联合利华集团有个年度活动，一般人称为“乐淘淘日”（O Be Joyful）。每年到了此时，全球各地的高层主管会群聚一堂，听取年度成果报告，但另有一层潜在的目的，则是为了庆祝他们的第二公民身分。当集团内各公司主管谈论最近这段期间的“共享价值”时，他们认识到，提高盈余固然重要，但只有提高盈余的需求，并不足以维系联邦制度。维系联邦体制的，必须是某种相当于“女王大业”的现代理念。而找寻这种新理念并且清楚地加以表述，是决定领导地位是否巩固的一大挑战。
董事长也有助于凝聚联邦；无论对外面的世界，或是对企业集团内部的“公民”来说，他都可以是整个集团的一个“范本”，也可以担当巡回大使。英国皇家化学工业（ICI，Imperial Chemical Industries）前任董事长哈维钟斯爵士（Sir John Harvey Jones）就深谙此道。他的面庞与笑声经常出现在英国媒体，帮助这家大型化学公司，不只对大众呈现科技化的专业形象，也呈现人性化的面孔。坨尼（Sony）集团的盛田昭夫（Akion Morita），是另一个着名的董事长大使；他马不停蹄地到处演讲、写文章、亲自拜访，不断强化该公司联邦的核心价值。
表面上，联邦制是针对大型组织的结构与营运所采取的一种思考模式。可是，如果只停留在这个层次，那么无论是在美国区兹堡（Pittsburgh）或德国曼海姆（Mannheim）办公，担任高层经理人或技术人员，都没有太大差别；但我们不应让它停留在这个层次。如今，社会已普遍开始思考联邦制的权力与责任问题。所谓“专业主义的推力”，能确保他们的思考不只局限在组织的结构上，更能进一步触及实际流程；亦即更进一步探讨人际互动模式，以及个人与职务之间的关系模式。如此一来，便可以扩充联邦制思维模式，成为一套管理当代组织的圭臬。
8．采取“共识管理”
权威必须从它所施行的对象取得——这句话为“权力补帖”下了实用的注脚。在由新生专业人员所主导的组织里，除非员工尊敬你、同意你，否则你无法告诉他该做些什么。我们过去一向说，权威来自上方；但那个时代的员工只是雇来的“人手”，公司购买他们的时间，来做公司吩咐他们做的事，那种日子早已经过去了；可是，这种“雇用契约”仍然适用于许多公司——特别是在经济衰退时期。然而，随着越来越多的人以专业人员自居，且工作横跨公司的不同部门，纯粹的雇用契约，已变得越来越不管用。
假如要专业人员最大限度地发挥他们的能力，就必须采取“共识管理”；发挥与否，要先取得他们的同意。这句箴言也许听起来太过浅显，其中都有两项重要且无人置疑的含义。首先，单位必须够小，员工才可能彼此深入了解，而足以通过个人的成就纪录，来赢得同仁的尊重。其次，一个人必须在某个单位留得够久，才是以建立这些纪录。一个人先建立声望，再取得新职务，既有可能，也是常情；但声望高必须有正当的理由。因此，我们目前所谈的，大概是一百人以下的单位，每项职务的任期在三到五年之间。有些组织把员工视为“职务占据者”，认为只要职务的定义明确，就可以置换，也可以移动；但这并不是所谓的联邦式思维。组织如果每隔两年就提升表现优良的人员，将会使“尊重管理”或“共识管理”难以施行。
9．署名代表负责
员工既有权利也有责任为自己的工作成果署名。要实施权力补贴，员工必须以实质兼象征的方式为自己的工作成果署名，以此来承担决策责任。无论旧式或新式专业人员都必须这么做。比方，在我们社会中医生皆是有名有姓的个体，而不是隐姓埋名的“医疗顾问”。电影及电视节目结束时，会出现一长串名单——全体工作人员的署名；只要参与，即使资浅人员也可列名。多数新闻记者、建筑师、律师、教授、服务设计师、画家都会为自己的作品署名。如今，专案顾问小组，会把全体成员的姓名，列在报告书的标题页上；广告公司也是这么做的。新买的瑞士表往往附着一张标签，上面写道：“贾拉德制”。我们也许不想知道对方是谁。但他们却想主动告诉我们，而且把它看得非常重要。这是组织内一种健康的趋势，并且随着愈来愈多工作是由个别的小型团队来完成，这股趋势将会逐渐扩大。
在作品上署名，也许是保证品质的最佳良方。基于个人的荣誉感，且害怕遭到指责，很少人愿意在不良品上署名。然而，根据联邦制的思维，签署不仅是权利，也是责任；表明某人做了某项个人贡献。
英国某家艺术印刷企业的新任总裁，上任一个月后召集员工说：“很多从这栋建筑出去的东西，都让我引以为耻，即使客户似乎可以接受，我还是觉得羞耻。从现在开始，所有的产品都要附上一张纸，上面写着：‘我们以完成此作品为荣’，底下则是全体工作人员的署名。”说完他原本以为员工的反应会很愤怒，起码会不高兴，没想到员工竟然兴高采烈。有名员工说：“我们也觉得羞耻，但我们以为，你要的就是以最低的价格、生产客户能接受的垃圾。现在公司应该做的，就是提供设备，好让我们制作出能以署名为荣的产品。
10．信任为基础
自主的意义，就是管理空无一物的空间。权力补贴与签署，两者皆隐含高程度的个别支配权。然而，支配权若漫无限制，不仅令人害怕，也会给组织带来危险。所以，无论团体或个人，皆站在代表责任的双层同心圆内。里层的圆代表一切非做不可，不做就会导致失败的事——这就是个人或团体的底线。外层较大的圆则画定个人或团体的权威界限——也就是公事下达的终点。两个之间就是他们支配的区域；在这片空间中，他们兼有主动采取行动的自由与责任。这怎空间必须由他们自行填满，这是他们的第二层责任。
按照常理来说，要评断个人的行动，必须等到事发之后。然而，组织却比较喜欢在事发之前就先进行管制与评断。这样做虽然比较安全，却也比较迟缓，比较费钱；而且背后所持的假定是：职位愈高，离事情愈远的人，愈了解事情。
联邦式思维，或由个人主动填补空间的思维，其背后的假定则恰恰相反：居高位者未必知道的比较多。如果接受这个假定，在上者便须给与在下者高度信任，并且在万一下位者做错时，给与必要的谅解。如果上级不能容忍错误，底下就不会有人愿意冒险发起行动。“只要学到教训，就原谅他”，是联邦式思维的必要部分；但这部分可能相当难以实践。
信任、推已及人、体谅式的管理，听起来不错，也很软调；然而实际上，这是一套强硬的作法。管理以信任为基础的组织，有时必须翻脸无情。如果某人不再值得信任，就不能给他自由空间。为了维护权力补贴不受影响，凡是不值得信任的人，必须迅速叫他离开。
于是，曾经认为应该向全体员工保证终身雇用、终身栽培的组织，如今面临两难的局面。如果组织用错了人，或者发现不该信任某人，就必须撒销保证，或者针对不适合的专业人员，不再给予他们所珍视的自由空间。
今后，各组织也许会先经过一段较长的观察期，再提出这类的终身保证。组织假如不走这条路，另一条可行之道就是改与员工签订固定任期的契约。将来，领导人必须一方面信任员工、体谅员工，另一方面也要能够强硬——这是联邦制的另一项吊诡之处。
11．复式阶层有其必要
“复式阶层制”（twin hierarchies）既必要而且实用。复式阶层制呈现出团队作业层次的相互依存原则。每个组织里，都有清楚的“职位阶层（status hierarchy）。有些人因为知识、经验、或能力表现较佳，他的职位及工资理所当然会比较高。传统上，任何单位和任务，皆由职位阶层最高的人来领导；但是，如果某项任务必须由一群具有不同技术的人来完成，且由具备特定专长的人来领导，这种传统的作法便不再有意义。例如，在广告公司，年轻的业务指导对年长而有智慧的媒体采购，也许毕恭毕敬，但由谁来主导却再清楚不过。以“任务阶层”（task hierarchy）来说，职掌决定每个人的位置。不过，在任务会议以外的时间，仍然必须恢复传统的方式，由职位阶层来挂帅。
目前在专业组织内，实施复式阶层制相当常见，也必然如此；不过在一般企业就比较罕见。然而，由于技术日趋专门化，再加上每个任务小组成员也认识到小组本身只是暂时的结合，目的仅在充分利用彼此的专长，以完成工作——这其实也展现了某种相互依存的关系；因此，复式阶层将会日渐普遍。不过，这种概念带来了一些重要的附带影响：由于年轻的专业人才有机会向组织内其他的人员展现才能，因此大大鼓励他们把该项专业提升至最高境界，且让他们有机会直接站上真实的企业舞台。在此同时，也有些人必须逐渐习惯这种新作法——职位阶层较高的人，必须有足够的自信，才有办法偶尔接受部属的指导。
将地位与任务阶层区分开来，可使组织在不牺牲效率的前提下，变得远比原来篇平。典型的老式专业组织，从实习人员到最高层人员——也就是实习生、搭挡、医疗顾问和教授，总共也只有四个层级。而天主教会神圣，包括主教、神父、助祭，以及一位教宗（教会的首席信使）。也是四级。一些企业组织，尤其所雇员工以知识工作者为主的公司，目前纷纷起而效尤。他们发现，四个职位阶层已经足够，因为大部分的工作是由专案团队来负责，而每个团队各有其应有的任务阶层。
既成就自己也忠于组织
对我个人有益的事，应该对公司也有利——这是双重公民身份原则应用在个人层次方面。专业人员相信日本人所谓的“自我启蒙”，因为他们知道，如果不继续在自我学习与开发上投资，他们将成为消耗性资产。他们可以要求组织，通过支付费用及特别假期，来鼓励学习。回过头来，他们对组织也应该更忠诚，以示回报。但是，就如在一些较大联邦结构里的情形一样，这种忠诚不应再被视为理所当然；公司必须努力去赢取员工的忠诚，而且要不断地更加努力。假如公司违反了与员工之间默许的约定或者甚至是白纸黑字的契约，妨碍了员工的成长，或者未能对员工的学习成果加以肯定或利用——也许他们已增添了新技能——就会使员工不再觉得有义务对公司付出忠诚。
这种个人主义虽然可以为专业标准提供最大的保证，并且会刺激个人追求更高的成就，但若真要发挥用处，便必须有某个更高的目标来约束它。这种更大、更广的公民身分需要特别重视；联邦制组织经常都是这么做的。圣奥古斯丁曾说过，最严重的一种原则，就是“只顾自己”；这句话身心健康仍然是正确。倘若忽视了更宽广的公民身分，新专业人士所重视的个人主义，也许看起来就和自私没什么两样。
联邦制扭转了许多传统的管理思维，尤其是它假定能量大多数不在中心，而在别处；不在最高层，而在下面各层级。根据联邦制思维，没有任何人或任何单位是全知全能的，所以权力要重新分配。君主制风险高，只有遭逢危机时才可以采用；如克莱斯勒（Chrysler）便曾经一度采取这种作法。官僚体系则令人窒息；最好能容许百花齐放，即使后来发现其中某些是野草也无所谓。诡的是，联邦制虽然不希望在中央有个全能的君王，却需要各个组成部分都有坚强的领导者。所以，挑选并栽培这些领导者，永远都将是联邦中央极力保留的权力。然而，我们不可能仅靠维持联邦中央的“小”，就以为它会既强盛且不断成长。每个独立成员，不论是个人、群队、事业单位或子公司，都必须觉得自己是一个较大整体的一分子（而实际上也是）。
联邦制并不简单，它把不同的复杂状况整合在一起。通常，面对一套复杂的多重目标时，我们往往会设法建立单一权威，实施单一制度；然而，假如真这么做，便轻忽了整个大环境多变的面貌；就好像把混声、合唱变成只有单一音调的齐唱。事实上，联邦制与当前的时代同调——一个重视多元、尊重差异的时代；一个大家既想做自己的事、却又想属于某个较大团体的时代；一个大家探寻结构、却又不愿被施加权威的时代。
七、期待“自愿式联邦”出现
经过政治界一再试验（通常试到失败为止）的联邦制，可以将它当作一种组织的概念来看，这样一来便可以发挥极高的附加价值。这套架构可直接应用在各企业上，无须重新设计。尽管我们知道联邦制该如何运作，真要付诸实施时却不是那么回事。历史上并没有太多由君主制或寡头制，自愿转变成联邦制的例子。联邦的成立，通常是因为小国既觉得有彼此结合的必要，又想保持原来的独立身分。寡头政体只有经过战争或革命，才会转变成联邦。因此，这方面并没有好的典范可供效法；因此，我们必须自行走出一条最好的路。
要做到这一点，有赖公司高层的决心；他们必须愿意交出部分权力，以加速走向联邦制。假如所有相关的人或单位，都知道整个世界的变化以及背后的原因，并且明白非改革不可的理由，走向联邦制会更容易些。了解，永远是促成改革的有效润滑剂。如果各企业有这分决心并且了解内情，将可成为“自愿式联邦”的典范，而让政治学教科书再添加一个新的章节。