第6章第3节把精力放在最具“生产力”的事情上
当你面临很多的工作，不知如何着手时，当你耗尽全身的精力，工作效率仍然提不上去时，当你为花了太多的精力做没有多大意义的事而懊悔不已时，我们应该反思自己是不是将精力放在最具“生产力”的事情上。“眉毛胡子一把抓”，最终的工作成效只能用“折腾”概括。
“分清轻重缓急，设计优先顺序”，优秀员工都是以分清工作主次来统筹安排精力和时间的，把有限的精力和时间用在最具有“生产力”的地方，这是他们比别人更优秀的奥秘所在。
如果一个人解决问题不懂得从重点问题入手，就等于没有主要目标，那么他做起事来的效率必然会十分低下。相反，如果他抓住了最具“生产力”的主要矛盾，解决问题就变得容易多了。
查尔斯是一个具有重点思维习惯的人。他于1970年加入了凯蒙航空企业从事业务工作，3年以后，美国西南航空企业出资买下了这家企业，查尔斯先后担任了市场调研部主管和企业经理。他由于熟悉业务，并且善于解决经营中的主要问题，使得这家企业发展成北美第一流的旅游航空企业。
查尔斯的经营才能得到了企业高层领导的高度重视，他们决定对查尔斯进一步委以重任。航联下属的一家国内民航企业购置了一批喷气式客机，由于经营不善，连年亏损，到最后就连购机款也还不起。1978年，查尔斯被调任为该企业总经理。担任新职的查尔斯充分发挥了擅长重点思维的才干，他上任不久，就抓住了企业经营中的问题症结：国内民航企业所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。查尔斯将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举一出，很快就吸引了大批旅客，载客量猛增。查尔斯任主管后的第一年，国内民航企业即扭亏为盈，并获得了丰厚利润。
查尔斯认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，企业的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但庞大的“空中巴士”无法满足他们的这一愿望，尽管DC-9客机座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是DC-9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，旅客只好去转乘巨型“空中客车”。查尔斯把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，开辟了奥斯陆—巴黎之类的直达航线。
与此同时，查尔斯的另一举措也充分显示了他的重点思维能力，这就是“翻新旧机”。当时市场上的那些新型飞机引不起查尔斯的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC—3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可以随身携带更多的小件行李。查尔斯清楚他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。西南航空企业拿出1500万美元(约为购买一架新DC-9客机所需要费用的65％)来给客机整容，更换内部设施，让班机服务人员换上时尚新装。企业的DC-9客机一直使用到1990年。靠着那些焕然一新的DC-9客机，招徕越来越多的旅客，当然，滚滚财源也随之而来。
查尔斯是善于重点思维的典范。成功人士遇到重要的事情时，一定会仔细地考虑：应该把精力集中在哪一方面呢?怎么做才能使自己的人格、精力与体力不受到损害，又能获得最大的效益呢？把精力集中在重要问题上，从重点问题上寻求突破，是高效能人士的一项重要思维习惯。
拿破仑?希尔认为，“正确的思维方法应遵循两个原则：第一，必须把事实和纯粹的资料分开。第二，事实必须分成两种，即重要的和不重要的，或是有关系和没有关系的。”
在达到你的主要目标的过程中，你所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的，而那些不重要的则往往对整件事情的发展影响不大。某些人忽视这种现象，那么机会与能力相差无几的人所作出的成就大不一样。
那些有成就的人都已经培养出一种习惯，就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们比一般人工作得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事情中抽出重要的事情。
因此，当我们将自己的精力放在最具“生产力”的事情上时，我们会发现自己的工作效率竟是如此之高，工作状态竟是如此轻松。当看到周围的人还在无效率的工作中“折腾”时，我们已经成为高效能人士了。