如果工艺改革试验取得成功，还可采取两种技术方案：一是先在一条生产线上改革，二是全面铺开改革。如果试验失败，只能按原工艺方案生产。该种产品今后市场销售情况，预计在改革后扩大销量的可能性为0.6，维持原状的可能性为0.3，下降的可能性为0.1；而按原工艺方案生产，扩大销量的可能性为0.2，维持原状的可能性为0.5，下降的可能性为0.3。试画出该问题的决策树，以决策树进行方案决策。
6.简述战略管理过程的基本步骤。
7.战略管理中的一个中心问题是不能成功地实施战略，列出一些阻碍战略实施的原因。
8.影响定价的因素有哪些？企业在调整价格时必须注意哪些问题？
9.简述促销的形式及其特点。
10.中间商有哪些类型？如何选择营销渠道？
11.比较促销策略中的推式策略和拉式策略，在实践中你认为哪种更好？为什么？
【实践】
1.请为你所在班级、学校或某一组织的最近的一次活动制订一份计划。
2.选择一个你最近所做出的对你具有重要影响的决策，利用在本章学习的知识，分析你的决策过程：
（1）确定指导你决策过程的有意识或无意识的准则？
（2）列出你所考虑备选方案。这些备选方案都是可行的吗？有无有意识或无意识地忽视一些重要的方案？
（3）对于第一种备选方案，你都拥有多少信息？你做出决策是基于完全信息还是不完全信息？
（4）回忆你是如何做出决策的？是仔细思考过每一备选方案还是仅凭直觉？在决策过程中是否借助过一些经验性的常识？
（5）在考虑备选方案时是否受到认知偏见的影响？
（6）综上所述，你所做的决策是理性的吗？为了将来做出更好的决策，有哪些地方需要注意？
3.用产业分析模型分析“5种”力量对你所在学校的影响。
4.假设你将在校门口开设一家打印和复印公司，请进行SWOT分析，在这个分析的基础上，列出你准备帮助新公司获得成功所要采取的措施。
5.调查某一企业，并为该企业拟订一份市场营销组合策略。要求运用所学原理进行分析并提出富有创意的营销建议。
【案例分析】
案例1联想集团的海外发展规划
1984年11月1日，一个仅靠20万元开办费起步的、自负盈亏的计算机公司成立了，经过艰难创业，该公司1985年产值300万元，1986年达1800万元，1987年激增到7000万元。这就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团宣布开始向海外进军。
首先准备在香港设立一贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，探索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。第二步决定于1995年以前，建立技工贸一体化的跨国集团，它以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研究发展中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。在2000年以前，形成经济规模，使联想股票在海外上市，研制出带有创造性的高技术产品，在本世纪末使公司的营业额达10亿美元。
1988年香港联想电脑有限公司成立；它集三家公司优势组合而成。香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；联想集团之优势在于人才和技术的实力。开业时仅投资90万港元，3个月收回全部投资，当年营业额达1.2亿港元。在产业结构设计上，采用互补策略。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则建在国内，因香港地皮、劳力昂贵。同时，香港移民倾向严重，缺少高技术人才。于是，公司决定派一批高技术人才去香港成立研究开发中心，而把生产基地放在国内。同时他们把触角伸向信息密集与技术密集的美国硅谷，创建了开放性的联想实验室，选择优秀人才到此轮流搞开发研究。
LDE硬盘控制卡是国际市场近年推出的一种深受欢迎的新产品，联想首先采用别的公司的芯片推出这一产品抢占市场。紧接着，自己设计和开发性能优异的新型芯片，成功地研制出居国际领先水平的硬盘控制卡，产品供不应求，牢牢掌握了国际市场主动权。当时，286微机在欧美有广阔市场，而充斥这个市场的主要是台、韩的产品，联想完全可以与他们较量一番。公司拿出充裕资金，集中第一流人才，运用先进的设计思想、选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使联想设计出来的产品为上乘之作，性能远远优于中国台湾地区、韩国和中国香港地区当地产品。优质的保证终于使联想挤进了国际市场。
在286微机主板尚未投放市场，联想已着手进行386、486整机的研制开发。从1990年开始，286微机在国际市场上已属于低档机的范畴，利润很薄。中国台湾、香港以及韩国同行为降低成本，选用低档元器件，加工工艺从简。即使如此，做一个板子也只有4.5美元的薄利。联想坚持高质量，价格又与国外同行价格持平或略低，所以，决定有计划赔本卖286主板。当时，每月销售286主板8000块，要赔1万多美元，连续数月，共赔了近10万美元。但这样做使众多用户对联想286产生了深刻印象，公司“质量第一、价格合理”的形象树立起来了，在欧美市场出现了一批固定用户，纷纷询问386什么时候出来？486什么时候出来？甚至预先订货，当386、486等新产品刚投放市场，立刻销路大开。1个月的利润就超过前面几个月亏损的总和。此后，联想的各种微机主板的功能卡的销量直线上升，至1994年初，累计销量40万块。
联想集团早于1991年提前4年完成第二步规划，现在正在向2000年的规划挺进。
思考与分析：
1.请分析联想集团的战略规划、战略内容和战略类型。
2.1988～1994年间，联想为实现其战略规划采用了哪些策略，请详细分析。
3.你能为联想来来6年的发展提供几种策略计划吗？
案例2国际呼叫系统公司关于决策的两个故事
1997年8月14日，上午9点30分
沙伦·伊斯门（Sharon Eastman）最后看了一下她的讲演幻灯片。“这一新产品的开发建议看上去无懈可击了，”她自言自语道：“我已经考虑到了所有方面，并从每一个角度进行了分析。我很清楚这里面的技术；我能处理艾伦·瑞兰德（Alan Redland）提出的任何问题，他不得不表示同意。”
沙伦是Calling Systems International（CSI）的营销经理。这家公司坐落在丹佛，拥有350名员工，生产计算机控制的电话呼叫应答设备。CSI由瑞兰德——一位充满活力、极具个性、对其信念极端忠诚的人在5年前创建。现在，这家公司已经进入《公司》杂志“成长最快的100家小企业”排名。沙伦12个月前进入该公司，当时她刚刚获得MBA学位。在获得学位之前，她曾是IBM公司的一位计算机系统工程师。
作为CSI的营销经理，沙伦的职责之一是寻找开发新产品的机会。现在她已经找到了一块“宝石”。3个月前，沙伦拜访一家大银行的信贷部门。这个部门的工作人员正在忙于通过电话向拖欠贷款的客户回收呆账。沙伦注意到很多员工都要花大量的时间来拨电话号码，听电话忙音，或根本等不到对方应答；而真正用于和欠款客户谈话的时间很少。
沙伦想：应该能够预测出电话操作人员打出的电话有多少是没人应答或处于忙音；也能确定出每位电话操作人员平均每次的通话时间。基于这些因素，我们就可以设计出一个计算机自动拨号系统程序。通过数学运算模型，我们可以预测出每位人员的空闲时间和实际通话时间。这一拨号系统可以称为预测拨号系统，能够将一个有人接听的电话传给一位空闲的工作人员。结果嘛，工作人员就不会在拨号、听忙音和无人接听等情况下浪费时间了。棒极了！
在过去的3个月里，沙伦和两位工程师一直忙于这一设想。通过咨询，她得知她的设想不仅在技术上是可行的，而且可能成为一个商业金矿。现在，她将向公司执行委员会介绍有关这一新产品的建议。执行委员会由瑞兰德以及其他三位高级经理组成，他们将通过或毙掉这一建议。
1997年8月14日，上午11点
沙伦怒气冲冲地走进她的办公室，把演示幻灯片扔到对面的墙上。同一办公室的同事罗恩皱起眉头：“怎么，事情不顺利？”
“糟透了，简直就是一场灾难。瑞兰德刚刚从麻省理工学院一个关于信息高速公路的研讨会上回来。他已经决定公司朝这一领域发展。他认为他已经看到了未来，并且认为我们要成为其中的一部分。他甚至不让我说明我的想法，而只是一个劲地问我，’这符合我们的信息高速公路战略吗？‘信息高速公路战略？现在我们有这个战略吗？”
“其他执行委员会成员没有对你的设想表示支持吗？”罗恩问，“据我所知，迈克和约翰对这一设想很感兴趣，他们对我说起过。”
“他们只是对瑞兰德的每一句话点头表示同意。”沙伦回答道。
1998年3月2日，上午9点30分
沙伦坐着正等候执行委员会的召见。“我又来了，这次是’预测拨号系统建议Ⅱ‘，”沙伦暗暗说道，“这次应该有所不同。”。
沙伦的自信不是毫无根据的。两个月前，CSI公司被一家大电讯公司收购。瑞兰德和其他经理人员离开了公司，由收购方的管理者取而代之。
1998年3月12日，下午3点30分
一脸疲惫的沙伦走进办公室，躺到椅子上。
“你做什么去了？”罗恩问。“和新的执行委员会在一起，”沙伦回答说，“他们就我的项目建议提问了好几个小时，午饭都没吃。他们希望了解每一个细节：潜在市场有多大；新产品定价多少；我的数据来源是什么；我的前提假设是什么；我为什么说这一项目在技术上是可行的；新产品上市需要多长时间；等等。”
“后来呢？”罗恩问。
沙伦长嘘了一口气道：“最后，他们表示对这一项目很感兴趣，但还不足以做出最终的决定。他们还需要一些关于特定主题的信息。但是他们表示，如果经研究认为可行，他们将投资于这一项目。而且，如果决定投资，我将负责这一项目。”
思考与分析：
1.CSI的前后两次决策的根本区别在哪？
2.试用管理决策制定过程的6个步骤来分析CSI公司的第一次决策，管理者对决策步骤给予了足够重视了吗？
【延伸阅读】
核心能力的成长途径（海尔与长虹）
[背景]
核心能力是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在该年代的最新发展。1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈麦（G.Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，1994年哈麦与普拉哈拉德又发表专著《竞争未来》。由此，在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。
企业核心能力，用首创者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
核心能力理论的提出的直接基础是对美国企业与日本企业的比较研究。世界各国企业的成长过程，从总体上看，美国企业是最一帆风顺的，其可比较的连续成长时间之长是举世无双的。直到1980年前后，美国企业才遇到了真正的竞争挑战——日本企业及欧洲企业的兴起。例如，麦肯锡公司的一份调查报告指出：1980年美国汽车企业的制造成本是日本企业的2倍。整个80年代，美国企业界和学术界都在反思、讨论这一威胁与挑战。核心能力理论则是这场深刻的讨论结出的一个最丰硕的果实，并直接推进了企业战略理论的发展。
在企业战略理论进展中，60、70年代重点是基本构架及多元化战略，80年代是波特（M.Porter）的竞争优势与战略，还有日本模式。核心能力在这些理论的基础上又前进一步，其主要特点如下：①核心能力理论不是简单批评或反对美国企业60、70年代的多元化扩张浪潮，而是提出一种可称之为围绕核心能力的适度多元化战略。②波特的理论偏重企业外部战略环境的分析，而缺少企业内部能力及战略资源投向、成本、绩效的分析，核心能力理论则较完美地将内外因素分析融于一体。③在企业战略理论中，核心能力理论首次提出：全球竞争条件下企业的十年期战略优势问题及解决方案。④核心能力理论从企业战略的角度，将日本企业与美国企业在管理上的优点融为一体。