在创业初期，有的公司因规模不大，往往采取“家长制”的管理方法，总经理一竿子插到底。
这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。而总经理们把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智能等同于今天的智能，把昔日的威望强加于眼下，结果公司决策缺乏制约，很容易埋下危机和衰落的种子。
总经理一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进，是把企业做大做强做久的必然选择。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司中第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
当初，南存辉手持100%的股权资本寻求“稀释”时，他有资本100万元。但当他将自己的股权“稀释”到只剩下 20%的时候，他的个人资产已达到 2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
后来，尝到了“开放“甜头的正泰集团对管理权也进行“对外开放”，进行了产权制度改革——公司所有权与经营权的剥离：不管你是多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有职位。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族眼光的界限，同时激活了管理者的内储能量。
就凭着这两项措施，正泰集团就成功地从一个典型的家族型公司，过渡成为一个高知识含量的社会公司集团。
企业不成熟的时候，采用家长制是一种过渡。一旦企业发展壮大，总经理就要注意引入现代企业管理，采用经理制管理机制。
今天，许多500强企业依然保持了家族企业的风格，但是它们在内部管理上绝对不是家长制的作风，而是经理制的规范。这是他们延续家族生意的秘诀。
家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。