在下层，特定的雇用契约适用于短期的兼职工作。在这里，雇用这些人员的目的是应付组织高峰时的工作量——比方农场与葡萄园的夏天，超市的星期天，零售店的圣诞假期。不会有长期的约定，并真的是以工资方式来付特定的工作费用。
契约制组织允许个人或团队与某个大组织存在某种关系，然而同时又维持其独立性。这是将狄奥尼索斯型和雅典娜型人物连结到阿波罗组织来的一种方式。
当然，在某些情况下，要运用企业比较强大的交涉力量来剥削个人或团队，实际上是件非常简单的事。许多企业与商业机构，早已严重剥削了那些在组织外为组织工作的人，而我们必须正视其所对社会造成的不良影响。狄奥尼索斯并不总是意味着财富。
网络式的运作
在二十世纪八十年代早期，英国的全录（Xerox）公司迫切地需要削减总部员工的开支，而又不能丧失太多宝贵的专门技术。
他们想出一个提案，就是将许多专家变成独立的专业人员，然后在固定的年限内买回他们的一些服务。
如此一来，双方都获益非浅。该组织得以减少在资深层级的雇用，来节省住房、年金津贴，与其他相关的花费。毕竟，当时一个在伦敦中心的资深行政人员，每年要在住房、食物、服务、运输上花掉二万五千磅。然而，该公司却能用付费方式来买回他们失去的许多专门技术。个人也有机会借由这份受到保障的业务，开创自己独立的事业。
不过，该组织费了很大的心思来确认他们提供这种机会的对象，一定要有其个人的特质、有足够的自立能力与技术，能达到独立作业的目标才行。
毕竟不是每个人生来就都是个狄奥尼索斯人。
品管是契约制组织成功的关键。为一件完成的工作付费，表示该项工作必须首先成为各项管制的检验焦点。积架汽车（Jaguar）有一次就靠抨击其附属承包商所制造汽车零配件的品质，才给自己挽回了声誉与利润。
美国一流的公司对产品的质量都非常重视，不管是他们最后的产品，还是承包出去的零部件。如果麦当劳要求汉堡吃起来是一流的话，他们的牛肉就必须是一流的，而麦当劳本身并不生产牛肉。
品质管制、监督，与检验，听来很有官僚体制的阿波罗意味，而与狄奥尼索斯、雅典娜与宙斯类的价值观相反。后者的价值观是契约制组织想设法满足，但却不该被满足的。
只对最后的成果加以查核，可以让个人在制作方法上有选择的自由。管制最终成果，便能信赖他人去负责手段的部份。相反地，阿波罗的角色式文化则偏爱掌握方式，他们相信，掌握过程，才能确保成果。
针对结果加以管制比较便宜，而且比较轻松。而契约制组织必须是以成果为导向的组织，这种组织倒真的非常适合宙斯、雅典娜，与狄奥尼索斯。
两个变体
吉尼斯酿酒公司（Guinness Brewing）希望他们的工人根据公司的特殊配方来制作黑啤酒。只有像远在西非的地方，才会外包给有执照的啤酒商来做。可是他们所制造的每种东西，却都是通过别人的酒馆和酒吧来贩卖的——他们有效地把顾客随着契约承包出去。
在另一方面，马克思与史宾斯公司则花了很大的心力和顾客打交道。然而他们员工所卖的东西，都不是该公司所制造的，他们所有的制造都外包出去。
上面哪一种才对呢？可能两者都对。因为并没有所谓金科玉律般的最好答案。
辅助体制的教条
契约式组织相信“辅助体制”（subsidiarity），虽然他们不见得会落实。辅助体制的原则一直都为罗马天主教廷所重视，教廷认为不将责任推展到最末端去的话，是不道德的行为。
一九四○年，教皇派尔斯十一世在登基四十周年纪念中再次提到：
“较高层的大型组织，将某些可以由较小、较次级团体有效运行的功能占为己有，是不义的大恶之行，并扰乱了正确的秩序。”
这听起来像是对阿波罗式组织的责难。
三、管理之神的真谛
无论是自吹的或真正的专业人员，都不喜欢“被管理”，因为这几个字眼暗示着控制、人为操纵，与引导。他们偏好使用的“管理”，只是相当于口语化的“应付”，比如像“你今天处理得怎么样？”或“你有没有打算去……”这类问句中的意思。
有意思的是，有些机构或行业根本就没有把这个词用在他们比较尊敬喜爱的首长、总裁、董事、资深讲师、学院院长、指挥官，甚至是（在英国文职机构的）秘书等等那些“崇高”的角色上。当“管理者”的字眼出现在这类机构时，它是指办公室的管理员或是大商店的经理——那种必须去“应付”事情的角色。
换句话说，管理似乎是个阿波罗类的字眼，是随着大约两个世纪以前阿波罗公司的兴起，才开始成为一个享有崇高地位的职务。
在组织中的新专业主义的第一个主要含意，与其雅典娜式的弦外之音，无疑地，将会驱使“管理”回归到较早的意涵。换句话说，在组织中的阿波罗、官僚的行政管理部份，会变成附属于专业单位之下。在这些组织中，管理人将不再自动地成为有地位的人。
那么，对于那些被认为是管理的精髓，传统上组织赖以存活的计划、编制与控制，我们又该如何看待呢？这些东西是得继续下去，然而，我们必须记住，只有在角色式文化中，才有特定的人去负责每个任务或角色。
一个任务等于一个人，并不是与生俱来的必然等式，有许多工作是可以由临时小组来做的。而且专业人员预备了许多不同的帽子，他们早上也许在计划小组中工作，到了下午，却成了组织规范的裁定人——在品管部门。一个人可以戴不同的帽子，这也是同意制组织的一大特征。
计划、编制与控制体系的设计与使用，是在那些自身工作也是被计划、编制与控制的人手中。尽管这些体系的真正管理、资源的收集与加工处理，大可由别人来做。
对一个阿波罗型的人来说，把控制方法的设计交给那些自身亦受到掌握的人手中，听来是很不合逻辑的。但对雅典娜或狄奥尼索斯来说，不这么做则很无礼又无耻。因为那就像是把他们当成小孩、异常的人，或是没有能力的人，而且这会让他们开始走上“不信任的螺旋状恶性循环”。
特殊体制
有个曾被用来描述新型组织的字眼——“特殊体制”（adhocracy）。明兹柏格（Mintzberg）是这么描述它的：“高度有机的架构，行动少有规格化，工作是具高度横向性的专门分工，并以正式训练为基准。有将在职能上的专门人员组成团队的倾向，但又把他们部署在以市场为基础的小企划组队中来执行工作。”他继续说：“在所有的型态中，特殊体制最不尊重管理的正统原理，特别是命令的统一性。”
网络运作
南西·福瓦（Nancy Foy）认为网络运作是走向新组织的关键所在，她设定了一些让新组织得以适当地管理的法则：
1．网络运作的效果与其目标成反比。
2．网络运作需要一个焦点，而非目标。
3．网络运作需要有只蜘蛛在中央，而不是主席。
4．网络运作需要摘记或简讯，而不是期刊。
5．网络运作需要一份完善的成员名单是不是一套法规细则。
6．网络运作需要团队，而不是委员会。
7．网络运作需要一个电话号码，而不是一栋建筑。
上述的两种方式都是以狄奥尼索斯人组成的雅典娜架构，并由宙斯来经营。
1．需要领导人
尽管狄奥尼索斯型与雅典娜型人，可能很高兴地列身在不同的团队中，时时戴着不同的帽子；然而，当他们不在团队中，或是个别运用他们专业上的技能时，在文化的层面上，他们并不能自给自足。事实上，他们需要一个宙斯来领导他们，和一些阿波罗来服务他们。
检视在英国协会中运作的各种合作机制，例如技术人员合作社、地方社区的再发展计划，以及化学制造与机车生产的福利组织等，我们会发现，成功的组织总是由某种具有领袖魅力、有活力的人物所领导。
他很可能是个不平凡的宙斯，其力量很少来自他的统治地位，而是来自他的个性、理念与创见。这样的宙斯，因行动而使权力变成正当，并能持续让雅典娜或狄奥尼索斯肯定其权威，并进而接受其领导。
换句话说：同意制组织必须被领导，而不是被管理。的确，如果有人想要知道对当代组织化社会的相关批判，就目前来说，就是“被过度管理与欠缺领导”。因此，同意制组织中的宙斯，便是个重要的人物。
他必须是那伙人中的一员，只是在个性上、态度上，与工作的方式上与他们不同。并没有明确的规章让他做一个领导人，然而人们却有允许他做一个领导者的默契，而他便运用人们所赋与他的力量来运作。因此他总是依赖同仁给予的认同。
2．稳定状态中的村落
同意制与契约制组织仍然需要管理的稳定阶段，这个阶段的工作必须被详加界定，并且是排除个人特质地去界定。任何已在设计阶段被处理了的问题，希望将来都不再需要去处理——亦即阿波罗的部份。
货品与金钱必须被清点，产品与服务的品质需要查核，办公室要清扫，资料要输入，机器要清除，然后火车得依时刻表准时运作，而不能依驾驶人的企业家本能来操作。
在这种新的文化革命下，我们要怎么来经营管理组织中那些稳定状态的部份呢？
我们现在必须要强调，阿波罗在这场众神的对峙中，并没有消失不见，他只不过是后退了。带有雅典娜与狄奥尼索斯态度的个人主义和专业主义扩展开来了，但它们是和其他信仰“混合”在一起，并“覆盖”在这些信仰上头——也就是并没有将它们“替换”掉。
就像宙斯受到狄奥尼索斯的影响，会变成更个人化的宙斯，阿波罗受到狄奥尼索斯的影响后，会成为通情达理的阿波罗。换句话说，有许多人一方面要获得别人对他个人的认可，而一方面则仍有追求秩序的倾向，喜欢纪律工作中的常规，与可预期性的井然有序。
这个新的阿波罗有一张人性化的脸孔。
这是怎么办到的呢？本质上，这是借由减小每一个稳定状态中，希腊神庙的“大小规模”，以便让在里头工作的人能有名字而不只是角色；并让组织中其他人知道每个人的名字，使得每个角色的职务都有了意义；以及使每个人都能看到最终成果，并了解他的角色对成果有什么贡献。
在这种关系中，与其说“小就是美”，不如说“小是必要的”。若没有适当的大小尺度，阿波罗便会失去人性化的脸孔，狄奥尼索斯的本能会被否定，而阿波罗的那些老征兆便会显现。
当狄奥尼索斯被否定时，他的诉求与压力便会高涨，而当这些诉求与压力得到安抚，其他的文化本能就可能跑到前面来。当阿波罗型的人被当成具有人性的个体时，他们可以将自身的才能贡献在可预期的工作上；而雅典娜型的人，则可以将他们的才能运用在计划和任务上。他们对彼此来说，都是不可或缺的。
也就是在这一点上，我们需要改变模式，以反映在同意制组织中阿波罗的新兴面貌。有着村民的“村落”，必须取代希腊神庙，来成为组织的中心。村落是小规模的，个人化的，村民有姓氏、个性与人格。还有什么可以比这种更具弹性与力量，维持人类社会经历数千年风雨的有机社会单位，更适合做为我们建造未来的机构基础？
那么，这些村落大概多大呢？这实在很难说。不过，我们姑且自行预估，把组织性村落的“最大极限”定为五百个工作的个人。超过这个数目，就不可能知道每个人是谁——也就是说没有姓名的情况便产生了。
在许久以前，社会或组织演变成比村落大上许多倍。如果能够的话，是该回过头去的时候了。
在环境的距离、大小规模，或复杂性变得过大，以至于个人想从其中抽离，或反抗这个环境时，心理学家所提到的“环境的适应不良”便可能发生了。
飞机或船很可能会，或已经变得过大，以至于人们无法在里头感到安全。我们知道，有许多建筑物、共同都市圈或机构都太大，以至于让人感到厌恶。在一份最近的问券调查中，有百分之八十的英国人说，他们宁愿住在村落或小镇，而不愿住在大都市里。
当时英国管理协会的主席，佛德瑞克·卡乐吾爵士（Sir Fredreck Carlerwood）曾说过，管理上的新挑战，是去找一个经营“不超过五百个人在同一个屋顶下”的组织方式。这是鼓吹用组织性村落来取代阿波罗神庙的号召。
3．工作的重新编制
但是，管理众神的重新排列与融合，不能在隔离的状态下来运作。我们刚刚了解了稳定状态规模所隐含的意义，实际上，其真实含义还不只如此而已。
到六十五就太大？
伦敦白杨木区都会教堂，一直在调查一个怪现象，那就是无论社区多大，教堂主要会众平均到了六十五个之后，就不再成长了。他们还发现，参加年度聚会的成员大约是五十五到六十五个人；而且中学的平均职员人数也从一百人降到六十或七十左右。于是他们开始研究、思考。
他们发现，核心成员过了十二个人时就饱和了，超出十二个人之后就很难好好地认识每个人。在一个十二个人的团体中，会有六十六种可能的关系存在，而在一个六十六个人的团体里，就会有二千一百四十五种关系。这个数字几乎是一个临界点，再进一步增加的话，便失去了意义，而这个团体也就变成大家无法互相辨视的一大堆人了。
他们开始发觉，如果会众超过六十五个人，他们就会分裂成一些个别的小组。