结果是，现在领导变成一种流行，而领导的语言则扮演一个愈来愈重要的角色。但是就如同华伦·班尼斯（Warren Bennis）在他那本有关领导者的书中所指出的，在所有社会科学中，领导仍是最广为人研究，但最不为人了解的主题。就像美和爱一样，当我们见到领导时，知道是它，但要为它下定义，或依要求制造它，可不是一件容易的事情。也像美和爱一样，有关领导的描写可能十分有趣，而且描写中的人物，以及可能是我们自己幻想的故事情节，可能十分吸引人。阅读马格雷果（朋思（MacGregor Burns）、马克比（Maccoby）、阿力思铁·曼特（Alistair Mant）、华伦·班尼斯、凯利·吉柏（Cary Cooper），或彼特斯和华特曼的书使我们逃入一个可能发生的私人世界中。这些有趣的书甚至可能造成不良影响，因为书中的英雄故事和大力士的神话暗示着只有新人和独特的人才拥有领导能力。新语言的意义在于领导能力必须是组织里特有的，是一种流行而不是例外。每一个自认为能领导他人的人必须开始使其思想和行动像一个领导者。有些人会发现他们自然而然地就成为一个领导者了，有些人则不喜欢这种尝试。然而除非你尝试，并且被允许去尝试，否则没有人会知道，因为领导能力很难（如果不是不可能的话）在胚芽阶段中就被发现出来——领导能力必须在行动中表现出来，才能被自己和他人认可。
那么这个神秘的东西到底是什么？而我们又如何得到它？对此，我们很难找到相同的看法，然而得到一致看法的地方很可能就是关键之处。这个一致的看法就是：“一个领导者塑造一个梦想，并且和人分享这个梦想，这个梦想使其他人的工作有一个重点。”但愿做和说一样地容易！让我们来思考下面几件事情：
梦想虽然立于现实，但又必须超越现实。一个做为现在的投射的计划或策略，并不是一种梦想；一个人人在做的事情的复制品，也不是一种梦想。梦想必须重新架构已知的现象，重新架构明显的事实，连接以前没有关键的梦。阿力斯铁·曼特将领导者看成是一位“建造者”，和其他人一道为一个共同的目标而奋斗。他称那些只对权力和成就有兴趣的人为“奇袭者”，或“双体人”。马格雷果·明斯谈到“进行协调”领导者和“造成转变”的领导者比较起来，只是一个忙忙碌碌的和事佬罢了。
梦想必须对其他人有意义。理想上，梦想应该创造出查尔斯·汉迪所说的“啊哈的效果”，即当每一个人在听见他们常常想到但从来没有表达得如此巧妙的某些事情时会说“啊哈——当然了，现在我明白了”一样。为了不沦为无稽之谈，梦想必须扩展人的想像，但这些想像仍然必须在可能的范围之内。为了让别人的工作有一个重点，梦想必须和他们的工作有关，而不只是某个和他们毫无关系的天方夜谈。倘使梦想这个说法太堂皇，那么换成目标，或甚至声明也是一样。
梦想必须是可以理解的。没有人可以传达一个长达两页，且充满数字和术语的梦想。梦想必须深植在人的脑子里。比喻和类推可能是一个关键，因为它们提供了鲜明的意象，给我们一个诠释的空间——这是一种和更准确的高度定义化的管理操纵文字相对的低定义化的概念。
领导者必须实行这个梦想。领导者不仅必须相信这个梦想，而且必须让别人明白他们相信这个梦想。在一间豪华的公寓里宣布要为贫穷者派出一支十字军是一种太具诱惑力的轻信行为。有人告诉我们，高效率的领导者发散出充沛的活力。
但是倘使你喜欢你的动机，你自然而然活力充沛。另外，有人告诉我们，高效率的领导者也是一个善始善终的人，然而如果你为你的梦想而活，对自己诚实，你自然而然会贯彻始终。换句话说，梦想不是在会客厅里想出来的东西。为了变成真实，梦想必须来自我们的心灵最深处，来自于一个信仰的内在系统。一个彻底的实用主义者不可能是一个造成转变的领导者。
领导者必须记住那是别人的工作。没有别人的工作，梦想仍然只是一个梦想。一个没有追随者的领导人是荒野中的一个声音。领导者喜欢挑选自己的小组，但大多数的领导者的小组都是继承而来的，所以必须使这个小组成为他们自己的小组。你信任别人，别人就信任你。假如这个梦想也是他们的梦想，那么你就必须留意他们的想法。
这些原则听起来似乎再简单不过，而且甚至是人人皆知的，但是要付诸行动却十分不易。老式的管理比新式的领导容易。然而倘使新组织想成功，而且一定要成功，那么我们的管理人必须具备领导者的思想与魅力。如果这件事情发生了，而且在适当的地方发生，那么这又是另一个变成利益的重要的非连续性。
六、水平路线
一个组织需要有多少领导人？答案一定是很多，而且不只在中心，而是组织到处都应有领导人。联合组识是一种平板化的组织，每一部份的核心都只有四到五个阶层。
这个事实具有非常重大的影响力。过去组织看起来像是顶端被绑在一起的一组梯子，对于大多数人而言，事业成功就是意味着爬上这些梯子，成功的奖赏即是在梯子上更上一级。爬行快速的事业家有望每两年上升一个梯级。有时候运气好的人也能越级爬升，而有些一般的管理工作者又会让他们降级。一般而言，这个梯子的比喻皆适用于欧美那些较大的组织里。
梯子式的思考可能达到奇怪的极端。有一次查尔斯·汉迪参观一个印度组织。这个组织在印度的一间大工作棚里雇用了两万人制造生产涡轮的装备。这个组织正身受官僚主义的毒害，事情没有一件办得成，每一个人似乎都可以对任何一项决策行使否决权。综览他们的组织图表，汉迪发现平均来说，组织里每一个梯子都有二十个梯级，二十个命令阶层。“你知道，”他们说：“我们十分欣赏年度评估这个英国式的政策，但是好的评估必须以晋升做为奖赏，否则印度人就觉得没有面子，因此我们必须在我们的工厂里创造所有升迁的机会。”
联合组织不会把两万人放在一个工作棚里。只要可能，每一个个别单位的人数不会超过五百，而且梯子不会太长。如同我们在前面一章里注意到的，在三叶草的核心里，成功不是，也不可能意味着升迁，因为核心里没有阶级。在资深的同僚之外没有其他的神祗，而这些资深的同事很可能只有四十几岁。
如果不是一直往上爬升，那么事业的意义究竟是什么？对于某些人而言，事业意味着做更多同样的事情，只是做得更好，对其他人而言，则意味着更大的多样性，意味着在同一阶层里做不同的工作。日本人有一套发展他们具有发展潜力的年轻人的好办法。他们的确为这些年轻人提供了一条发展捷径，但这不是一条往上爬升的垂直路线，而是一条水平的快车道，即做一连串不同的工作，做一连串必须符合高标准的真正工作，但是这些工作都属于同一阶层。这种方法的好处在于年轻人对于组织有一个较广泛的看法，而且有机会扮演许多不同的角色，尝试自己的才能和技术。很少人能够专精一切。命运的宠儿就是那些在生命的早期阶段就认识自己专长的人。日本式的系统给予许多人试验才能的机会，因而使得许多人，而非少数人得到命运的恩宠。
适用于日本年轻人的那一套方法也适用于任何一地的任何年纪的人。水平快车道适用于资浅者也适用于资深者。一个西方式的观念就是人的能力和发展倾向是在十五至二十岁之间形成的，过了这个阶段，教育和经验会把他们推上某一个梯子，而且只有一个梯子。大多数人在发觉上错梯子时为时已晚，机能性的组织结合了一个机能性的教育系统，可能会导致一个单调乏味的社会。然而一个较平板化的组织，可以为各种年纪的人提供很多机会发现他们自己的新兴趣和新的能力。
当然，将水平发展的事业看成是一件好事又是一种颠倒式的想法。为了发挥作用，组织必须相信组织里的人有学习能力，有继续学习的能力，而且更要相信学习不是成直线的，不是意味着做更多相同的事情，要相信学习可能是侧生的，可能是非连续性的；要相信人即使是在四、五十岁也可能拥有他们自己不曾发觉的才能；要相信倘使我们改变了角色，过去的行为并不一定是我们未来发展潜能的最佳向导。
如果没有这种颠倒式的想法，组织会发现拥有愈来愈多的所谓的“高阶层”的管理人，即那些已经爬完梯子，除了出去之外没有其他路可走的管理人。组织在为新职位雇用新人物所耗费的金钱和时间可能超过预算；他们会担心资深的主管会缺乏行事推动力，会担心伴随引进太多新面孔而来的文化差异，担心他们不能为他们的年轻人提供有意义的事业。
查尔斯·汉迪认为，联邦制是组织进化中的一个必要发展。这种制度使个人能在组织的村庄上工作，依然可以使用大城市的设施。除非变成村庄，否则组织的城市就不能发挥作用。在他们的大城市模式中，他们不能应付产品，生产过程和工作人员所需要的多样性。另一方面，独立的村庄也没有可供发展的资源和市场。当然，有些村庄会满足于残存，欣悦于自己的活动范围，但是全球性的市场需要全球性的产品，以及大型的联合组织。
这些组织上的村庄也可能是地理上的村庄。今日，联合制使得组织可以让工作就人，而非人就工作，可以借着电话和电子设备把工作和人结合在一起。到最后，组织上的联合制也可以解决英国的住房问题。
要确定这件事情需要运用一点颠倒式的思考。目前英国南部的组织及大部份国家南部的组织都缺乏他们所需要的工人和技术。在北方则有太多失业者及未充分就业者，然而他们的经济能力使得他们无法搬到昂贵的南方，实际上他们也不太想搬到南方。贫穷的人往往喜欢待在他们熟悉的地方。
组织不会付高薪去吸引他们南迁，因而使得房价更高涨；相反地，组织将明白将某些工作地点北迁是个聪明做法。一旦组织明白，倘使采用联合制，组织就不必全部北迁，那么他们就会开始迁移。
这不只是一种南北的问题。在信息社会的新组织里，关键资产是人，特别是有脑袋的人。组织向来会朝着重要资产或者生产力所在移近；若这个资产是煤，他们就移到煤田去，现在他们会移到工作人员想要住下来的地方，而他们的关键性工作人员常常想要住在一个大学城里，或者一个赏心悦目的乡间，在那里他们可以得到好的教育，好的交流，以及一种空间感。把组织上的村庄移到村庄去，组织将会得到愈来愈多的回报。联合制使得他们可以这样做，但是组织本身仍然维持一个城市的模式。
然而就如同本章想要阐明的，联合制不只关系到结构。它还关系到以不同的观念思考人和人的能力，以不同的观念思考要求别人做事的方法，以及管理的方式。事实上，除了采用联合制外，组织也必须具备灵巧的手腕。本书下一章所要探讨的就是这项要求。