员工为什么不听你的
领导要带领、引导员工共同把事情做到、做好。
在领导的职责之中，很重要的一条就是向你的员工提出要求，让他们去把一些工作做好。要当好领导，除了不能“瞎指挥”，也就是你所提的要求必须“合理”之外，最重要的莫过于“说话有人听”了。
要做到“说话有人听”并非易事。因为对人不能像对机器一样，用按电钮的方式操纵，所以当你提出要求时，员工的反应可能是：“我为什么要听你的？”或者当你对员工的不当行为作出了评价之后，员工即抱着“走自己的路，让你去说吧”的态度；甚至当你运用赏罚大权时，员工却表示：“不稀罕你的奖赏，不在乎你的惩罚。”遇到这些情况，你该怎么办？这是每一个领导者都无法回避的问题。
在社会心理学中有一种关于“态度转变”的理论。这一理论认为，人的态度从“拒绝”转变为“接受”一般要经历三个阶段：第一个阶段是“依从”，第二个阶段是“认同”，第三个阶段是“内化”。
“依从”，是指一个人出于对赏罚的考虑（即单纯地为了得到奖赏，或纯粹是为了避免惩罚），而违心地接受那些他原本不愿意接受的外来要求。
“认同”，是指一个人因为对提出要求的那个人有好感，愿意与他保持一致；或与提出要求的那个人有着良好的关系，认为应该与他保持一致，所以才接受他所提出的要求。
“内化”，是指“外部的”要求已经转化为“内在的”要求，即别人对自己提出的要求已经转化为自己的、自觉的要求。
“依从”是一种很勉强的“接受”，而且很可能是“阳奉阴违”的“接受”；“认同”实际是并不是对你所提出的那些“要求”的接受，而只是对你“这个人”的接受；只有到达“内化”阶段，才真正是对你所提出的那些要求的接受。
当员工由于“依从”而接受领导者对自己提出的要求时，他们认的是“权”；当员工由于“认同”而接受领导者对自己提出的要求时，他们认的是“人”；当员工由于“内化”而接受领导者对自己提出的要求时，他们认的是“理”。
作为一名领导者，你究竟依赖什么去做好领导工作，靠什么来保证“说话有人听”呢？是靠赏罚、靠关系，还是靠自觉？
靠赏罚，让员工认“权”，只是一种低层次的管理。因为，在这种情况下，员工“听话”并不是心甘情愿的，而是靠赏罚来维持的。一旦你手里没有了“赏罚权”，他们就不会再“听你的”。特别重要的是，在这种情况下，员工一旦离开了你严密的监督，那他可能就不会按照你提出的要求去做了。
靠关系，让员工认你这个“人”，显然要比他们只是认你手中的“权”好得多，但这也只能是一种中等水平的管理。
只有当员工能够认“理”，能够自觉地接受正确的东西，抵制错误的东西，管理工作才真正算是达到一个高的层次。
能让员工“内化”你的要求，让他“认理”，让他“自觉”地按照你的要求去做，当然最好不过了，但是这并不像说起来那么简单。
假如你是一位新上任的领导，你的员工对你还不够了解，还谈不上与你有多好的关系，并且他们还做不到“自觉”时，那你就只能靠赏罚了。只要你赏罚分明，并充分尊重员工，那你可能很快就会“打开局面”，树立起良好的个人形象，赢得大部分员工的“认同”。到了这个时候，你就可能会少靠“赏罚”而多靠“关系”了。
管理的一半是培养人
认真推敲起来，“培养”、“管理”等词语的含义都不是很明确。
比如，当有人这样问你：“你在管人（培养人）吗？”你既可以毫不犹豫地回答“当然在管人（培养人）”，也可以回答“没有培养”。可见“培养”一词是如此含糊。如果不了解管人、培养人的真谛——不懂得怎么才是培养、怎么管好人，当然也就无所谓管理行为和培养的行动。
培养的最终目标在于使一个人具备企业人或社会人的成熟程度。对实际从事这种培养工作的人来说，应掌握这样一个简明定义：“所谓培养，即促使对方发生变化。”
在通常的情况下，人们会很赞赏这种断然的见解。可以说，这是从培养的结果来解释培养的见解，因为不管付出多大努力，只要对方毫无变化——没有实现使其改变的目标，就等于没被培养。
这里所说的“促其发生变化”，当然是指使人不管是作为社会人或企业人，都能向着更好的方向转变。转变的要点大体分为三个方面。
（1）纠正其怪癖
主动接近属下或晚辈，改变他们身上的不良习气和行为习惯，直到令人满意为止。诸如不懂交际、不善配合、忽视汇报等，假如对这些怪癖不管，不仅会影响群体的工作效率和信用，也会使本人失去周围人的信赖。
（2）提高其新的能力
今天不是昨天的简单复归，明天也不是今天的平庸延伸。过去做不到的事，现在应该努力争取做到，要使属下逐年提高这种能力。大家的工薪年年在递增，加上谁都有向上的进取心，所以全体员工年年都应该提高新的能力。衡量一个人是否掌握了新的能力，判断标准体现在两方面：自认是一方面，另一方面是从领导者的角度来观察、评价，看一个人是否对工作树立起必胜的信心。
（3）改变其态度
改变其态度，即对事物的想法和所采取的态度是否发生了变化。这种变化指的是：一个人虽然过去工作无计划，蛮干倾向严重，然而近来却一反常态，做任何一项工作都事前充分准备，从一开始就处理得井井有条，而且能一气呵成地干下去。又如，承担一项未做过的工作时，过去总是畏缩不前，以“不会”作为借口，然而近来却像换了一个人似的，信心百倍，敢于向工作挑战。
培养就是这样促其发生变化的。如果在理论上毫不含糊地明确培养的意义在于此，而且在实践上也是这样去改变一个人的习惯、态度，以增强其能力，就可以毫不夸张地说，自己是在真正从事这项有意义的工作。
这时，再重复方才的提问：你在培养人才吗？
显然，你不会再作出先前的那种空空洞洞、似是而非、模棱两可的回答了。
吸引人的永远是利益
如果你要督促下属改变想法，按你的方式工作，最好的办法就是告诉他这样做会有什么好处，而不要絮絮不休地告诉他你那种工作方式的特点。记住：没有人会对特点感兴趣，即使它有多么特别，因为吸引人的永远是利益。
总之，你在督促下属工作时不要向下属摊派工作的特点，而要推销利益。
不知你看没看过这样的商业广告：“我们的目的是这个月内要出售一大批汽车。今天就请你来看看我们，帮助我们达到我们的目的。我们想卖给你一辆汽车。”你对这些话有什么反应呢？是否无动于衷？你会说：“我对厂家要卖多少辆汽车丝毫不感兴趣，对他们要打破什么样的销售记录毫不在意，他们的目的和我有什么相干，他们希望的事情与我不发生任何关系。我需要的是他告诉我买他们的一辆汽车我会从中得到什么利益。我想知道的是与我有关的事，我只对自己需求的事感兴趣，而不是对他们需求的事感兴趣。”
为了获得驾驭下属的卓越能力，你有必要既作推销员又做经理。你想推销什么？你自己？你的思想？你的方法？你的程序？如果你想让你的下属抛弃他们的旧思想，接受你的新观点，你就不能采用上面那则推销汽车的电视广告的做法。你的下属根本不关心你想怎样，不关心你想达到什么目的，不关心你想打破什么样的记录，他们想知道的是他们在这之中能够得到什么。你必须得告诉他们，接受了你的思想之后会得到什么好处。人们往往不愿意轻易放弃自己的思想，除非他们确实相信接受了你的新观念之后他们会得到更多的好处。
利益是人们最关心的事情，每个人在按照上司要求做一件事情的时候，首先考虑到的就是他将会得到什么好处。
利益永远是下属最感兴趣的东西，它无可替代。
让下属喜爱他原先讨厌的东西
美国心理学家华曾以条件反射为基础创立了行为主义的心理学派，他曾经大发豪语：“只要给我一打小孩，我就能按照大家的愿望，把他们塑造成军人、教师和商人。”他的话未免太傲慢了，不过他的方法也有可取之处，至少他能造成惧怕老鼠的猫，也能使一向讨厌狗的小孩转而喜欢狗。他先把一个玲珑可爱的毛皮状物品递给一向讨厌狗的孩子玩，待他玩腻之后，也就是在心理上适应了以后，再使他接触类似小毛皮状物品的小狗，不久再让他一面接触大狗，大人一面从旁褒奖和鼓励，那么这个孩子就会慢慢地不畏惧任何的狗了。
在日常生活里，一个人如果怕狗，也自然会怕小狗，甚至对那些类似狗的动物看了都觉得不舒服，因而对于毛皮状的东西也表示反感。如要改变这种心理或习惯，首先要让他多接触那些与讨厌之物相关联而不会产生厌恶感的东西。例如有的人不喜欢数学的计算问题，接着他也会讨厌应用问题，甚至一看到有数字的物理、化学或统计等科目，他就头疼或畏惧。老实说，这一类的学生实在太多了。这时候应该让他先去接触统计，因为他对于这个阶段的反感不太强烈，每让他读一遍，就给予适当的鼓励，只要他自己能慢慢地适应，克服比较简单的苦恼意识，接着再让他从理化类的数字问题倒推回去，逐步向后推展，那么他就可能不再厌恶计算问题了。管理者在对待有恐惧感的下属时常可使用这一方法。它的妙处与登山训练相似，先从斜度不大的坡面开始爬登，再慢慢地爬到山顶上去。这样下属往往能够出色地完成上级交代的任务。
认清现代人才的毛病
时代不同了，人才的特点也各不相同，以往那些传统的优点已不复存在，而新的时代特征在人才的身上也表现得十分突出。现代人才大多讲究个性，他们的优点突出，缺点也同样突出。使用现代人才之前，必须对现代人才的下列缺陷有一个充分的认识。
①缺乏耐性。这是几乎每个刚毕业的新一代人才都有的缺点。因为年轻，所以这种新一代人才大多能想出很多很好的创意，但是要他们将之付诸成完整的计划，只有很少的人才能做到。
这类新一代人才办事往往只有五分钟热度，一旦遇到挫折或是出现问题，使事情不能顺利进行，他们常就会放弃，半途而废，这样是成不了大事的。
②光说不做。这是很多人给新一代人才的评价。
刚毕业的新一代人才因为没有什么社会阅历，也因为年轻的关系，很多事都是想当然，信口开河，说起来头头是道，滔滔不绝，自以为别人都会因此而敬佩自己，但实际上却常会事与愿违，遭到大家的鄙视。
有个笑话是：一个人在旅客休息室里夸夸其谈，“这个名人我认识”，“那件事我熟”，“我可以帮你解决这个问题”……他弄得大家都不能好好休息，大家都很烦他。这时有个人故意问他：“说件你做不到的事，我们帮你做。”那人却回答说：“好，我付不起旅馆的房租。”
那个人就像某些新一代人才，连最基本的事——付房租都做不好，还在那夸夸其谈，又怎么能使别人信服呢？
③逃避责任，找各种理由开脱自己，也是企业新人常见的缺点。因为涉世不深，新一代人才常常害怕承担责任，又因为刚进入新公司工作，不想留下坏印象，所以新一代人才总采取逃避的态度，找理由开脱自己。
可是新一代人才并不知道，很多时候他们所谓的“理由”在其他人看来并不称其为理由，他们只是强词夺理罢了。
性急吃不了热豆腐
某员工有个不好的习惯，你已经提醒过他应多加注意，而他也表示已经知道。但是不久之后他又犯了相同的毛病，你因而生气地认为，提醒他实在是毫无作用。事实上，这种想法是不对的。
改掉不良的习惯，虽然比起培养新能力，或让一个人改变态度，所花费的时间会比较短，但最起码也需要一个月的时间，长一点的话可能需要一年左右，需要不断重复地提醒他。因此，你为了员工一时无法改变的坏习惯而生气，实在是毫无道理的。因为坏习惯已成为对方的生活习惯，他只是无意识地做出这个动作，根本完全没有恶意。这一点，你只要想想自己的情形，应该很容易了解的。
认为只提醒一次，对方就可以完全改掉不良习惯，这种想法是错误的。平常你如能心平气和地用冷静的态度重复提醒员工几次，他的坏习惯自然就会消失。如果你认为他无药可救，这就等于承认本身的失败。
培育人才是需要耐心的。由于工作和时间的基准不同，所以耐心地等待自然的改变是很重要的。一般的管理者都有性急的倾向，这对于培训人才是有百害而无一益的。因此，育才的成败取决于你是否能以时间为基准而把工作和人分开。
育才就像从事农业生产，要花足够的时间才能完成。同时，也要在各个季节做各种必要的培育。最后，还要耐心地等待它开花结果，一点都不能性急。也就是说，要心平气和、不断地培养，并且有耐心地等待植物茁壮成长。用这种方法，因为需花费很多的时间与心思，所以看见开花时就会特别的喜悦。同时，这种培养人才的宝贵经验是任何东西都无法取代的。
对下属不能事事求完美
世界上很少有百分之百完美的东西。即使我们自认为是百分之百完美的时候，实际上也未必就尽如人们想象的那样。日常使用的“完美”一词，往往不过是“很好”、“非常好”的代名词罢了。追求百分之百的完美，在很多情况下都是苛求。
领导在管理下属的时候常犯的一个错误即是苛求别人，期望尽善尽美。其实，如果每件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。常会听某领导说这样的话：“好吧，我承认世界上很少有百分之百完美的东西，但我追求完美没有错吧？”
是的，对于个人来说，追求完美的境界无可厚非，但以这样的标准要求下属则勉为其难。
现实生活中有一些人喜欢追求完美，他们往往有强烈的向往，也肯为之努力，不过到后来便变得灰心失望，一蹶不振。而领导苛求百分之百完美的危害还不止于此。
领导管理下属，要根据对象和具体事物给予适当的评价。有些事必须要求完美，比如，写收据的时候就必须要求百分之百的正确，不能潦草，也不能涂抹。一张贰万元的支票，如果不在贰万之后写上“整”字，看似不错，却不能允许这样的马虎。凡是诸如此类不是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进。
但并非每件事都要如此，凡事都有个合格标准，而这个标准和尽善尽美有点距离。就像入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会只录取各科都是满分的学生。所以，如果下属所做的每一件工作都要以满分为目标，反而会影响他们的工作效率。
试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都像练习书法一样，行文不仅要清楚，而且要像散文一般，又要求简洁，如此一来，恐怕一天都无法完成一份报告。少写几份报告或许事情还不算太大，但若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？
对每件事都要求满分，大多数下属都办不到的。这么一来，要指责的事就会很多。有的领导喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头；有的领导喜欢朴素，下属衣着稍有不慎就会被他指责。
领导切记：当你指手划脚地把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。