爱迪生曾经说过：“失败也是我需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我知道做不好的方法以后，我才知道做好的方法是什么。”拿破仑也说：“人生之光荣，不在永不失败，而在能屡仆屡起。”失败出现后，如果什么都不做，一直把自己困在挫败感的阴影里，你的思想就只能在不安中打转，无论如何也摆脱不了消极的情绪。谨小慎微、安于现状的人，极力回避未知的事物，宁愿稳妥也不去冒险。但是，这种做法会让自己的工作变得单调死板、缺乏生气，致使自己的职业生涯沦于平庸，甚至有倒退的危险。
在某企业，有一位叫范静的下属。她最初在营销部，只是做一个毫不起眼的营销员。范静很聪明，对市场的把握也很敏锐，她的上级通过观察发现，这个小姑娘总能找到一些营销点，为公司创造利润。
后来，公司推出了一个新的品牌。平时积累了丰富的品牌推广经验的范静，这时候想了一个非常好的策划方案，可是又不敢向公司提出，犹豫了好久。她的心神不定，被她的上级看在了心里。于是，她的上级主动找她谈话，询问她有什么心事，是否需要帮助。这时，范静才说：“对这次新品牌的推广，我有一些想法，可是又不知道该不该提。”她的上级说：“为什么不提呢？只要是为了公司好，就应该大胆地提出来。”范静还是犹豫不决地说：“可是，要是我提的方案不好，给公司造成了损失怎么办呢？”她的上级听了后，笑呵呵地对她说：“没事的！公司会针对你的提议进行讨论。如果不可行，我们就不采纳；如果可行，我们才会采用。再说，就算不可行，你也能够为我们开拓思路，这有什么不好呢？公司需要的就是你们这些年轻人的意见，这样公司才会有新鲜血液流进来，才能不断往前发展嘛。”这一番话，给范静带来了无限的信心，她当时就对上级滔滔不绝地谈了自己的想法，并且还写了一份详细的计划书提交给了公司。
最后，公司采纳了范静的提案，将那次品牌推广活动策划得非常成功。而范静的自信通过这次成功获得了极大的提升，也进一步激发了她的工作热情。由于表现出色，范静不久就被提拔成为品牌中心的副经理。
故事中提到的那位副手，有没有给范静加薪？有没有给小周升职？都没有。但毫无疑问，他是一位一流的激励大师。
在现代组织或企业的内部，副手的位置非常特殊，既没有物质激励的权力，又必须要承担激励的任务。那么下面是四种最适合副手使用的激励法，这几种激励法的具体内容是：
1．指导激励法
指导激励法是最实际的激励方法。如果你给予一对一的指导，就不仅帮助下级提升了工作技巧，更代表了你关心他。荣誉激励法荣誉可激发下属积极的工作态度，从而提高其对工作的热情度。可为工作成就突出的下属颁发荣誉称号，加强对他的认可。
2．认可激励法
认可激励法是赞美的一种形式。任何一个人都希望得到别人的肯定，特别是上级的肯定。美国著名的企业管理顾问史密斯指出，每名下属再不显眼的好表现，如果能得到领导的认可，都能对他产生激励的作用。拍拍下属的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表彰大会，效果可能更好。但这种方法不宜频繁使用。如果用得太多，其价值和所产生的效果都会降低。
3．赞美激励法
赞美激励法是副手最常用的，没有时间、地点、环境的限制，你可以随时随地对你的下属进行赞美。著名的管理专家鲍勃·纳尔逊表示：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对下属而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章都更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”因此，不妨对你的下属说“你做得真是太棒了”、“这真是一个好创意”、“这段时间你表现得非常不错”等。
但是，副手在激励下属时必须注意以下几个方面：
1．要注意沟通的实质性效果
沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，副手应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
2．要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：
（1）企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多的是关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题。
（2）企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
3．要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的副手，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。公正意味着秩序上的公正。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让数字说话，让事实说话，注意精确、有效。公正是对企业领导人品格的一种考验。
4．要注意用“行动”去影响部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实工作中比比皆是，此种做法乃人之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：“部下学习的是上级的行动。”对于副手而言，也是如此，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
5．要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，副手反过来又认为下属没有主动性，要推动，所以愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
假如副手自身能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一个机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于副手自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
6．要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。身为副手，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是非常突出的。
总之，作为一名副手，在通往事业成功的过程中，就必须学会激励你的下属，让他们在实践中不断向“第一”发起冲刺。这样，下属面对任何困难都能泰然自若，从容应对，从而在自己未来的事业中有所作为。
勇当下属学习的标杆
一位优秀的副手必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会赢得下属的尊重。
在任何一个组织内部，副手都是一个团队的领头羊，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。
而且，培养下属，是随时随地的。不管什么时候，只要看到有问题，都要及时启发、教育。如同做小学老师，从如何提问、如何拿笔开始。在组织中，这种随时随地的教育被称为机会教育。有人研究，组织中的机会教育占员工教育的70%。换句话说，70%的教育是靠成员的直接领导来完成的。
在部队中，有句经常挂在领导嘴边的话：“喊破嗓子不如干出样子。”在现实工作中，我们发现，一些骨干在培养下属的时候会说：你要好好干，你的建议非常好，你去干吧，如何如何。其实，这基本等于废话，只会让下属感到不知所措。所谓干出样子，就是说骨干要以身作则，让下属可以学着自己的样子干。只有这样，下属才能尽快成长并真心实意地拥护你，追随你，爱戴你，并迅速成长。
在二战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的副手。他曾经说一句非常富有哲理的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事：
有一次，巴顿将军带领他的部队在行进的时候，汽车陷入了深泥里。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推上去。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出去。当一个士兵在准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军。原来巴顿将军刚刚和他们一起把车推了出去。
而这件事一直都牢牢地记在这个士兵心上。直到巴顿将军去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿将军的遗孀才说起了这个故事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们非常敬佩他！”
当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！这个道理不仅仅在军界适用，在任何一个组织或企业都适用。
军队如此，组织或企业亦是如此。在关键时刻，副手的状态往往决定全局的成败。即使是在平时，能够以身作则地带领自己的团队，也是副手的首要职责之一。
可有人认为，组织成员都是经过学校这种科学方式批量生产的人才，特别是在今天这样一个商业化社会中，再采用这种师父带徒弟的方式合适吗？实际上，这是种误解。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要一个过程。师傅带徒弟的方式，是推进这种转化并进而推动工作的最好方式。
毛泽东曾说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话是每一位副手都应牢记于心的。身为副手，要做下属的领头羊，领头羊所起到的就是一个标杆作用。它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的副手必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会为他赢得尊重。
总之，副手在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下属学习的标杆！
信任下级，用人不疑
副手在用人方面应把握的一个关键原则即“用人不疑，疑人不用”。只有这样，才能赢得下属员工的信任和拥戴，做好领导工作。
副手作为组织或企业的中层领导者，最忌小肚鸡肠、对下属胡乱猜疑。猜疑是对人不信任的表现，喜欢猜疑的人，无法得到别人的真诚。而且，如果副手疑心太重，对下属不够信任，就会在自己和下属之间产生很多不必要的误会，进而会挫伤下属的积极性和主动性，使之工作不能全力以赴，甚至人心涣散，最后导致失败。
从前，一对年轻人结婚不久，太太撇下襁褓中的孩子撒手人寰。丈夫由于每天忙于生计，无法照看孩子，就训练了一只聪明又善解人意的狗，让它负责照看小孩。
有一天，主人出门，把孩子交给狗照看。由于遇到大雪，无法当天返回，第二天赶回家时，却吃惊地发现家里到处都是血，孩子也不见了，只有狗满嘴是血地站在那里。主人认定狗兽性大发，把孩子吃掉了，一怒之下拿刀把狗杀了。悲痛之间，忽然听见孩子的哭声从床下传出。抱出一看，孩子虽然身上有血，但并未受伤。他奇怪地巡视屋内，这才发现墙角处躺着一只死狼。原来狗从狼的口中救了孩子，却被主人误杀了。
人在不理智、缺少思考、感情冲动的情况下，非常容易产生猜疑和误会。对无知的动物发生误会，尚有如此严重的后果，人与人之间发生猜疑和不信任，后果会更加严重。
然而，在现实工作中很多副手明明知道予人信任对工作会有很大的帮助，有时却很难做到。比如说，向下属交代某项工作时，总是心存疑问：他会不会把这么重要的商业机密泄露出去？向一把手请示时也会担心：一把手不会看轻我吧？有了这种矛盾心理，就好象戴上了有色眼镜，判断问题难免会有偏差，即使一件很平常的事也会变得疑窦丛生了。
因此，副手在用人时，应该做到心胸坦然，充分信任、尊重下属的个性，欣赏下属的创意。如果听到一点儿风吹草动或因为一些鸡毛蒜皮的事就对下属产生怀疑，则只会增加内耗，贻误工作。
当然，“用人不疑”有一个重要要求，就是“以信为本”，即对部下守信用。因为守信是对部下的尊重和信任。反之，言而无信，则是对部下的欺骗和玩弄。很显然，这是极不得人心的，其结果必然是人心离散，人才尽去。
守信用，在领导工作中具有非常重要的意义。它是人们相互之间忠诚的表现。是相互之间建立安全感的依托，它能使副手获得下属的尊重和信任。
守信用，一般包括三个方面内容：
（1）守诺，即信守诺言。副手对内、对外，定约承诺，是为常事。它既是工作相互配合的要求，也是工作的目标和结果。诺言的兑现，即是相互配合的默契、工作目标的实现。副手也在对部下诺言的兑现中，一次次地提高威信，融洽感情，一步步地走向事业的成功。
（2）守时，即信守时约。副手给下属安排工作，一般都少不了时间规定。时间一定，不可变更，更不可失约。