书城管理金科玉律:管理中不可不知的101条黄金定律
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第51章 波特定律——只盯着下属的失误,是管理者最大的失误

法则释义

英国著名的行为学家L·W·波特,通过对管理行为的观察得出了一个结论:当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这就是管理学中的波特定律,它旨在告诉管理者:一味地盯着下属的失误,只会令他们更消极地对待工作。但凡优秀的管理者,都具有一颗宽容的心,将下属的失误当做一个新的起点。

在企业发展的过程中,新员工由于不懂行规,往往会提一些错误的建议,或者做一些不正确的事。此时,管理者即使知道下属提出的意见是错误的,最好也不要直接指出来,而应该谦虚地接受并表示感谢,以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果新员工的积极性受到挫伤,以后就再也不敢提意见,也会没有了创新的胆量,这将是企业的损失。

针对这条黄金定律,管理学专家曾做过一次企业调查:当你犯错以后,你认为管理者什么样的态度你更容易接受,或者更有利于你工作的改进?结果显示,有70%的人选择了单独批评与善意指导。从这个结果中不难发现,批评只是手段,解决错误才是目的。因此,管理者不能只盯着下属的失误,而应当想办法避免这些失误,否则下属的失误就会变成自己最大的失误了!

经典案例

索尼公司的总裁盛田昭夫,对于员工犯下的错误通常都会以宽容的态度去处理。这种独特的人事管理哲学,使整个公司充满了活力,大批优秀的人才脱颖而出,为公司创造了辉煌业绩。

这一天,索尼公司旗下一家公司的总经理急匆匆地去见总裁盛田昭夫。

这位经理一见盛田昭夫便开始抱怨:“公司里总出现点差错,但又找不出该负责任的员工,如果继续这样下去,失误一定会越来越多,因为发生了错误可以不用承担责任。”盛田昭夫看着这位经理,微笑着说:“其实,找不出犯错者是件好事。”他解释道:如果真找出了犯错的员工,严厉的后果势必会影响其他员工,而这种怕错的情绪,会使员工在以后的工作中缩手缩脚,不敢再创新。

盛田昭夫接着说道:“员工不可能不犯错误,从长远来看,这些错误还不至于动摇整个公司的利益。但如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会,也许会就此一蹶不振,更谈不上为公司做出贡献了。因此,只要犯错误的原因被找出来公之于众,无论是犯错的人,还是没犯错的人都会铭记在心。”

盛田昭夫还告诉这位总经理,即使找出了这个犯错的人,也不好处理。如果这个人已经在公司里干了一段时间,即使将他开除也于事无补,公司还要另找一位熟悉情况的员工接替他;如果他是一位新员工,犯点错误也是正常的,公司是处分还是不处分呢?若处分重了,可能会产生负面影响;若处分轻了,又显得公司不够公正。所以,没找出那个人是件好事。

面对盛田昭夫的宽容与明智,这位总经理深受触动,从此以后,这位总经理再也没有去寻找犯错之人。而索尼公司在盛田昭夫创造的自由豁达环境中,始终保持着不断追求“更有特色”传统。

智慧启迪

通常当下属犯错时,管理者都会严厉地批评一番,甚至有时还将他们骂得狗血淋头,似乎只有这样,才能起到杀一儆百的作用,才能体现规章制度的严肃,才能显示出管理者的威严。殊不知,过于关注下属的错误,尤其是一些非根本性的错误,不但会挫伤他们的积极性与创造性,更会激起他们的对抗情绪,进而产生不利于管理的效果,巧妙地解决问题才是最明智的选择!

承担属于自己的责任

作为一名管理者,下属犯下的错误其实也是自己的失职,从某种程度上来说,是管理上的失误。因此,管理者应该主动承担起属于自己的责任,然后检讨下属犯的错误是否有自己疏忽的地方,认真思考是指导不到位还是监督上出了问题。这样做有利无弊,一方面管理者通过这次错误自我升值,另一方面还能获得下属的佩服与信赖。

以宽容之心理解下属

当下属犯错时,先不要急着去批评他,而应站在他的立场去想一想,是否这是个不可避免的错误,并协助他寻出错误的根本原因。如果发现他不适合目前这份工作,不妨帮助他完成角色的转变,或询问他需不需要换一份工作……如此宽容的处理方式,下属一定会在今后的工作中努力地避免失误。

有技巧地进行批评

犯错就应当受到批评,但一定要把握好尺度,并讲究必要的批评技巧,如尽量不要简单重复地批评,应换个角度与说法;也不要陈年旧事都挖出来数落,这样只会让下属反感;亦不要在大庭广众之下批评,应尽量私下单独进行;更不要让下属感觉对人不对事,最好能够让下属在赞美或肯定中愉快地接受批评。