法则释义
法国著名的组织学家N·D·卡那，通过多年的经验积累提出：一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。这就是被管理界称之为卡那定理的黄金定律，其旨在告诉管理者：一个完善的企业结构，才是提高企业效率的根本；只有健康的机体，才能成就健全的机能！
所谓企业结构，是指为实现某一共同目标而对工作任务进行的分工、分组与协调合作，每个企业结构的设计，都会直接影响到其目标的实现，并且在很大程度上决定着目标完成的时间、质量与数量。一个适合自身发展的企业结构，往往能让企业的效益大幅提升。
对于一家企业而言，内部的结构对于自身的发展，有着至关重要的意义。机构的稳定性与实用性，往往是企业迈向成功的重要标志。实际上，管理者的中心任务，就是将企业中的各个部门，有效地整合在一起，让各部门之间协调发展，进而提高企业工作效率，让企业的发展更加顺利。
然而，在现实生活中，对于不同的企业，其内部结构对自身会产生不同的影响。因此，管理者在设计企业结构时，一定要从自身的实际情况出发，绝不可盲目套用别人的成果，即使其已经被多数人证实过，也应该结合企业的需要，否则，便很有可能会适得其反！
经典案例
20世纪80年代，与其他企业一样，海尔公司实行的是“工厂制”。1996年，海尔集团正式宣布成立，并开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部与分厂四部分组成，分别承担战略决策与投资评估、专业化经营发展评估、利润计算、成本计算的职能。
有人说，海尔公司在很多方面都明显带有GE的痕迹，事实也的确如此。海尔事业部制的建立，在很大程度上都是学习与参考了美国GE管理体制的结果。在这样的企业结构中，海尔在短时间内销售额就得到了大幅度增长，但每股的红利并没有随着增长，而且，公司的投资回报率也下降了。
面对这种事业部制的局限性，海尔掌门人张瑞敏决定，对这种结构进行变革，取而代之的是一种“联合舰队”式的运行机制，即以海尔集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团中对内是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务、企业文化等方面却归集团总部统一安排和调整。
对于这种运行机制，张瑞敏曾进一步解释道：“集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。”也就是说，各公司可以“各自为战”，但却不能“各自为政”。
在论述海尔集团结构的变迁时，张瑞敏并没有盲从于国外的先进管理经验，而是在不断吸取外国先进管理经验的前提下，结合自己企业的特点与中国的实际来通盘考量，最终设计出了一种具有“海尔特色”的运行机制，也成为海尔这支“联合舰队”得以披荆斩棘、迅猛发展的重要保证！
智慧启迪
在任何一家企业中，如果没有健康的机体，就不会有健全的机能。换句话说，如果下属没有一个良好的工作环境，他们就不可能有高效的工作激情。因此，管理者必须为下属创造一个合理、科学、健康的企业结构，以便于他们可以畅通无阻地为企业创造财富！
确定职能部门
一名优秀的管理者，应把握企业内各个子系统间的相互关系，并通过目标功能的分类、合并来确定职能部门。要做到这一点，就需要将一个职能管理部门，作为主要的责任承担单位，负责企业合并子系统目标功能的协调与汇总。由于不同的单位，部门或岗位角色都承担着不同子系统的目标功能。因此，为了使管理更加轻松自如，管理者应该首先确定企业的职能部门。
平衡工作量
在企业管理的过程中，工作量过大的部门，往往会造成管理跨度过大的问题，工作量过小的单位、部门，又会出现管理跨度过小的局面。对此，管理者应根据不同部门承担的目标、任务，进行合理的分析研究，确定各部门的工作量。在这个过程中，要做到公平、公正，从客观角度出发，绝不可凭自身的好恶来判断。一位优秀的管理者，势必懂得通过不同部门间工作量的平衡，来实现管理跨度的合理化。
确立岗位的设置
在管理企业时，管理者不应设置过多的岗位，应使所有工作尽可能集中，以避免过于分散，进而降低企业的成本。岗位职责的划定一般分为主责、部分和支持三类，主责是指某一个人所负的主要责任，部分指只负一部分责任，支持是指责任很轻，只协助他人的人，岗位职责的划定一定要区分好这三者。另外，管理者在设置岗位时，要避免岗位之间责任交叉、职责不清的状况，对于一项工作只规定一个主责，其他人承担部分或支持责任即可。