面而已。控制与计划既是相互区别，又是紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。
控制与计划两职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准，而控制确保计划实现这一关系上，同时也表现为：一方面，有些计划本身的作用就已具有控制的意义。如政策、程序和规则，它们在规定人们行动的准则的同时，也对人的行为产生极大的制约作用。又如，预算和进度表等形式的计划，它们既是作为计划工作的一个重要组成部分而得到编制的，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。可见，某些计划形式实际上涵盖了控制的内容。另一方面，广义的控制职能实际上也包含了对计划执行期间的修改。计划在执行过程中产生结果与目标之间的偏差，其原因除了执行不力外，还可能是计划之初对外部环境和内部条件估计出现失误，造成了目标设定过高或过低，或者是计划执行中所面临的内外环境条件出现了重大变化，导致目标脱离现实，这时，改变计划确定的目标和控制标准就是控制工作的一大任务。从这种广义的角度来理解，控制工作的内容就包括纠正偏差和修改标准这两个方面。积极、有效的控制工作，不能仅限于针对计划执行中的问题采取纠正偏差的措施，还应该能够在适当的时候对原定的控制标准做适当的修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。就像在大海中航行的船只，一般情况下船长只需对照原定的航向调整由于风浪和潮流作用而造成的航线偏离，但当出现巨大的风暴和故障时，船只也有可能需要整个改变航向，驶抵新的目的地。这种引致控制标准发生调整的行动，应是现代意义下控制职能的有机组成部分。
但我们认为，计划与控制又是有区别的，计划是控制的前提，可本身并不是控制，控制工作必须由掌握权力的直线领导来完成，但计划工作就不一定了。从这点来看，控制过程又是最为典型的权力实施过程。
3.控制在管理循环中的地位
例如：一家企业制定了一个七年计划，计划在今后的七年内每年要增加2%的市场占有率。到年底时统计资料反映出，市场占有率增加了2%，管理者得到这一反馈信息后认为可照原计划进行下去。第二年，市场占有率只增加1%，这表明管理者应采取适当的纠正措施（如加强广告宣传）来扩大市场份额。第三年底检测出市场占有率增加了3%，超过了原来的计划，第四年仍保持这样的势头，这样，管理者就可能要考虑对原订的控制标准做些调整。这样，计划、控制、再计划、再控制，管理工作过程就不断循环往复下去。
从上面可以看出，控制是联结管理过程循环的支点。没有这个支点，管理过程就不能实现循环。
就整个企业组织而言，控制工作所发挥的作用可以归纳为两大方面：
（1）防止和纠正偏差的发生（A1），使计划执行结果符合计划目标的要求，这是控制确保组织的稳定运行的作用；（2）修改原定标准或重新制定新的标准（A2），通过积极调整计划目标来保证组织对内外环境的适应性，这是控制确保组织的应变能力的作用。
二、控制的必要性
亨利·西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而，这种理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。由此，控制职能在管理中是必不可少的。
由传统的观点来看，管理控制的重要性是由下述原因决定的：
1.环境的迅速变化
企业所处的环境是一个复杂、多变、不稳定的环境，在企业实现目标和计划的过程中，各种环境因素都可能发生变化，如顾客消费心理的改变、市场的转移、新材料和新产品的出现、新的经济法律法规的公布实施和国内外经济形势的改变等等，这些环境因素的变化使得企业原来建立的目标和制定的计划无法执行和实现。环境的变化，给企业带来了更多的机会和更严峻的挑战，企业就必须建立一个控制系统来帮助管理者监察、预测对企业活动有重大影响的变化，从而制定相应的对策，作出反应。
2.管理权力的分散
只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化的分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要系统来个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用、或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。
3.工作能力的差异
即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
对于现代企业而言，更强调控制对于提高企业竞争优势——帮助管理者获得出色的效率、质量、对顾客的快速响应和创新的重要性：
1.为了确定企业对资源的使用效率，管理者必须精确地考核生产一单位的产品需要多少单位和投入（原材料、人力等）。管理者还必须能够计算出正在生产当中的产品和服务的数量。控制系统含有管理者用来评估生产产品和服务的效率标准。而且，如果管理者试图改变企业制造产品和服务的方式并因而寻求更有效的方法时，这些标准能告诉管理者获得成功的可能程度。如果没有控制系统中提供的各种信息，管理者就无法对企业工作情况和如何提高企业业绩作出判断。
2.现代企业的竞争，大部分还是围绕着质量如何提高产品和服务的质量。控制是决定产品和服务质量的重要因素，因为它能向管理者提供市场上有关产品质量的反馈信息。有效的管理者能通过创建一个控制系统来始终监督产品和服务的质量，以持续改进。这是一促使企业赢得竞争优势的方法。
3.有效的控制系统能使企业作出更多对顾客的快速响应。这样的控制系统要求能对那些直接与客户联系的工作人员的工作状况进行正确的评估，当知道他们的行为受到监督时，他们会更积极地为顾客提供帮助，并始终与他们保持联系。例如，为了改善对顾客服务，克莱斯勒公司定期向顾客调查他们与特定经销商打交道的经历。如果某个分销商遭到过多的投诉，克莱斯勒公司的经理将对它开展调查，寻找问题原因，并建议解决办法。如果必要的话，他们甚至威胁削减供货数量，迫使分销商提高顾客服务质量。
4.控制能提高企业的创新水平。向参与式管理发展这一重要的当代管理的趋势，增加了授权的需要，并鼓励员工采用团队的工作形式，这样做并没有降低管理者的最终责任，但改变了控制过程的性质。在传统的集权体制下，绩效的衡量标准和达到标准的方法都由管理者规定。而在新的、参与式体制下，管理者与员工就这些标准进行沟通，并允许员工或以个人身份，或以工作团队为单位，运用他们的创造力来决定如何解决某些特定问题。在控制过程中，管理者监督员工的工作进程，却不遏制他们的创造力或介入他们的工作。这样合适的控制体系当然能达到创新的目的。
三、控制模式
无论在自然界还是在人类社会中，控制无处不在，其模式多种多样。控制系统可以考核输入转换为最终产品和服务的每个阶段的业绩。任何组织运营活动从投入到产出分为三个阶段：输入阶段、转换阶段和产出阶段，在不同的阶段企业应该运用不同的控制模式。
1.前馈控制（feed-forward control）
在输入阶段，管理者使用前馈控制，在问题发生前做出预测，以便问题在随后的转换过程中不再发生。前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于未雨绸缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。例如，通过事先向供应商提供严格的产品分类（业绩目标的一种形式），企业可以控制原材料的质量，因此可以避免转换阶段潜在的问题。同样，通过筛选求职者，要求工作人员“持证上岗”确保能力素质，以及对设备进行预防维修等，这些都是前馈控制的例子。另一种前馈形式是发展管理信息系统，向管理者提供有关稍后可能影响企业的一般环境和任务环境变化的实时信息。有效的管理者总是监督外部环境趋势和变化，尝试预测问题。