本章导读
没有文化上的觉醒，组织也一样很容易信奉不适合自己的管理之神。对自己都不真实，也许是唯一一个带有普通性的“罪”。当一种文化对自身不真实的时候，就是犯了组织上的“罪”。所以，查尔斯·汉迪认为我们应当在1．思考与学习；2．影响与变化；3．激励与报酬，这三个重要领域里，检视每种文化不同的预设前提和实务操作状况。
前面已经介绍过几位管理之神及他们所代表的管理文化类型，然而，介绍只不过是做进一步认识的一种邀请而已。如果只凭这么浅短的认识，就要开始重新架构你的组织，实在是不太明智。
如若有人想要根据这些文化着手运作，还有必要先对每种文化做进一步的探索。下面的工作是清楚地呈现各文化之间的差异，然后说明各文化如何能被结合在一起，怎样结合在一起，才能营造出平衡且有效率的组织——这样的组织将解决我们组织社会里第一个层级的问题。
平衡与效率会铲除“宽松”现象。在组织中，“宽松”代表资源上的浪费——不论这些资源是指金钱、人力或物质。“宽松”是现代组织化社会的慢性癌，它会在不知不觉中消耗掉组织的活力，使组织提前老化，使组织成员忙于“窝里斗”，无暇顾及新技术新产品的应用与开发。
查尔斯·汉迪认为，每个组织都需要有混合的文化。每个主要活动、过程或工作中，都需要不同的文化与管理之神来运作。但是在每个活动或组织的各部门之中，则应该要求文化的单一纯粹性。也就是说，文化必须求得内在的一致性，因为尽管“组织”需要不只一个神，但“个人”都是一神论者。人们一次只要一个神，也就是文化的纯粹性。
举例来说，阿波罗式的假说，动用在雅典娜的个人身上，便会导致憎恶、冷嘲热讽，和勉强的顺从，就像一个人在自我否定时，显现出的罪恶感征兆。因此一个健康的组织，是能在文化层面上对自己真实的组织。
在需要阿波罗和有阿波罗型人物工作的地方，阿波罗的方式是健康的。但是，如果“工作”需要的是阿波罗，而你的“人”却是狄奥尼索斯型的，那会怎么样呢？你是要换件衣服来搭配你的工作，还是要换个工作来符合你的衣服？哪一个才是组织中的真实文化？是工作逻辑所需要的，还是早已存在于个人和其文化间的复杂组合？
每个文化都有它自己对于个人如何思考与学习，如何被影响、改变，或激励的一些预设前提。这些预设前提产生了有关个人开发上的实务与理论、变化的哲学思想、控制系统，与报酬的方式。
然而在一个文化中行得通的事，在另一个文化中并不见得就行得通，或是不见得会运作得一样好。文化上的和谐是一种健康，也是一种幸福。流行风尚——变化的隐形原动力——能将以目标、评鉴，或团队建设为导向的管理，带入风潮。
不过，这些管理机制在他们自身的文化中都是最适用的方式，如果将其移植到另一种文化中，则没有什么效力。更糟糕的是，还有可能影响产生一些矫柔造作的行为，或显示出一种组织集体病症的某些虚假的礼仪。没有文化上的觉醒，组织也一样很容易信奉不适合自己的管理之神。对自己都不真实，也许是唯一一个带有普遍性的“罪”。当一种文化对自身不真实的时候，就是犯了组织上的“罪”。所以，查尔斯·汉迪认为我们应当在下面三个重要领域里，检视每种文化不同的预设前提和实务操作状况。
思考与学习
影响与变化
激励与报酬
一、霸权管理文化（宙斯式管理文化）
1．思考与学习的方式
宙斯型的个人，倾向于直觉式与整体性的思考。
他们能很快就找到一个解决方法，并加以试验，如果第一个解决方案看起来有些不适合，他们就立即再找一个。
一步一步的逻辑分析不是他们的思考方式，他们喜欢对刺激快速做出反应，而且很容易感到厌烦。因此，他们喜欢一大堆不同的事件，和充满高度变化的日子。
他们非常看重印象与软性资料，而很少在传统报告和硬性资料上下功夫。他们不会从局部一步一步地建构出整个画面，而是从全局的角度来思考事物，检视整幅画面并加以评估。
行动中的行政首长
亨利·米兹伯格（Henry Mintzberg）在考察五位行政主管平时的工作情形之后，归纳出以下的结论：
（1）行政主管非常喜欢口头沟通，而不是以书写的方式。
（2）相比较之下，凡是像报告、文件与预算等分析工作，对这些行政主管而言，显得不是很重要。他们往往借重委婉的，以及推测的、未经证实的资料——例如印象与感觉、传言、闲言闲语等，他们将这些资料加以“合成”，而非“分析”。
（3）行政主管通常是该组织中消息最灵通的人，但在传布消息到该组织的其他部门时，会显得有些困难。这或许是因为他的消息是属于间接的、直觉式的，而未加以形式化的缘故。
（4）这些行政主管都有立即行动、实验式的、狂热的，与不经过事前计划的工作模式。他们的活动中，有一半是在九分钟内完成的。他们的生活中没有明显的模式，偏好“中断”——比如突然离开会议、预留余地、机会等等。而不喜欢一成不变的惯例——只有百分之七的面谈是依照常规排定的。
（5）“领袖”、“处理困扰的人”、“中间联络人”这些字眼最适合用来描述他们的主要角色。
（6）在二十五个被观察的决策决定过程中，只有十四个有明显的诊断阶段。行政主管偏爱直接跳到解决方法上去。
（7）行政主管在对行动做评估时，“时机”对他们来说是非常重要的。
（8）在这些行政主管所做的八十三个选择中，只有十八个使用明确的分析。事实上，“直觉与“果断”更能用来描述他们所做的行动。
上述这种宙斯式的行为，在许多行政主管中都是很常见的。但我们必须要问，这种行为对身处于组织顶端的人而言是否适当。
宙斯式的人物学习不是逻辑式、分析式、一步一步从易到难来的。他们的学习是通过“尝试错误”或是“依循典范”而进行的，因此希望别人在学习时也用这种方式。
当宙斯式文化被应用到训练年青一代时，可以被归类为“学徒式”的方法：“跟我一起工作一段时间，看看我是怎么做的，时机到了，我就会让你单独去做。”
在宙斯文化中，我们会看到产生出一种有个人助理的体系，或是行政主管亲自带着手下一群前途看好的年轻干部努力工作。人们会谈到手下、继位人选，和那些将在组织试验场中受到考验的人。只要不至于引发太过显着的对组织的危害，这些人是可以有一些支配权来自由展现能力的。
在这种文化中，只要有强有力的扶持者，和早期试验中的成功表现，就有可能在年轻时即获得成功。
至于成功学习的关键，可能就是选对典范，并追随典范在商业或专业领域中致胜的行为与价值。
宙斯文化中的资深人员，会在别的组织中找“他们的”典范。宙斯类的人不会问：“当前流行的理论是什么？”而是“某某某正在做什么？”他会用会议的午餐时间和社交接待场合，为自己的发展寻找新的榜样。
对宙斯类的人来说，最重要的是学习必须秘密进行。因为对他们而言，承认需要学习便是承认自己有不足之处，这是很伤“面子”的事情。查尔斯·汉迪曾经受到邀请对某组织中宙斯型的人物所组成的理事会提出建言，他们对汉迪这样说：“不过，请你在下班后再来，如果你不介意的话。还有，请走后门。”
在这样的环境里，如果真的提出直言不讳的所谓建议，可能会为自己惹来巨大的灾祸呢！毕竟，他们的文化是霸权式的，在他们同类之间相互学习尚且要暗地里进行，何况一个外人竟要在他们面前指手画脚！——这可是他们决不能容忍的事。
2．影响和改变的方式
在霸权式文化中，真正重要的是“资源控制”与“个人领袖魅力”。倘若你是霸权或团体的大股东，你便能告诉别人该做什么事；倘若你有一些成功的纪录，那你就有了被称为“领袖魅力”的特殊风度。
领导杂志中常谈到的相当迷人的“特质信用”，能帮人赢得“想怎样就怎样”的权力。但是这种“特质信用”无法预支，必须努力赚得。任何人的“信用存款”都可能被太多的“特质”所耗尽，而需要另一轮的成功才能得以重新拥有。
所以，宙斯式文化中的聪明人，绝不会过度使用其信用。
在这种文化中，个人只是一些小连结体。倘若有一个连结体无法好好运作，那就毫不犹豫将它更换掉。
宙斯型的思考者对组织性的问题，会很本能地反应说：“那是谁的工作？换掉他！”
这些小团体可能会十分冷酷。宙斯式的文化对讨论的逻辑过程，并不常有太大的反应，反而对最后的署名比较感兴趣。
“谁说的”比“说了些什么”更重要而切题；结果比原因更有份量；行动也比争论更有份量。因为，你不是借由推理，而是通过那些“值得信赖的人”口中的理由，来改变组织的方向。
因此，也就产生了组织政治中，所谓的宙斯文化的声誉。
如果议论的来源比本身的逻辑性更重要，那么你在某个团体内所选择的个人与小圈子，就会非常重要。尽管你会认识“谁”，还是要先看你“做了什么，然而你必须知道你将会被“谁”，而不是“做了什么”来评断，并因此成功或失败。
无可避免地，这类文化会非常地政治化，但是“政治化”这个字眼被其他文化中的人使用时，只是一种冷嘲热讽而已。
宙斯型的人接受也喜欢这个建立在声誉与所有权上面，富有个人特色与权力的世界。
声誉战胜了推理分析
曾经有人委托查尔斯·汉迪针对某项西北非投资的经济状况进行调查，然后对他们的董事长建议董事会该采取什么行动。
经过一个礼拜仔细的研究调查、两个通宵的熬夜和许多分析工作之后，汉迪准备了一份满是图表、评估和计算方式的报告。在这份报告的第一页，有一半篇幅是整个结论的摘要，结尾（汉迪当时认为是毋庸置疑的结论）以扣除税后的15．7％，适当贴现的年回收率作总结。
汉迪想这样做一定很好。
那位董事长看了一下说：“谢谢，你在上面花了许多心思。你认为我们应该做吗？”
“当然，这是毫无疑问的。”汉迪说
“我知道了。不过我想我得先跟欧伯谈一下。”（他提到了一位知名商业银行家的名字）。之后，他用电话跟对方连络，简要地说了一下状况，然后是大约五分钟的对话。
在这段对话中汉迪所听到的部份就是：
“是的……我明白……真的？嗯……当然当然……的确如此……欧伯，非常谢谢你。”
他放下了电话。
“不行。”他说：“欧伯说投资的地点、时间跟公司都不合适。不过，老兄，还是非常谢谢你。”
汉迪被这类老朋友间的沟通网络，竟然击败了理性分析这件事，彻底地激怒了。然而，他也立即认清了欧伯的声誉和影响力。基于他在海外投资的许多成功经验，他的声誉在这个宙斯组织中，必然比汉迪那个未经测试的推理来得重要。
3．激励与报酬
宙斯式人物追求“权力”，甚于“人”和“事件”。
他们特别喜欢事情因为他们个人的介入而发生变化。他们那时时想表现自我的欲望让他们觉得，应该要有一番不同凡响的作为，以便让他们所做的一切不同凡响。
这样的含义已经非常清楚。
他们喜欢行动自由，有力量控制资源，以及重视个人直觉。如果限制了他们的职责范围，或是要他们主管一些只要技术专家便能提供重要问题答案的部门，那么这对他们而言，就是压制了他们的潜力，不让其有发挥所长的机会，令他们感到非常无趣。
宙斯式的人物相当看重金钱。不过，这只有当金钱是推动事物前进的因素，或是完成目标象征显赫地位的一种标志时。
许多宙斯型的人，不会在私人用品上花太多的钱，因为他们认为这样做是一种力量的浪费。人、信息或是金钱，都是这些具有收藏家本能的管理者的收藏对象。他们凭直觉知道，某些事物、人往往和金钱一样有力，因此，他们会花费相当多的时间来建立与维护一些“网络”，以便与他们认为重要的各色人物保持密切的联系。
这种人很少会半途停下工作来休息，因为他们不是为了休息而工作，而是为了激情而工作。一旦休息，就可能会失去一个让事物改观的机会。他们喜欢不确定性（包括赌博），因为不确定性暗示着操控上的自由。
这一切都非常适合霸权式的文化：信赖和移情作用支持着直觉式的决定；个人的领袖魅力建立在成功的记录上；金钱是成功的温度计；政治、与人交往和网络是一种生活。
你要用职责来报酬这类人：给他们资源、挑战和你的信赖；用成果或是用欣赏的眼光来激励他们，而不是用退休金方案、头衔、或是公务车等等来控制他们。
柏西和马铃薯
在欧洲一个漫长的夏季后，马铃薯的价格在商店里变得很贵。某个星期六，查尔斯·汉迪和一个朋友——一个成功的船务经纪商外出购物。他是那种显然很有钱，但因为自己的钱都被挥霍了，所以反倒常常需要借钱的人。因为马铃薯的价格太高，他们打消了购买的念头。
二个礼拜后，汉迪又碰到他。
“记得那些马铃薯吗？”他说：“你后来怎么办？”
“我回家去了，然后决定改买米。”汉迪回答说：“怎么，你不是吗？”
“噢，不是。我打电话到加尔各答，订了二千吨的印度马铃薯，每吨一百英镑，外加货运与保险费每吨三十镑，然后预先以每吨二百三十英镑卖给我认识的一个伦敦商人。”