西方科学管理之父德里艾·泰勒认为，规模较大的企业高级管理人员，应该将处理日常事务的权力授予下级，自己只保留对例外事项的决策和监督权，这就叫“例外原理”。帕金森氏也说：“要使管理工作完善，必须有规章制度，但也不必完全被它束缚住手脚。”这里的“不必完全被它束缚住手脚”的言下之意就表示有例外事项的存在。对于例外事项的处理就不能机械地固守既定的章法，而应该根据实际情况灵活变通。
唯物辩证法告诉我们，任何事物都是普遍性与特殊性的统一。根据事物的普遍性，制订一系列的规章制度、条例、原则等，为实施常规管理提供依据，具有普遍的适用性。但事物都有特殊性的一面，对于事物的特殊性，就难以用常规的章法去规范。如果硬要死依既定的章法去处理，必然会陷入挫伤积极性、打击工作热情的僵局，此时，章法就成了束缚手脚的桎梏。遇此情形必须用“例外处理”的办法去解决，这是为事物自身的复杂性和事物发展过程的不平衡性所决定的。
管理实践中，需要用“例外原理”的例子是不少的。比如学校试行岗位责任制，原则上是设岗定责，按量计酬，考绩发奖。就拿按工作量发放津贴来说，有些学校是老牌学校，老教师较多，这些老教师过去为学校的发展作了很大贡献，目前仍是诲人不倦地工作，但是从发展的大局出发，应该让他们退到第二线，让中青年教师挑大梁，这样这些老教师的工作量减少了，如果依据常规，他们的津贴也随之减少。这样做虽然合理但不合情，不利于真正调动积极性。于是就要对津贴作点微调，这种微调就是“例外原理”的应用，通过微调，使退下来的老教师心情舒畅，他们感到自己得到尊重、得到肯定，同时也会使接近退下来的同志看到希望，从而真正调动全体教职工的积极性，促进真诚而和谐的人际关系的建立。这种“例外原理”的运用，既坚持了照章办事的原则性，也体现了实际处理的灵活性。它是常规管理的必要补充，使常规管理更具生命力。
应用“例外原理”的另一层意义是可以使上一层次的主管人集中精力去规划学校、设计学校、经营学校、推销学校，从而走向管理的良性循环。但这里有一个舍得放权的问题。有作为的校长总是舍得放权，把处理日常工作，尤其是循规依章的工作授权给他人，有些校长却事事都要自己过手才放心，交给别人去办总是担心办不好，所以整天忙忙碌碌，总感到时间不够用，其主要原因就是不能很好地运用“例外原理”这一管理办法。
（五）全员参与
现代学校管理创新必须是全员的，现代学校高层管理者的重要职责一方面是强化自我管理，有计划有目的地进行自己分内的管理创新活动，不断提高学校整体素质；另一方面是全面规划，组织全校教职工从自身所肩负的教育教学和经营管理任务出发，积极进行创新活动，并竭尽全力为其创新提供环境和条件。为此，首先要通过各种途径进行了解沟通，创造促进创新组织氛围。要确立教师的主人翁地位，在工作上尊重教师、信任教师、依靠教师，在生活上关心教师，照顾教师。坚持“从群众中来，到群众中去”的工作方针，激发他们参事议事管事的积极性和创造性。让教师了解学校重大问题并能发表自己的看法。学校领导要定期向教师代表大会通报学校各方面的管理工作，沟通情况，反馈信息。学校制定的各项规章制度、工资方案等重大决策必须由教师代表大会讨论通过，充分发扬民主，使各项规章、方案具有广泛的群众基础。在广泛民主的基础上树立不同层次不同工作性质的典型，使教师在工作中学习有榜样，竞争有对手，奋斗有目标。为广大教师提供当家作主，发表意见，施展才华的机会，逐步强化教师主人翁意识，不断开发教师在学校管理工作中的创造潜能。
其次要改革和完善学校的管理制度，使各项制度、措施的制定都有利于教师创造力的开发。做到定量与定责相结合，定责与考核相结合，考核与奖惩相结合，工资制度改革与人事制度改革相结合，目标管理与讲究奉献相结合。改革不符合教育教学规律的陈规旧制，根除不利于开发教师创造力的种种规章制度。
另外，还要建立一个有利于开发教师创造力的学校管理运行机制。教师创造力的开发直接影响学校管理的质量。因此，建立一个有利于开发教师创造力的运行机制是学校管理的核心问题。
一是要因人而异，不强求一致。学校管理者在管理活动中，要正确对待教师的创造意识和创造能力。不同教师其创造力是不同的，是有差异的，这是客观存在的。
二是要依靠教师的主导作用，依靠教师对于工作的积极性，让教师以主人的责任感参与学校各项工作的管理，创造性地完成自己的教育教学工作。
三是管理者不仅要做好精神激励工作，使教师有奉献为荣的思想意识，还要做好物质激励，实行“多劳多得”的分配原则，尽量满足教师衣食住行等方面的合理要求，使广大教师安于教育，奉献教育，以极大的热情创造性地完成本职工作。
四是要不断强化学校的整体目标，不断调整学校管理的运行机制，使目标的确定，机制的调整朝着有利于教师在轻松、愉快的管理氛围中安心工作、创造性地完成学校分配的各项工作的方向发展，以此来提高学科的管理水平，全面提高学校教育教学质量。
管理就是创新，学校管理必须创新，这是2l世纪教育改革与发展对校长管理学校的呼唤。这种创新不仅向学校的校长提出了管理学校的思想、目标、措施和手段等方面的创新要求，而且更需要校长们根据学校管理内部与外部环境的变化，以及整个社会、整个国家，乃至整个世界的发展情况进行系统、整体的创新。
第二节 学校管理应突出“五新”
21世纪学校的校长，在学校管理中主要应突出以下“五新”。
一、办学目标新
校长拟定办学目标一定要有创新。创新的办学目标，缘于对国家指导思想、先进的教育理念、教育发展潮流，人才培养规格的把握，以及适合学校情况，有可行性，并且有适度超前的构想。切忌标新立异空喊口号，或因循守旧，按部就班唱老调。办学目标一旦确定，就应将目标分解到学校工作的各个层面，将其实施内容、形式、方法、时间、经费、人员等，用特定的程序落实到学校各项目标管理工作中。
二、管理制度新
要顺利实施办学目标，学校各项管理制度是保证。管理制度应以最大限度调动和激励全体师生的积极性和创造性，建立起竞争激励机制。弘扬敬业乐业，积极向上，刻苦钻研，博学业精，勇于实践，大胆创新，团结互助，尊师爱生的良好风尚。据此，校长在制定学校各类管理制度时，无论是对制度结构、内容、形式，还是对操作量化，考证奖惩，都应注意创新、规范、适用。
三、运行机制新
运行机制是实现办学目标的根本。校长主要工作的运行当处理好校内外两个方面的关系。对外，校长应注意联系好当地党政和社会，主动争取党政对学校的领导、关心与支持，为学校发展创造一个宽松、良好的外部环境，为办学提供必需的人员、经费、设施等保障；对内管理应把握好宏观统揽，微观调控、分工落实的关系。校长既不可事必躬亲，又不可对自己分管以外的工作疏于管理，应学会“弹钢琴”。校长应善于与人沟通，理顺班子成员与教职工和学生的关系，找准行政管理与说服教育、执行制度与感情投入并举的最佳结合点，使校长与班子成员和全体师生之间建立起相互尊重、信任、和谐的人际关系，增强向心力和凝聚力，使之与校长的办学决策，治校方略形成共识。
四、学校发展方式新
学校发展体现在硬、软件两大方面。硬件建设是学校的“脸面”。校长在规划和实施校园建设和设备购置时，既不盲目攀比，又要适度超前，视野开阔，以求校园美观适用，人文特色与学校风格和谐。资金筹措方面应充分挖掘学校可利用的财源，并采取租赁土地、借款、贷款、捐资办学，招商兴学，争取拨款等多种方式，促进学校硬件建设滚动式、跨越式发展。软件建设是学校工作的重中之重。校长首先应努力学习党的教育方针政策，坚持教育“三个面向”，深刻领会江泽民同志“三个代表”重要思想的丰富内涵，吸收国内外先进的教育管理经验，根据素质教育的要求，结合学校办学目标，加强各年龄段师资队伍建设，确定办学结构规模、办学的内容和形式、教育教学质量、工会团队工作、后勤工作等应达到的阶段性目标。然后对照阶段性目标，强化检查总结，查漏补缺、扬长避短，只有这样，才能实现或超前实现学校办学总体目标。
五、精神面貌新
校长是学校师生目光的聚集点。其思想文化素养、专业知识、人品气质、人格魅力、管理才干、工作作风、精神状态，对师生起着巨大的、潜移默化的作用。这种作用往往是权力因素所不能替代的。不容置疑，当前基础教育尤其是农村中小学面临诸多问题，困扰和制约学校工作的开展，校长难当亦是事实。但是校长在位就应不辱使命，不负重托。对暂时尚未解决的问题，不要怨天尤人，而应想方设法克服困难，以高昂的斗志，饱满的热情，进取的姿态，务实的作风，团结和带领全体师生，实现新世纪办学目标。
第三节 学校管理常用的“五种方法”
在当前新形势下，学校管理中常用的管理方法主要有以下五种。
一、以人为本的情感管理
以人为本的情感管理要求校长把“人”的发展作为学校管理的出发点和归宿，通过情感管理，调动“人”的积极性、主动性和创造性。在教职工的管理上，日常工作体现“情”，多关心教职工的困难和疾苦，多为教职工分忧解难。物质奖励注入“情”，即使是按照制度给予的物质奖励也要做到这点。精神奖励蕴含“情”，评先选优要评出精神，评出风格，评出积极性。在学生的管理上，要面向全体学生，体现全面性；面向学生全面，使学生各方面都得到提高；注意学生的差异性，因材施教，使不同个性不同基础的学生都能够得到生动活泼的发展。
二、依法治校的制度管理
学校管理必须依靠制度，要明确各类人员的岗位职责和工作要求，明确各项工作的范围和标准，做到有章可循，照章办事。在实行制度管理时，一是在指导思想上不能过分夸大制度管理的作用，制度管理必须与其他管理方法结合使用，才能收到更好的效果；二是在制订制度时要经过认真实习、深入思考、广泛讨论和科学论证，使制订的制度符合国家的方针、政策、规定、条例和上级精神，遵循学校工作规律和管理规律，充分体现学校工作属性和本校特点；三是在执行过程中要监控有力、记录翔实，使表扬批评、奖励惩罚有事实依据。
三、集思广益的民主管理
在学校实行民主管理，首先，决策过程要民主化。其次，监督机构要完备化。再次，监督过程要制度化。教代会作为对校长工作有力的监督机构，必须组织健全，定时召开会议，讨论学校大事，听取教职工意见，正确履行对学校改革和发展的重大问题的建议权，有关教职工切身利益的事项的决定权，学校内部出台的有关教职工权益的重要规章制度的通过权，学校领导的德、勤、能、绩的评议权等。
四、内外结合的立体管理
第一、要重视管理对象在社会上的表现。如教师在学校周围、在社会上的影响和印象如何，在校学生校外表现怎样，已出校门的学生在社会上的生存能力、适应能力、发展能力、贡献能力如何等。
第二、要通过行风评议、校务公开等形式，宣传国家的教育方针政策，教育改革的形势，学校工作的现状设想，虚心听取各方面意见。
第三、要通过走出去、请进来等办法，让各界人士了解学校的管理情况、教师的工作情况和学生的学习情况。第四、要组织社会力量参与学校管理，如聘请师德监督员、校外辅导员，成立家长学校和家长委员会，组织他们参与学校管理，评议学校管理。
五、信息时代的网络管理
以计算机、多媒体和因特网为代表的信息技术使教育面临着有史以来最为深刻的变革。要学会利用互联网及时收集、筛选、整理有用信息，使学校管理走在时代前列；学会利用信息技术随时随地安排、布置、检查学校的工作；学会利用校园网络和校长办公系统了解全校情况，提高管理效率。同时，为教师做出榜样，调动教师学习信息技术的积极性和自觉性，使教师通过多媒体教学、计算机辅助教学，优化教学手段，培养学生兴趣，提高教学效率，减轻不必要的负担，使教师有更多的精力了解教学信息，研究教学工作，改革教学方法，提高教学质量。