法则释义
素有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇，总结多年的管理经验，提出了末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。这条管理界的黄金定律已成为企业绩效管理的重要部分。在惰性的本能驱使之下，只要一有机会，下属懒惰、消极的苗头就会适时地破土而出，仅靠自觉已经无法克服这一劣根性，故此，管理者学会了以“优胜劣汰”来制约下属们的内在惰性。
具体而言，末位淘汰法则是指企业为了满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理的排序，并且在一定的范围内奖优罚劣，对于在排名靠后的员工，以一定的比例予以调职、降职、降薪或辞退，旨在激发在岗员工的工作潜力，为企业带来巨大的竞争力。
末位淘汰法则又叫活力曲线，即以业绩为横轴（由左向右递减），以企业内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）的曲线图，管理者可以利用这张正态分布图，很易区分出业绩排在前面的20%的员工、中间的70%的员工与业绩排在后面的10%的员工。很显然，排在最后就会惨遭淘汰。这些人时刻充满着危机感，唯有充分发挥自己的极限，才能摆脱被淘汰的厄运。
通常，一套理想的激励制度，需要以准确的岗位分析、详尽的工作记录、合理的绩效考核为基础，工作量显然比较大，而“末位淘汰制”却提供了一种快刀斩乱麻的激励方式，对于清除惰性细胞有较好的“疗效”。管理者在用人时，不仅要关注正确使用优秀的人才，还要关注企业用人的总趋势，使有用的人才能够发挥作用，无用之人能得以淘汰。
经典案例
杰克·韦尔奇在通用电气担任总裁的期间，曾在公司内部推广了“活力曲线”的10%淘汰法则，即通用公司每年都会对各事业单位的中层管理者，进行严格的评估与分类，从而产生20%的A类明星员工和70%的B类活力员工，以及10%的C类落后员工。考评之后，韦尔奇就会针对不同类型的员工，采用不同的奖罚措施。
占员工人数20%的A类员工，无疑是最优秀的员工，他们会在精神与物质上受到公司的培养与奖赏。通用电气会专程为这部分员工制定详细的培训计划，以提供给他们更广阔的发展空间。韦尔奇认为，他们是能够为企业创造奇迹的人才，失去这样的人才，是管理者最大的失误与失职。
企业中的精英固然重要，但他们毕竟在整个企业中占少数，占公司总员工70%的B类员工，同样是公司不可缺少的一部分，因为他们才是公司的主体，也是业务成败的关键，因此，这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，公司还会不断鼓励他们努力进入A类。除此之外，韦尔奇会依靠成熟的奖励制度来支持A类、B类员工，如增加工资、给予股票期权与职务晋升等。
剩下10%的C类员工，便是在工作中表现欠佳的人。对于这类员工，韦尔奇通常会为他们设定一个3～6个月的调整期，在此期间，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若过了调整期后，仍旧有人不能适应通用电气的前进步伐，将会面临被辞退的危机，因为韦尔奇不允许没有全力以赴的平庸之辈拖公司后腿。或许，这看起来有些不近人情，但这才是尊重人才的表现。
韦尔奇认为，10%淘汰制不是一种“残酷”的规则，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，让员工待在一个不能成长与进步的环境里，才是真正的“假慈悲”。要知道，随着员工年龄的增加，其就业的机会越来越少，但他们依然要供养孩子上学，要支付住房贷款，到那时再告诉他：你走吧，这里不适合你——这才是真正的残酷！所以，韦尔奇要通过残酷的竞争淘汰，来激发他们的极限能力，进而更适应市场的生存环境，不用再惧怕年龄的限制！
智慧启迪
每一个企业的发展壮大都需要强大的竞争力做后盾。末位淘汰其实就是为下属制造危机意识，让他们在每个工作日，甚至每个工作的时刻，都是一种竞争与较量的过程，进而为企业创造更多优秀的人才，而留下的人才也必须旺盛斗志，不断前进。这种危机感时刻挖掘着下属的潜力，并成为他们进步的动力，从而使企业拥有了不断前进的活力！
坦率与公开的企业文化，是末位淘汰的基石
杰克·韦尔奇对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在通用电气公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通与回馈，而坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里，强行使用这种活力曲线。”由此可见，唯有建立坦率公开的企业绩效文化，才能保证末位淘汰法则的顺利实施。
绩效衡量标准的一致性，是末位淘汰的关键
任何一家企业的内部，各部门的工作性质都各有不同，这也决定了各部门下属的优势各有不同。如果简单地用统一的标准去衡量所有人，末位淘汰制就有可能将优秀的人淘汰，而留下的人可能并不一定是称职的下属。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据下属所承担的职责与任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化的，并与每个人的职责及角色相一致的。
建立企业的人才矩阵，是末位淘汰的重点
末位淘汰法则的目的并不在“淘汰”，而是通过淘汰制树立下属的危机意识，激发他们的工作潜能。在企业确定末位淘汰的对象时，不能只评价他们目前工作业绩的好坏，还要通过对下属能力的全面考察，进一步确认该下属未来的潜力如何。管理者应根据下属的业绩表现与未来的发展能力，逐步建立起有益于企业发展的人才矩阵，从而形成有效的企业绩效管理体系。