一、无处不在的“培训”
佳都国际每个部门的职责明确，即使这样，组织如此庞大的员工队伍的培训也不是件容易的事，并不是所有的培训都由培训经理来完成，佳都国际首先把专业培训分到各个部门。比如销售人员有自己的销售任务，产品经理要想帮助销售人员完成销售任务，要想帮助销售人员达到目标就要对他的成员进行销售技能的传授，这个过程就是个培训的过程，所以这个部门经理就是培训师。而培训经理主要负责员工的入门培训、企业文化的传播等大的方面，同时对整个培训进行统筹、协调、实施、跟进、评估。因此，佳都国际要求每个管理者都要成为培训师，从这个意义来讲，佳都国际的培训无处不在。
二、完备的“外训”系统
佳都国际已经建立了一套完善的外训系统，这主要表现在两个方面。
首先，佳都国际会定时请一些高级培训师来授课，比如对员工的企业忠诚度、职业操守、领导的艺术等的培训。这种“请进来”的方式效果显著，尤其对企业难以解决的一些内部矛盾很有帮助，因为，企业管理者在不少时候都是“当局者迷”的。
其次，公司会根据员工的需要送员工到外面的培训机构去进行专门的培训，比如去进行短期的课程培训或是到大学接受再教育等，这种切合员工需求的培训是最受员工欢迎的。
三、培训的艺术
员工最好的培训师就是他的直接上司。国外有一分钟的管理艺术之说，它包括一分钟目标、一分钟批评、一分钟表扬，这其实比任何一种培训都重要。举个简单的例子，员工完成了一项方案，作为他们的上司能立即给予表扬，这样员工不仅知道了这件事该这样做，而且下次做得会更有热情；如果方案不完善，上司的提醒会使他改进，从而改变错误的行为方式，这种方法在培训中是最直接有效的。不管是内训还是外训，佳都国际的最终目标都是使每一位员工都能在这种培训下成为行业里最棒的。
四、培训的价值
企业是否成功是以百年来算的，世界前500强企业都超过了一百年。俗话说“十年树木，百年树人”，那么以人为本的企业不也得用百年来建立吗？由此，一个企业如果想做“百年老店”，对员工的培养是绝对不能忽视的。
从管理者的角度讲，一个管理者是否成功，要看他的存在是否能使企业一如既往地朝良性方向发展下去。朝好的方向发展靠什么呢？就是靠对企业员工的培养和训练。就是基于这样的认识，佳都国际才如此重视对员工的培训。
IBM：做完美的IBM人
IBM是信息产业中有代表性的企业，人们称它为“教育产业”。这是一个自员工进公司到离开公司都要经常反复进行教育的公司。其教育方法也不同于一般公司的那种马马虎虎的教育。他们是彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，以期培育成完美的IBM人，这点正是与其他公司的不同之处。
公司认为，通过对员工的反复教育，不仅可以提高IBM员工的能力，也可以使员工具备作为一般市民的修养。
如果IBM的员工被评价为优秀市民，这也就是对公司的高度评价，其结果也与公司事业的发展相联系。
因而，在IBM，对临近退休的员工，也要进行教育进修。不过，在这种情况下，进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强营业方面的教育。说得更准确一些，是为了提高作为IBM的员工或作为曾在IBM工作过的员工所必须具备的教养和知识而举办的学习会。
若在一般的公司，就会认为“退了休的人，就没事了”，恐怕不再考虑退休后的事。而IBM则希望得到“该人不愧曾是IBM的人，各方面都很干练”的评价。
IBM的退休人员确实在不断增加。这些从IBM退休的人们分别去各地度晚年，在步入人生第二阶段的时候，不知不觉间就会宣传对IBM的信赖和表现出其所具有的智能。也就是说，把长期无偿宣传IBM的种子撒在全国各地。IBM公司就是能看到这么远。
这种学习会常常邀请各界权威人士前来参加。因此，出席这种学习会的除了要退休的员工外，还有各部门的管理人员，有时甚至董事、经理等也出席。
IBM教育的特征在于，不仅是现职人员，甚至连已经离开公司的人也作为对象。员工在进公司的同时，首先必须接受新员工教育。新员工教育涉及IBM各工种的大致情况，一般大约要进行3个月。
然而，进入公司后，从第一年到第三年之间，要实行一种称之为入厂教育的再教育，为造就IBM人而逐步地“加工”。5年后，还要接受骨干员工教育。
这样虽然经过了充分训练，但是在这个期间，还要随时参加很多讨论会、学习会、讲演会等，所以，如果认为在入厂教育后就“不会再有进修了”，那就大错特错了。
人性育人术（一）——洞察下属的学习需求
了解下属的学习态度
下属如果有幸在热心教育的领导底下工作，定能增进能力，比起在不热心教育的领导底下工作有利多了。因不热心教育的领导不愿多花时间训练下属，在他们心目中认为教育训练等于是浪费时间。这两者相较之下，前者定可造就高水准的绩效，这种成果是由领导对属下的教育关心而来的。
由测验结果得知，下属人员对领导的热心教育程度也有意见：
（1）若只循老经验依样画葫芦学习，自己的工作到底与其他工作有何关联，自己都不清楚，如此萧规曹随般地工作总有令人厌烦的一天，最好能更广泛地教导。
（2）把握工作重点，并教导我们应使用何种方法才能与其他部门相配合。
（3）希望能详细教导我们有关其他单位的工作。
（4）多给我们学习、研究工作的机会。
（5）希望训练我们从事上级的工作。
下属人员可由领导处学到对工作的认识与做法，并可由老前辈处学习实际工作方法，且在吸收技术与知识的过程中学会如何经营企业，思考工作时可能会产生何种问题，同时明白一切作业都要配合实际工作情况。举例让他们学习，这种经验可使员工对于将来可能发生的问题增加预测能力，让他们发挥解决问题的智慧。
不过有时亦可采取放任的态度，配合其成熟度给予适当的工作，此后再训练他更高一级的知识与技能。在这种教育训练过程中，不能过分呵护，否则会抑制他们的成长。有时不妨撒手不管，养成他独自研究的习惯，训练个人的执行力，这点很重要。你不妨出个研究的题目让他自行解决，有时也可反问他：“依你看应如何？”即使下属失败了也不要急着过去帮忙，直到他独自克服困难为止。这种做法也许稍为严苛，却很有价值。员工由于自己的努力而解决了问题，内心将充满成就感，更会领悟到只要努力就能完成事情的道理，使他慢慢产生自信心。
对于过分呵护的领导，属下认为既然你已给予我这份工作，就应让我独立完成，否则等于扼杀了我的成长，领导绝对必须注意此点。
让下属产生学习的心理需要
这是有关自我启发的问题。
所谓自我启发，意思是说，为了提高个人的能力，自拟计划而实行，以便达到某个目标。
在学生时代，任何人都有一些擅长与不擅长的学科。例如，喜欢英文的人，总是自动购买参考书，上电视讲座的课。讨厌英文的人，即使父母怎样激励，就是鼓不起劲来，对参加补习或是请家庭教师，都抱着“退避三舍”的态度。因此，英文成绩总是不与“努力”的程度成正比，常常为低分而大为头痛。
从这个体验不难知道，自我启发的特征，在于唤起学习意愿。因此，开发能力的根本，在于自我启发。
话是这么说，自我启发也有缺点，那就是，只学习自己有兴趣的事。另外，学习意愿的程度，以及借此想达成的目标（水准），也因人而迥异。
因此，领导干部（管理人员）在平时就得对“希望做什么工作”之类的事，有个详尽的了解，对部属的希望、能力、性格等做全盘的分析。
然后告诉部属说：“你如果要做你一心想做的业务，就得对目前所做的工作中的那些部分，好好下工夫呀。”
如此这般，在适当时机要做这样的指导，好让他对工作发生兴趣，自动产生学习的意愿。
你应有的解决方法是要解决你的问题，就得依照下列方法处理。
（1）好好反省下面缺点：①是不是从不考虑到部属的愿望与意向？②是不是只站在自己的立场，片面认为部属应该对目前的工作再下工夫，不必谈其他？③是不是只知以说教方式，劝他说：“从事任何工作都要自己拿出热忱来学习。”
（2）工作分配时要考虑到让部属负责一直想做的工作。即令无法马上做到，至少也要有“待机而行”的计划。
（3）部属如果希望做某种工作，你就先给他一些课题，让他去研究。事后，还得令他提出研究报告，并且给以适切的指导。
（4）如此反复，让他体验到“学习的乐趣”。
鼓励成员的进取精神
下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之地做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，矢志进取，但一朝受挫就意志消沉一蹶不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。
所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体使领导事业成功的关键。
对于那些易满足于现状的人，要让他们看到还有更美好的东西还等着他们；对于那些一有成绩就骄傲的人，要告诫他们，这只是万里长征走完了第一步，以后的路还很长很长；对于那些易受挫折的人，要告诉他们“不要为打翻的牛奶瓶而哭泣”，明天太阳依旧从东方升起。这样的领导者才会是一个成功的领导者。
明朝名臣张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在13岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予“举人”。这时，湖广巡抚顾璘正巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道：“让其落第。”原来，顾璘是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。
张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在3年后取得举人。张居正的成功也说明了进取的重要性，而这一点正是深益于其“老上级”顾璘的鼓励。
人性育人术（二）——润物细无声的秘诀
有诗云：随风潜入夜，润物细无声。说的是春雨对大地万物无声的滋润。培育人才也如同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉地传给自己的下属，而下属没有从领导那儿索取什么技能，但却发觉自己能力提高了不少。这就是润物无声的作用。
耳濡目染，润物无声
领导往往带几个副手跟自己一起工作。他不明确地告诉大家“你们该怎么做”，而是沉默不语，仿佛说：“看我做就知道了！”于是领导就自己动手做给下属们看，下属从中知道干事的方法，或者下属们自己去做，领导在一旁加以指点，久而久之，下属的能力就不知不觉地提高了。古人说：“强将手下无弱兵。”此话正说明了这个道理。
这种润物无声的育人方法其中重要的一点就是为下属创造一个良好的育人环境。有一个精明能干的领导带领大家工作，又有一个良好的工作氛围，这样下属整天耳濡目染，自然就会更进一步了。这如同下棋，跟一个棋艺差的人学一定进步不大，要想有更大的进步就必须跟高手一起杀它几回，自己的棋艺自然不自觉地就提高了。
能干的领导必有能干的下属，这是由于一方面能干的领导善于选人，另一方面能干的领导对下属起着巨大的影响作用。
叩开原子大门，率先进入原子核领域的英国科学家卢瑟福，被人们誉为原子核物理之父。他先后任教于加拿大麦吉尔大学、英国曼彻斯特维多利亚大学和剑桥大学。他不仅自己由于在元素蜕变和放射性化学方面的研究获得了1908年的诺贝尔化学奖，而且他的学生和助手先后有十余人获得了科学界的这项最高奖赏。这在科学史上是史无前例的。卢瑟福及其学生和助手的成功主要是卢瑟福在自己的工作过程中时时处处地影响着自己的学生和助手，从而使他们成为尖端的科学人才。一个典型的方法就是：卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的“检审”。学生通过阅读他的科学研究的报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。
这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒骄戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，“随意潜入心，育人细无声”。