书城管理查尔斯·汉迪管理思想全书
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第3章 四种管理文化(3)

这种文化深为专业人士所喜爱。他们能保有自己的特质与自由,不必被任何人管辖;同时又是某组织中的一部分,拥有该协会组织所带来的同事、资助与附带而来的其他好处,甚至还有商讨交涉的权力。

虽然专业人士可能会为了自己长期的方便,而接受他人的协调,但这些狄奥尼索斯型的人,并不认为有所谓的“老板”存在。

在他们的组织中,管理就像是家务事,看起来很必需,实际上只是一些琐碎的杂务;管理者则如同管家一样,没有什么声望。在身份地位的排列中,只不过像是周旋在歌星与演员们中间的一个经纪人而已。

狄奥尼索斯的文化可以营造良好的工作环境。

查尔斯·汉迪也曾在其中的一所大学工作过。专业人员通常都有工作保障,经过自己同意的薪资制度,合理分配的工作场所或势力范围,并享有独立运作的保证。对这些专业人员来说,这一切真是好极了。

但对领导人或组织,或是管理这些人的人而言,可就不是那么一回事了。

组织根本无法对这群人施加任何制裁——例如解雇、减薪、取消福利或惩罚,这些全都在领导者的管辖权限以外。甚至升迁或是选拔,通常也由一群地位相当的人来决定。这些专业人员并不乐意接受命令、填写表格,或在他们的计划上做任何妥协。

每个教师都喜欢在自己的教室当个不受干扰的国王,就如同每个医生都是他诊疗室的神一样。你只有被邀请时才能进去;被请求时,才能加以批评;经过同意才能发布命令。

因为这是需要大家同意的组织,管理者必须得到被管理者的同意才能实行管理,而不是由老板所赋与的职权来进行管理。这可能是民主,但是实施起来却非常困难,而且往往费力不讨好。

通常,我们不会在周围发现太多这类狄奥尼索斯的组织,至少不会在商业或工业的组织中看到。因为根据这些组织的章程,他们都有超乎员工能及的远程目标。

的确,对一般的组织或管理来说,狄奥尼索斯的文化是个让人害怕的东西——这完全是因为这种文化欠缺被托管的权力。当你只能借由大家的同意来管理事物,而每个人又都拥有否决权时,任何协调的努力都变成了无止境的协商。只有在每个人都能各行其是,完全不靠组织而确实运作时,问题才会比较少。

古代大型的市场中,各个交易商虽然在同一个屋顶下,但都是独立进行交易。由独立的耕作者、种植者和工匠所组织的行销合作机构,通常是可以被管理的(不过他们不会使用这个字眼),也不会有太多问题。他们不会去设定容易引起冲突的共同目标,也很少有人必须为了某个共同的利益,而不去追求自己想要的东西。

然而,“组织”通常都把共同利益摆在个人需求之前,因此倾向于尝试把狄奥尼索斯型的人,变成雅典娜型的人,以及把存在主义式的文化变为任务式的文化。

当然,就他们自身的利益来说,这样做是对的。然而“个体”都喜欢深植在狄奥尼索斯理念中的个人素质和专业特性。

现在除了医生和律师以外,还有一群根据交易行为来界定自己的“新专业人员”——比如“系统分析师”、“研究科学家”、“公共关系顾问”、“谘询人员”等等。

这些人认为自己是暂时将才赋借给某个组织的独立专业人员。他们通常都很年轻、有才华,能获得不受市场限制的开放薪资与声望。他们的言行就像是狄奥尼索斯型的人,而且只要他们一直很有才干,他们就能够这样生存下去。

因为组织非常需要他们,因而也就允许依据他们所同意的方式来管理他们。因此,专家团体、研究或发展的活动,也就越来越有存在主义的味道。

只要个人才赋受到重视,这种狄奥尼索斯式的风味可能就是必要的,而组织也会愿意去认可并配合它。

不过,狄奥尼索斯的信仰日益壮大,如今已不再只和个人的才赋有关了。我们都想要存在主义的好处,而不要它的责任、义务与风险。

这种狄奥尼索斯式的文化,可算是查尔斯·汉迪的伟大发现。尽管汉迪认为用狄奥尼索斯式的管理,组织最终或将为少数个人控制,而损害多数人的利益,这主要是因为缺乏组织授权的有效控制,然而实际上,管理者们大可不必担心,毕竟这类管理方式在现实世界中难得一见。

但在未来生活形态中,狄奥尼索斯式文化将要扮演重要角色。这就是查尔斯·汉迪如此重视这种文化的原因。

家庭文化

家庭的文化改变了吗?

从前,每个家庭的家长,如同宙斯一样坐在桌前统治一切。大家都知道他是一家之主。当他下命令时,大家都乖乖地按他的命令行动。

接着,阿波罗成为风尚。

每个人都有他的义务与身份。男人赚钱,女人负责家务,小孩则负责打理床铺等等。

后来,民主体制把雅典娜带进了家庭。其特色是原来的义务变成了任务、企划案,和小型的团体活动:

“你们两个为什么不……?”

或是“我们是不是该……?”

现在是不是轮到狄奥尼索斯了?

也就是讲求个体之间暂时的相互联结。

倘若彼此的个人利益开始分歧,就无法再施行这种相互的联结。共同的活动(比如假日)不能用认定或强行施加的方式,而只能通过磋商的途径来协调。

组织是不是也遵行类似的文化必然性?

倘若如此,我们正站在这条路上的什么地方?

五、你是哪一个?

你可能并不完全认同上述四个神祗中的任何一个,包括希腊人在类的大多数现代人,性格都是非常复杂,所受教育也是五花八门,因而他们所崇尚的人生哲学往往不止一种,同样地,你的组织理念也可能融合了上述四种不同的文化形态。

汉迪的分类是否适合你的经验呢?

这点只有你自己可以判断。

下面是迈克·曼可比通过对美国的公司所做的精心研究,从而得出了公司组织人物的四个分级。他的分类和查尔斯·汉迪的颇有相似之处,故尔这里列举出来供大家参考。

丛林战士(The Jungle Fighter)

他的目标是权力。他视人生舞台与工作环境宛如凶险的丛林,在里面,胜利者毁灭失败者。丛林里另外两个次要类型为狮子与狐狸,依其在丛林中生存方式的不同而有所差异。

公司人(The Company Man)

他自觉属于公司里的强者,具有相当的权力,他关心公司的人性面,颇在乎周围人们对其自身和公司的评价,致力于维护组织的公平与正直。

竞技者(The Gamesman)

竞技者属于新人类。他主要的兴趣在于参与富于挑战性的竞技活动,喜爱新点子、新技术和新方法。

技工(The Craftsman)

他的兴趣在于制造产品的“过程”,也就是从事技术性的工作。许多组织中的科学家便属于此类,他们宁可做自己的事,也不喜欢主宰或管理别人。

在查尔斯·汉迪看来,这四种管理文化依上述次序排列,颇有些历史演进的味道。

大多数组织都从宙斯式文化开始,所有的乡绅团体都是由创建者、老板或族长建立起来的,这些传统的部族是组织的第一种形式。

他们不正式,看问题相当直观,而且个人化。

这类宙斯型态的管理持续了很长一段时间,我们甚至可以拿英国的铁路来说明这点。英国铁路建于十九世纪,令人难以置信的不只是工程的浩大,还有同等重要的人力劳动——有超过二十万使用十字锹和铁锤的工人同时在工作——即使他们的组织只是由一群为宙斯型人物工作的粗工所组成的。

事情一直到工厂建立,带入了工作可以被细分成不同的“构成部分”(components),而不是统统累计起来的概念,才有所改变。现在是由一百组人将一件工程分割成一百个不同的小工程来工作。这种在工作方式上的改变,需要规则与程序,于是走向了角色式文化。

当这种角色式文化和新的蒸气动力科技,以及随后的电力科技相结合后,降低了巨额的成本。然而,这种一次只针对单一独特工程的工作方式,却造成了相当昂贵的文化,也无法对突发事件做出快速反应。

另一方面,专业委员会却也一直存在我们身边。不过,这种情形是直到环境变化的脚步加快,一种叫做“企划小组”或“任务小组”的管理技术开始被广泛使用后才开始的。而且,战争追求新发明的压力,常常是促使任务式文化成为组织方法的原因。

而现在,科技越来越专业化,开始让我们都成为狄奥尼索斯型的人。举例来说,“军队”的概念会很快地变成是“一群科学家”,这已不再是不可能的事了。

如果你检视大多数组织演进的历史,你会发现他们都是经由霸权式的宙斯文化,进展到角色式的阿波罗文化,并因变化与发展上的需要,添上任务式的雅典娜文化和存在主义式的狄奥尼索斯文化。

今天,无论多大或多小的组织,大多数都混杂着这四种文化。

然而对组织来说,要做的事不仅是供应不同的文化和神。阿波罗式文化所假定的秩序与理性,在属于雅典娜任务式文化的组织中,并不会产生效果。反之亦然。

其次,适当的文化必须运用在适当的工作上,如果宙斯式的文化运用在会计部门,肯定是行不通的。

以上两点,正是造成管理混乱最常见的原因,以后我们还会对它们作进一步的检视。现在,不妨谈谈晚宴上的游戏,也许可以让乏味的夜晚变得富有生气一些。

晚宴游戏

下次参加宴会的时候,不防试试下面文化诊断的基础模式。

首先,问你旁边的人,他是做什么工作的。

如果他回答说:“我替XX人工作。”

他说了一个他认为你应该听过的人的名字。那他应当是在一个宙斯文化的组织中工作。

如果他说:“我在XX公司或XX组织工作。”

接下来,他可能会说明一下他的工作职称。那么他是在阿波罗式的角色文化中工作。

倘若他先说职称,然后才提到组织。比如:

“我从事制造销售业务,或在XX公司工作”。

那么他可能视自己在组织中的范畴与自己为任务式的文化。

假如他说:“我是个律师”,或者“我画画”。

那么他便是个狄奥尼索斯型的人。