团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，概括来讲，有六个方面：
（1）在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
（2）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
（3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
（4）责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
二、团队的价值
实践表明，推行工作团队在许多企业中获得成功。美国霍尼日韦尔公司为满足用户对新的气象装置的要求，成立了由销售、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”。公司让老虎队打破常规，结果把产品开发时间从4年缩短到1年，成功地留住了客户。
美国西南航空公司是20世纪90年代发展最快的航空公司，它的飞机到达登机口、完成卸货、服务、装货和起飞平均用17分钟，比行业时间快26分钟。西南航空公司使用的是团队，从飞行员到机舱清洁工，团队协调了十几个不同的职能小组的工作，公司给予第一线的工作人员以更多的责任。这些跨职能团队的工作人员经常沟通，努力改善一道工作的能力。他们在飞机到达登机口时能作出最快的决策。而在其背后，公司的平等主义的组织文化，还有分享奖金、培训、团队工作技能的选择和灵活的工作规章，都培养了团队的相互依赖性。
一些专家学者对团队的益处作了如下概括：
对员工来说，首先，工作团队能够提高员工的参与程度和责任感，使工作更有趣，因而有助于提高员工的积极性。其次，在团队中工作，增加了员工之间的相互作用，能够满足员工的社会需求和增进员工之间的友情；工作在合作气氛下的员工；能够更好地应付压力，从而增强了员工的工作满意感。第三，推行团队工作几乎总是与个人技能的拓展、培训不可分割，因此，团队工作提高了员工的技术、决策和人际协调的能力。
对团队绩效来说，由于对团队目标和任务的共同承诺，增加了团队成员的协同活动，使组织在减员的情况下，仍可保持和提高生产率。团队不仅要求成员加强内部的相互交流。有许多团队之间还是相互依赖的，因而也促进了组织范围内的沟通。
对于组织来说，团队工作节省了人力，降低了成本，提高了效率；增强了组织的灵活性和适应性；促进组织转型。团队工作拓展了员工的技能范围，许多员工和工作岗位不是不可替代的了，如果需要，组织可以随时重组团队，重新分配任务。团队被看做是组织改革的一种工具，从组织发展到工作重组，从质量管理到工业民主，对于团队价值的信念在组织变革中占据了一个毋庸置疑的位置。
三、团队的形成与发展
（一）团队形成的条件
为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等，还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解。
1.指导委员会
每个团队都应该清楚理解自己的目标、目标与组织战略计划的联系以及该目标如何支持组织战略计划。如果一个过程改进团队没有被赋予清晰的使命和目标，该团队将会一事无成。了解团队清楚自身目标的一种方法是提问：“如何进行评估以确定该目标是否已经实现？”为此，团队不仅要有关键人物（如团队领导、成员和推进者）和项目的时机，而且要有定义项目使命或目标的书面章程，即是经过团队和管理者同意的正式文件，它使团队的工作合法化，有利于提供团队所需要的支持。
高层管理者的关键作用是识别机会并决定优先次序，以及促使团队从事那些对组织最有价值的活动，并对组织绩效改进承担最最终责任。为了实施这一过程，往往成立一个名为指导委员会指导和跟踪团队努力。指导委员会的另一个作用是确保管理者和团队成员在团队理念的方方面面得到培训。这应包括团队变迁、项目管理、过程设计和改进的方法体系、活性化、管理组织变革、领导的特质和转变过程以及如何激励和奖励努力。
2.团队的结构、领导和成员
如何构建一个团队取决于其所从事过程的范围。跨职能团队最常运用于过程改进，因为它覆盖了过程所包括的所有工作职能的范围。每个团队都需要一个领导，成员个性特点和多样性会影响团队的发展和绩效，这些都应该在团队组成时予以考虑。
团队领导负责协调会议，包括安排会议地点，制定议程，指导团队按议程行事（包括“会后”任务的评估），并向指导委员会汇报进展情况。团队领导也有可能协调团队改进后建议的实施，并且对过程的结果负责。团队领导者必须具备熟练的组织技能。面对各种不同的选择应当是坚定不移的、富有同情心的和敏锐的。
团队成员是那些改进过程中涉及的人士，也可能包括内部或外部的顾客和供应者。在改进过程中技术专家和外来者的参与有助于提供其他知识、客观性或创造性。
3.团队的推进者
推进者是帮助一个团队的管理和维护人。推进者在团队推进中扮演的角色包括：是克服困境中陷阱的领路人；协助制订计划并向各管理层次提供后续工作的催化剂；团队进步的客观评价者和审核员，识别任何阻碍成功的机会和改进绩效的机会等。推进者的一些具体职责包括：培养公正公平的环境；确保问题的全面检测和讨论；提供目标框架；保持关注使命；协调组织中多种不同的观点；管理阻力；确保团队的每个成员均有机会参与讨论和决策；分散破坏性行为；通过言行跟踪思想观念等。
为了实现其责任，推进者通常采取的技巧或行动包括：鼓励被动的参与者发言；帮助解决团队成员问的冲突；向领导者或团队成员提供反馈；确保基本规则（达成一致的群体规范）得到遵守；确保成员正在倾听或理解他人；使每个人的理解和感觉具有合法地位；阐明现状；核实是否达成一致；维持或实现关注会议议程或讨论的议题；就收集或分析数据的方法提意见；确保协商；定期总结成果等。
在通过以团队为基础的方法进行处理的任何情况下，受过良好训练的推进者都是一项有价值的资产。正式的培训和丰富的经验将共同创造最佳结果。推进者应在下述各方面进行培训：会议过程推进、冲突解决、培训和指导技能、群体环境中与人交往的技能、基本的行为管理技能、质量管理理论和实践以及因地制宜地运用质量工具。当团队变得更有经验、更能胜任时，推进者就不再那么必要了。但是，如果团队的绩效继续依赖推进者，那么推进者就没有有效完成帮助团队发展的任务。
（二）团队发展的阶段
团队也有一个从建立到逐步进人成长和成熟的过程。理解过程的不同发展阶段对有效地管理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作的环境以及构成团队的个体。团队发展一般经过四个阶段。
1.形成阶段
团队的成员首次聚在一起，这时，他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。每个人小心谨慎地进入这个环境，对他们在这个新的经历中的角色和绩效而感到忐忑不安。在形成阶段，团队通常要帮其明确目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则（往往称作“规范”）。
2.震荡阶段
在此期间，团队任务的真实情况已完全理解。团队成员仍首先作为个体在思考，并往往可能基于自己的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益。由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定，协作依然没有成为规范。此时表现的行为可能涉及争执、挑战领导者的权力、重新确立目标的努力以及竞争性和戒备性行为。
3.规范
在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。团队成员愿意为了团队而商讨分歧，因而有了更多的协作和对话。
4.执行阶段
在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌。并能够解决群体问题。团队过程获得更好的评价.团队成员的关系大体上让人满意。在此期间.团队在实现目标上取得重大进展。
虽然发展的四个阶段表明了时间的逻辑结果，但每个团队的实际发展过程千差万别。例如，前进到阶段3或4的团队可能退回到阶段l或2。如果他们认识到之前的相互假设并不真实。他们已用于决策的信息并不确切，或是由于工作的调动而改变团队的成员关系，这种情况就可能发生。一些团队有可能停在原有阶段而止步不前，原因是项目时间有限，或是没能解决群体变迁问题。
五、团队建设的途径
团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。
这里我们介绍建立团队的4个途径：人际关系途径、角色界定途径、价值观途径和任务导向途径。每一种途径各有其特征，也都在不同的时间和条件下表现其有效性。选择和利用哪一种途径依赖于3个因素：团队所处的环境、团队成员的特点和团队所要完成的任务。
1.人际关系途径
该途径认为，如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此可以通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。
敏感性训练和人际关系相互作用的PAC分析是经常使用的团队建设方法。在应用中要注意以下几点：①公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；②了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；③对团队成员进行肯定性评价；④学会倾听和有效交流的方法。
2.角色界定途径
根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。与人际关系途径不同，这里所重视的是团队成员所要做的、事情以及对在工作中与其他人配合的需要。
贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则：
（1）每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色。
（2）一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务。
（3）团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度。
（4）有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力。
（5）一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。
角色界定法后来进一步发展成一种模式利用的训练方式，即让团队成员参与某项任务的执行，由一位旁观者（顾问）对他们的行为举止进行观察，按照他们正在担任的角色类型进行分类。当任务完成后，旁观者将观察结果——当时他们是如何行动以及如何被分成不同角色的——反馈给每个参与者。这样，使团队成员可以“审视”自己的行动，识别习惯性或具有破坏性的角色，担当更具建设性的角色。
利用模型进行角色界定的途径，似乎更适合于政策决定、“建议／参与团队”，而不是“行动／磋商团队”。
3.价值观途径
许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。因此，价值观途径把重点放在团队成员就价值观和目标达成的共识上，而不是组成团队的人们的性格或者他们所担当的角色上。因此，建立一支有效的团队的一个首要任务，就是建立共识，确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作反映这些价值观，确保使个人感知到自己是如何为团队的共同目标作出贡献的，个人应该如何反映团队的共同价值观念等等。韦斯特（M.A.West）列出了团队共识的5个方面：
第一，明确目标：必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些有时可能需要多次讨论。
第二，鼓动性的价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。
第三，力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的。不现实的或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。
第四，达成共识：所有团队成员都支持是至关重要的。
第五，未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍能够适应新的情况和新的环境。
价值观途径尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。