麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增加了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有时候，也使用句子来替代图画。麦克利兰和他的同事将实验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不像莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机的方法。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中毒冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
（三）过程型激励理论
1.公平理论（Equity theory）
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择中的一种：
（1）改变自己的投入；
（2）改变自己的产出；
（3）歪曲对自我的认知；
（4）歪曲对他人的认知；
（5）选择其他参照对象；
（6）离开该领域。
公平理论还指出，以下四种做法与报酬的不公平性有关：
（1）如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。
（2）如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。
（3）如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工的产量更低，质量也更差。
（4）如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量低。
实践证明，公平理论所描述的关于公平的感受是一种普遍的心理现象。它广泛存在于企业环境中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的作用积极性。为实现有效激励，管理者必须深入了解员工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个员工都得到报酬和待遇，进而增加其满足感，激发员工的积极性。
2.期望理论（Expectancy motivation theory）
佛洛姆（Victor Vroom）的期望理论是根据成本收益原则，认为个人努力的行为动机乃决定于：目标的重要性；目标实现的可能性。假设你即将大学毕业正在找工作，你从报纸上的招聘广告得知海尔公司正在找营销副总经理消息，虽然年薪高达100万元，就算你很喜欢此工作，你很可能不会去应征此工作，因为机会太小（目标实现的可能性）。另一份广告征求清洁工，每月薪资1千元，虽然你很有可能获得此份工作，但你将不会去应征此工作，因你不想从事这一类的工作（目标重要性）。佛洛姆用以下的公式来表达这个理论：
努力=目标重要性×目标实现可能性=价值观×期望值
价值观（Values），是指对结果的喜好程度，或对达成目标的欲望的强弱亦即主观认定目标的重要性；如一个基层员工希望能升迁为科长，则这种升迁可说是一种很强烈的价值观。价值观是由个人的经验和价值观而主观决定，所以每一个人的价值观，基本上是不一样的。
期望值（Expectance），是指行动能否导致希望结果的概率，亦即主观认定目标实现的可能性，这是不确定的，是几率性的。比如说员工希望升迁以得更高薪水和地位，能否升迁是由管理当局所决定的，充满了不确定因素。如果可能性很低，则他不会努力。
一个人努力与否，是取决于行动的预期结果的价值，以及个人对行动能导致结果的概率的主观认定，依二者的乘积而定。也就是说，假如个人的行动可以获得预期的结果，则这个行动就会重复。
企业使用期望理论的四个步骤：
首先，员工认为工作可以带给他什么东西？正面的东西包括薪资、福利、升迁、受肯定及施展才能的机会等，负面的东西包括挫折、焦虑、疲劳、受到控制及解雇的威胁等。这里要强调的是事实上给多少正面或负面的东西并不重要，员工内心的感受才是重要的。
其次，工作所能提供的东西，员工有多重视？此显然与员工个人感受有关，与员工的个性、需求及价值观有关，每一个人珍视的重点可能不一样，甲员工希望升迁，乙员工希望加薪，丙员工希望受到公开的口头的赞赏鼓励。
再次，员工必须要表现哪些行为，才能取得他所想要的东西？除非员工很清楚地知道他该如何做，才可以得到他要的东西，否则他不会努力工作。
最后，员工认为他达到上司要求的机会有多大？其中可能有很多变量，员工认为他有多大把握来掌握这些变量？要使员工认为只要努力、用心，就能控制不确定的变量，就有机会达成目标，他就会努力工作。
由上可知，期望理论的重点为：
（1）强调目标达成后的报酬：因此企业提供的报酬应与员工的期望一致。
（2）强调预期的行为：管理者可增加员工对工作会导致想要结果的预期，亦即加强工作和后果的联结，只要努力就能达成目标。
期望理论明白指出，经理人必须谨慎小心规划薪资及报酬结构，并清楚地定义组织中的职责及责任，对于提高动机和满足是必需的，也才能获得高绩效。
员工往往会依照经理人的期望去行事，就像小孩子往往会依照父母的期望去行事一样，假如你预期他们表现良好，他们往往就会有好的表现；反之，假如你预期他们表现很差劲，他们真的就表现得很差劲。
期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的个人选择目标及目标影响行为的过程。以该理论为基础，通过提供适宜的目标诱因提高员工实现行为目标的动机水平，使员工能够选择更符合自身需要并更具有成功可能性的目标，进而形成强大的激励力，为实现该目标采取相应的行动。运用上述动机目标激励模式，管理者可以通过帮助员工调整对行动成果的效价，提高实现目标的期望值，来增强动机水平和激励强度。
（四）行为改造理论
1.强化理论（Reinforcement theory）
强化理论认为行为的后果才是影响行为的主要原因，行为后面所跟随的，若是令人满意或愉快的结果，那么这行为未来就很可能重复发生；若是令人不满意或不愉快的结果，那么这行为未来不太可能重复发生。
实务上，强化激励模式主要可分为正强化、负强化和消退。
（1）正强化（Positive reinforcement）又称为积极强化，即利用强化物刺激行为主体，保持和增强附加中积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。
（2）负强化（Negative reinforcement）又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性，从而去除公司所不想要的一种行为。负强化包括批评、惩罚、降职、降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自动放弃不良行为。
经理人当然要想尽办法来激励员工的工作热诚及士气，而能达成公司目标，然而当员工绩效不显著时，惩罚是必要的。惩罚通常具有负面的意义，但如何转为正面的激励效果呢？以渐进程序来改正员工的重复错误行为，较具有效果，典型的惩罚程序是：口头警告、书面警告、停职、解雇。
麦戈雷格（Douglas McGregor）所述的“热炉原则”（Hot stove rule）中讨论到惩罚，迄今仍广为适用。热炉原则是“当炉子还热的时候，不要去触摸它。”对于破坏此规则的人，会立即的受伤，没有阶级、性别、年纪、种族或个性的差异，非常一致且公平地对待每一个人。
热炉原则用来指导在惩罚时的实际应用方法如下：
①惩罚应该是立即的：员工的不良或错误行为，有立即的惩罚结果，这和增强理论是一致的，员工的学习也是最快速的。
②惩罚是针对员工的行动：惩罚是对其错误行为或不良绩效，不是针对他个人。
③惩罚对任何人在任何时间都是一致的：热炉会烧伤任何一个触摸到它的人，非常公平一致的。
④惩罚必须提供教训：员工受伤或受到惩罚后，会清楚未来如何避免再受到惩罚。
⑤惩罚应该具有建设性：一个人触摸热炉后，迅速地把手抽回，他不会被烧伤得很严重，也有改正行为的机会；大多数被热炉烧伤的人都会继续使用热炉，因为烧伤人并不是热炉存在的主要原因。