法则释义
克莱斯勒原总裁艾科卡在总结自己成功的经验时提出：我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人，他们是一些渴望工作、勤奋向上的人，这些人总是想干得比别人期望的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。这就是被管理界熟知的艾科卡用人法则，其旨在告诫管理者，要想获得更优秀的人才，就必须建立一套能够让人才脱颖而出的机制。
任何一家企业的内部人事流动，都会对下属的工作积极性产生一定程度的影响，因此，大多数不断发展的企业，势必会遇到这样一个问题：怎样将人才留在技术岗位上，以便充分利用他们积累的专业知识与企业已付出的投资。
面对这一难题，科学的管理制度自然必不可少，与此同时，企业还需要建立一套让人才脱颖而出的机制，因为所有才能的体现，都要通过企业的考验与证明，否则，管理者就无法分辨人才与庸才的差异。唯有一套完善的机制，才能完成对人才的检验，从而实现发展企业的最终目的。
在企业管理的过程中，优秀的管理者必善于提拔低层踏实工作、德才兼备的员工，创造一个正规的升迁途径，做到人与事相得益彰，以保证最好地利用每一位下属的能力，使人才能够获得提升的机遇；还会将没有任何特优表现与突出建树的下属调离原职，以免阻挡其他人发挥自己的才干。达到这些目的的有效手段，便是建立一套可以让人才脱颖而出的机制！
经典案例
一直以来，微软公司都是商人们学习的榜样。他们学习的，不仅仅是它大胆创新的精神与破釜沉舟的气度，更是其独特的人力资源管理机制。随着微软公司的不断壮大，将新员工培育成优秀技术人员的难题，便摆在了公司的首位。为了能够有效地解决这一问题，微软公司决定将技术过硬的技术人员，都推到管理者的岗位，从而由上至下激发员工们的积极性。
然而，要达到这一点，就必须依靠一套完善的制度来实行。
其实，在微软公司建立之初，比尔·盖茨与公司其他领导就已经开始实施提升技术过硬的员工担任经理职务这项政策。这一政策的结果，也使得微软公司获得了与其他软件公司相比别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，能时刻把握本行业技术的脉搏，同时又能将技术与如何用技术为公司获取最大利润相结合，从而形成了一支既懂技术又善经营的管理队伍。
微软公司副总裁内森·梅尔沃德就是一个典型的例子，他是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金，负责公司网络、多媒体技术、无线电通信及联机服务等。但微软的政策对于那些只想留在本专业部门里，并只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员与程序员来说，却没有什么吸引力，这样就又产生了职业管理的问题。
微软公司解决这个问题的办法，就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。这对于留住熟练的技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬，起到了至关重要的作用。在职能部门里典型的晋职途径，是从新员工变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理，在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位。
然而，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对于特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性，并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软公司允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且公司规定，员工只有在某一特定领域积累了几年经验之后，才能够转换工作，如在项目的两个版本之间，给相当数量的员工一次换工作的机会。
由此可见，微软公司的人员管理非常成功，尤其是对于这样一个快速发展的公司而言，非常有利于培养更有效的人才。正是由于公司建立了一套让人才脱颖而出的组织和机制，才能拥有一个强大的人才组织，进而使企业在这个竞争激烈的行业中，始终都保持着领先的地位！
智慧启迪
大胆任用人才，大胆提升人才，这是企业繁荣的条件，但在现实生活中，不少管理者在选人、用人方面的观念似乎有失偏颇。按资排辈的晋升观念，在许多管理者的头脑里已经根深蒂固，殊不知，这种错误的管理机制，只会导致企业流失大量的优秀人才。作为管理者，不但要有爱才之心、识才之能、容才之量、用才之艺，还应学会如何去选拔最优秀的人才！
为人才创造可以发展的平台
企业是人才发展的舞台，人才又是企业发展的支柱，两者始终都保持着相辅相成的关系。若想让两者都获得成功，企业就必须给员工足够的发展空间，以激发他们的创造力与想象力，使他们更积极、有效地为企业做贡献。因此，一位聪明的管理者必须谨记，唯有给下属以发展的空间，才能使其乐于为企业排忧解难。
为人才建立反馈机制
人才是否优秀的一个重要指标，就是其在自己的岗位上有何成绩、管理者要想获得这个关键信息，就必须建立反馈机制。管理者可以定期检查下属过去的成就与差距，并让他们提前计划好下一步的工作目标。对于这个固定的期限，可以随着企业的发展而改变，通常在企业发展之初，期限可以相对长一些，因为这时正是大家拼搏的忙碌时期；而在企业步入正轨之后，这一期限就应该稍稍放短，因为这时正是企业侧重计划之际。