1.不知深浅，切莫涉足
中小公司要有效防止由于行业变化而引起的风险，就要对行业的状况有详细的了解。俗话说：“知己知彼，百战不殆。”只有对整个行业有详细的了解，才能够制定正确的发展规划，作出正确的决策，进行有效的生产，经营活动，也才能有长足的发展。分析行业状况，主要看的是行业内的公司规模、公司数量，技术水平及行业规范等几个方面。
①公司数量。在某一个行业内，如果公司特别多，说明这个行业的容量已基本饱和，中小公司选择进入这个行业，面临的将是残酷的竞争，一旦行业出现大的波动，那么整个行业内的公司将无一幸免。所以，中小公司在选择进入一个行业之时，要进入那些公司数量较少的行业，以免引来大的风险。
②公司规模同样是分析行业状况的重要因素。行业内的大公司拥有各种优势，如成本、销售，政策优惠等，中小公司不能跟这些大的公司竞争，尤其那些“航母型”公司，它们甚至在一定程度上垄断着整个行业。所以，一定要进入那些公司规模不大的行业，如餐饮，娱乐、小家电等，这样，即便其他公司出现危机，也并不意味着所有公司都有危机，即不会出现连锁反应。
③进行行业分析还必须了解该行业的行业规范。有许多行业发展已基本成熟，有统一的行为准则和竞争规则，自律性较好，发展比较平稳。中小公司进入这些行业，只要经营有方，肯定能有很大发展的，比如说化工、运输等领域。
④中小公司在关注行业规范的同时，还要了解国家对该行业的政策。这实际上也是行业规范的一个方面。有的行业，国家是大力扶持的，那么中小公司进入将非常有利，而且还可以获得某些优势，即使出现行业性危机，国家也不会坐视不管的。
所以，中小公司要在生产、经营过程中对行业状况有详细了解的基础上，才能进行有效的正确的决策，不因为行业波动，出现危机而累及己身。
2.危机与机会同在
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
“福兮祸之所倚，祸兮福之所倚”，危机的危害与机会同在。具体意义如下：危机如同企业完善自身的疫苗，使企业能及时、清醒地看到自身的不足和弊端，从而实施有效的措施。强生公司在1982年对产品“泰诺”（退热净）危机的处理就是这样的。
当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”退热净而死亡，这个事件表明，有人（非强生公司雇员）对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是在芝加哥地区发生了中毒死亡事件。结果公司损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
强生公司在付出了1亿美元与2500名员工好几个工作日的巨大代价的同时，也把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到了强生公司的诚意。
现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这是因为顾客知道：强生公司时刻想着顾客。危机所带来的损失因为正确的危机管理而降至最低，并且得到了公众的信任，而顾客的信任让强生公司得到了更加丰厚的回报。
3.对危机进行“全面抢救”
在医院里，我们常听到“会诊”这个词。也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，就需要各科医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中，岌岌可危的时候，仅凭两三项措施已很难挽救局面，这时候，就必须进行全面的抢救。
宝兰公司创立于1983年，曾在业界占有一席之地。但是到了21世纪初期，公司开始出现问题，造成公司经营发展状况持续走下坡路。
面对有如得了绝症的公司，新任 CEO 夫勒紧急为公司进行了各项手术，以抢救最后的生机。
（1）精简人员
上任半年，夫勒精简了400名员工，其中包括60名高级主管。
（2）卖技术挣钱
拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元的价格买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
（3）设法让公司节流
当时公司中任何两元美金以上的购买行为，都必须经过他的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。
（4）找回公司的优势
当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具有竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
（5）让员工专注配合
在员工大会上，夫勒向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
入主公司的前九个月，夫勒每天都如此工作十四个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步入了轨道。
4.危机公关要做好
由于媒体具有放大效应，往往会将一件小事夸大，而不明真相的消费者则可能盲目跟风，所以在危机处理中，公司一定要让自己正面的声音传出去，使原来不利于企业的负面消息变为正面消息。
此时公司公关部要告诉公众发生了什么。并要积极应对记者的采访。在采访过程中要注意对外口径的一致，一般人不要随意接受采访，当然也不能简单地拒绝，而是礼貌地告诉他们可以去找相关部门，而且态度要友善。一旦媒体认为企业是合作的，一般都会消除敌对情绪，同时会把企业作为重要的信息来源。这样就使企业易于赢得主动。
进一步还可以召开发布会或记者招待会。这样可以面对面地与公众和传媒交流，而且在一个集中的时间内向媒体说明情况，可以缓解新闻媒体、公众询问的压力。当然，此时召开开发布会或记者招待会和往常不同，要随时面对媒体和公众的质询，甚至有很多可能是恶意的刁难。
在“特富龙”危机公关中，杜邦公司打了一套漂亮的组合拳，用正面的声音压倒了负面的声音。这个案例思路清晰，很值得参考。
2004年7月8日，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。
7 月 15 日，杜邦在香港召开紧急会议，拟派出技术专家前往中国解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的技术问题。同日，公司领导作客新浪网嘉宾聊天室，就“特富龙事件”与消费者进行感情沟通。
7月18日，“特富龙俱乐部下午茶”活动在上海举行，杜邦在中国的代表徐军接受记者访问。
7月19日，杜邦北京分公司公共事务部经理接受记者采访。
7 月 20 日下午，杜邦中国集团在北京召开的媒体见面会。杜邦中国公司总裁查布郎在新闻发布会上与记者见面，三位美国专家也携带相关技术资料到场，回答媒体记者以及消费者的问题。
紧接着，美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》记者独家采访。
采取了几个措施，一连串密集的正面声音完全盖住了负面的声音。危机公关能做到这一步，已经达到化险为夷的目的了。
任何一个公司想要获得成功都必须面对的前提条件就是：你必须公开承认自己所面临的危机，尤其是在媒体面前。
5.靠凝聚力可以反败为胜
“树倒猕猴散。”这句话用来形容没有凝聚力而又陷入了困境中的中小公司是再适合不过了。但是，如果是有凝聚力的企业，遇到危机的时候就不会是这个样子了，看看危机后重生的万宝公司你就能明白这个道理。
1983 年，广州的万宝公司以惊人的胆略和气魄，在轻工机修厂的基础上，筹资引进国外先进的冰箱生产技术和全国第一条冰箱生产线，生产出中国第一代电冰箱。1984年，144万台万宝冰箱占了全国冰箱产量的1/3.万宝冰箱的产量、质量、经济效益居全国之冠，全部投资当年收回，当年即形成了全国最大的电冰箱生产基地。
但是，就在万宝冰箱向名牌崛起的时候，一场意想不到的灾难降临了。迫于供不应求的市场压力，当时的万宝过多地追求规模效益，只求产量，忽略质量，部分冰箱质量不稳，引起北京地区消费者的不满，并导致北京等地的新闻媒介曝光批评……一时间，投诉、维修、退货、告急、责难、嘲笑一起涌向原来只有鲜花和笑声的万宝，万宝从受宠爱的高峰坠落到了挨责骂的谷底！
这就是给后来中国现代工业质量与效益带来可贵教育和强烈阵痛的“万宝风波”。
“万宝风波”给万宝公司带来了严峻的困难，万宝公司以惊人的毅力承受了这场前所未有的巨大考验。危机笼罩下，企业上下形成一股凝聚力，这股凝聚力激励万宝人从哪里跌倒，就从哪里站起，并且由此形成了“团结、拼搏、开拓、改革”的万宝精神。在公司这种精神的号召下，万宝人在困境下面前的做法是：团结一心，狠抓质量，力争每个细小环节都不放过。万宝公司最后终于迈出了困境，并且在市场经济大潮下更向前发展。
中小公司要寻求更大的发展，不被市场淘汰，必须要有凝聚力，特别是在公司面临危机时，公司人心更容易涣散。成功的私营公司都有强大的凝聚力，凝聚力是中小公司反败为胜的强大力量。
6.拥有自我否定的勇气
拥有自我否定的勇气，做到知错能改，才能获取“亡羊补牢”的做事智慧，给自己赢得更加广阔的发展空间。
可口可乐是世界饮料行业的一家知名大公司。在发展壮大的过程中，它不但善于开拓市场，赢得了广阔的市场发展机会，还以敢于自我否定的自信，妥善处理了多次公关危机，赢得了人心。
1999年，可口可乐遭遇了一次严重的“中毒事件”。那年6月14日，42名比利时小学生在喝了受污染的可口可乐后，出现恶心、头疼等食物中毒症状，被送到医院接受及时治疗后才转危为安。
随后，比利时政府宣布全面禁止销售可口可乐公司的产品。恰巧，法国北部也发生了类似事件——80 多人因服用可口可乐中毒。于是，法国政府部门命令从全国市场撤出500万瓶可口可乐饮料。
一场突如其来的危机让可口可乐公司没有任何思想准备，很短的时间里就造成了巨大损失。
公司总裁兼首席执行官道格拉斯·艾华士立即赶到欧洲，在各国报纸上刊登道歉信。在法国举行记者招待会的时候，他还当众喝可口可乐。此外，公司还宣布把欧洲市场上数以百万的可口可乐饮料销毁。不久，人们对可口可乐的信心重新恢复，而比利时和法国的销售禁令也先后被撤销。
面对一场危机，可口可乐在失误面前选择了自我否定，并采取了大量补救措施，包括欧销毁洲市场上数以百万的可口可乐饮料。这一做法，让人们看到了可口可乐公司改正错误的勇气和信心，也使它度过了危机。
7.以退为进，反败为胜
现代公司管理人员认为，退却是一种商战策略。
在很多时候，退却是为了更好地进攻。退却可以为你赢得更多的准备时间，准备好之后你就可以出击了，而这个时候获胜的可能就大多了。
松下幸之助在自己的经营史上，也曾有过数次的撤退。他说：“这就像拳击比赛一样，收回拳头是为了更好地出击。”
二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机私营公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，他自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，已经费了一番工夫，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地硬撑下去合算。
松下还有一次更大的“撤退”。1964年，松下在大型电脑制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。当时，日本有包括松下的7家私营公司从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观，继续下去，势必形成恶性竞争的局面。松下认为，与其恶性竞争而两败俱伤，还不如早些退出来为好，于是他毅然退出了竞争。后来的事实证明，松下撤退这步棋走得很正确。直到今天，家用、小型电脑长足发展了，大型电脑却比较冷清。
要做到进退有方，就必须戒贪，见到利益不能一味恋战。
利益两个字极其诱人。事实上，中小公司的经营者要保持一种静若止水的心态，要有收放结合的达观理念。千万不要等到弹尽粮绝时才想到撤退，活着就有机会。
8.洞察危机的预兆
其实，在危机来临之前，往往已有表象存在其中，这些隐患通常表现为：
①未能适时采取转产、改变经营方式等有效的经营行动。许多企业家在陷于困境之初，不敢采取“大手术”的果断行动，而是被动地等待外部条件的好转，坐失良机，以致越陷越深。
②未能及早觉察财务情况的滑坡变化，拖欠太多，三角债互相拖死，“水分”估计不足，资金运转不灵。
③未能找到产品滞销、公司困难的真实病因。产品销量下降之时，单纯从外销上找出路，却不去正视和克服诸如产品质量不好等真实原因。
④在产品或者新产品的销售渠道不畅时，未能尽早开发出新的渠道来代替，未能持续不断地开发新渠道。
⑤故步自封，停滞不前。要知道环境是动态的，优良环境通常不能持久，应该居顺境思险境，不断地开拓进取。
⑥只想多发员工奖金和解决福利，而不愿积累资金进行技术改造。
⑦经营眼光不远，不能预测未来。只顾完成承包期间的经济指标，不思公司未来的后劲。对市场需求变化预计不足，抱住老产品吃安逸饭，不及时开发新产品。
⑧基层员工不合作，管理人员不团结。许多问题刚刚萌芽，第一线员工最易嗅到信息，如果老板不能接近员工，激励他们的士气，求得他们的支持，必然就会扼杀公司生机。
⑨各种各样的公司短期行为未能得到及时纠正，恶性循环到了一定程度，公司必然衰败。
9.以己之长，攻其短处
应付危机的方法有很多种。避对方产品长处，击其短处，也是中小公司避实击虚反败为胜的途径。
20世纪70年代，美国实力雄厚的西屋电器公司和规模较小的里兰德电气公司都生产汽油泵发动机。在西屋公司咄咄逼人的市场态势下，里兰德公司很快陷入了困境，其前景是要么归其“麾下”，委曲求全，要么另寻门路，转产其他行业。但是，就里兰德的职员和技术设备状况而言，都不允许它作如此选择。
在极大的困境中，里兰德公司决策人冷静地分析了西屋公司与发动机市场的现状后发现，标准和通用是西屋发动机的长处，但是不能满足顾客对多形式、多种类的需求却又是它的短处。因此，里兰德公司决定，放弃与西屋公司生产同一型号的发动机市场，转而按用户的不同要求生产各种特殊用途的汽油泵发动机。
结果，里兰德公司生产的新产品在结构、安装、通用、装配等方面各有特色，还设计了防爆用的金属硬壳。而西屋公司生产的发动机是标准和通用的，如另加防爆装置，其产品成本和价格就会高于里兰德公司的产品，于是，自然就让出了特殊的其他型号的发动机市场，从而使里兰德公司在同类产品市场竞争中得以生存下来。
中小公司在市场竞争中，如果用“硬碰硬”的竞争方式，肯定不是实力雄厚的大公司对手。但如果实力弱小的公司运用一定的策略，那么输赢的格局就会发生变化，在竞争中处于劣势的公司就有了反败为胜的可能。
10.丢车保帅
中小公司有时陷入困境，只需通过加强某一方面的小小努力，即可摆脱困境，如果陷入严重的困境之中，或者即使危机不那么严重，但采取小的措施不足以摆脱困境，那么中小公司就得让该死的死去，即所谓“舍车保帅”，这也是从失败达到不败的阶梯。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎业赫赫有名的大公司，但在 20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉。
看到自己即将为人所吞掉，怎么办？固特异轮胎和橡胶有限公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，以甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系或关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异轮胎和橡胶有限公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，财务结构得到了很大的改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。
此举之所以能够成功，就是因为固特异轮胎和橡胶有限公司在陷入困境和危局时采取了舍车保帅的策略。
公司在陷入困境时，对于亏损的子公司分别或部分采取出卖的“舍车保帅”策略，大有好处，是公司将败变成不败的途径之一。因为“舍车保帅”可以：
①改善公司的资产和债务结构，提高公司资信等级。
②获得理论收入，以解燃眉之急。
③迅速盘活资金，加速资金周转。
④改变公司的产业结构，为公司改变投资和生产经营方向提供有利条件。
⑤发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使公司优势得到充分发挥。
11.对危机做出迅速反应
2000 年 3 月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司的一座半导体晶圆厂发生了一场火灾，诺基亚的公司高层在大火意外发生后，马上成立了一个危机处理小组，迅速作出了应急反应。他们紧急重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽量努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成了公司的转机。
而爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而生产遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，而爱立信则从12%下降到了9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
通过对这两家国外公司的对比，大家应该能感觉到“对危机的迅速反应”对于一个公司所具有的重要意义。差距来自准备，准备决定差距，越来越多公司的危机遭遇都证明了这一点。
12.当断不断，反遭其乱
当公司的运营出现危机时，这就要求经营者要能够做出果断的处置。
首先要作出判断的是：出现的问题是常规的还是例外的？决断也可以分为两类：一类是花大钱才能更改或对收入影响较大的问题，诸如新厂的选址、产品的开发等，这些都是不容仓促决定的，必须事先征求专业人员与专家的意见；另一类则是普通的问题，诸如食堂何时供应午餐等，应迅速作出决断。
有位经营者刚上任时，正值厂里产品大量积压滞销。此时销售部门来请示，有一大客户要以低于原价格10%的价格购买相当数量的产品。若压低价格，厂方损失太大，若不压价，产品又难于销售。这时，应不失时机地迅速问清情况和了解问题的症结，并给销售部门确定指示。例如，可以将降价幅度控制在30%～50%内把产品售出，或者拒绝。若是这位厂长当时不能立即回答，而说，我刚来不了解情况，你们酌情处理；或者说，我了解情况后再告诉你。这样一般会造成请示者的懊丧心理，从而减少员工的信任感。再者，遇到这样大批量并且降价幅度大的销售情况，最关键的是要把握时机，当机立断。
现代商业经营和企业运转比古代战争复杂得多，情况千变万化，因而果敢的决断更显重要。企业经营者必须意志坚定、态度坚决、充满信心、有毫不犹豫地作出决断的魄力，只有这样才能从容地渡过危机。
13.真诚是危机公关的前提
真诚是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是陷入困局中的私营公司取信于民、转危为安的最佳公关方式。面对社会舆论的批评，采取“淡化矛盾”、“虚心让人”的策略，是危机公关的重要方法。强硬的态度只能导致公司与公众的对抗升级。在市场活动中，一些私营公司出现问题后无视消费者权益，把公众对自己的批评当作耳边风，置之不理，这往往只能把事情弄糟，使事态扩大。事实上，只要以诚相待，就可摆脱危机。
20世纪70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大公司的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车却出现了严重质量问题，该产品在使用过程中出现“摇晃”、“打转”现象，造成上百人身伤亡事故。受害者家属组成联盟以示抗议，本田一下子声名狼藉，公司生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定用以“诚”相待的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职，同时，宣布收回所有的“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。
本田的“诚”感化了挑剔的日本人。本田不但未因这次打击一蹶不振，反而在公众心中竖立了“信得过”的公司形象，“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
在危机到来时必须注意，一定要在被“揭发”之前就把公司所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，就将使公司陷于非常不利的局面。
14.靠精神征服危机
当事情不顺利时，不要找一堆理由来推卸责任。事实上做事不顺利一定是有原因的。如果能事先察觉种种导致困难的原因，并予以排除，困难就不会发生了。即使危机出现了，也不应该感到沮丧，我们依然可以去改正错误，并且做好它。
1964年下半年，松下电器公司出现了自1950年以来最大的危机。公司纯收益比上半年减少了2亿日元，这是15年来的第一次大幅度不正常缩减。危机的出现有多种原因：一是当时日本经济转入不景气的阶段，产品销售困难；二是家用电器行业竞争十分激烈，各公司大肆削价竞争；三是公司内部管理存在问题。遇到了危机，松下公司自然不会退却。当时已退居董事长之职的松下幸之助，重新出马，他要带领公司全体员工共渡难关。
在松下幸之助的领导下，公司对企业经营结构进行了调整，建立了与各地的销售公司或代理店的互相关系，让各事业部门直接与销售公司发生联系，以及时获得市场上产品需求信息，改革了原来的分期付款制度，制止恶性削价竞争。
采取了这些措施后，公司库存很快减少，销售额迅速上升，到1965年下半年，公司即扭转了败势，而且盈利大幅增长，纯收益达63亿日元，松下电器公司又一次度过了难关。
在失败和劣势前面，正是凭着这种永不服输的精神，松下公司征服了一个又一个危机，最终发展为实力雄厚、规模庞大、世界首屈一指的“电子巨人”。
15.让危机变为“契机”
逆境给人宝贵的磨练机会。只有经得起逆境考验的人，才能算得上真正的强者，公司同样如此。
法国“碧绿液”矿泉水公司是一家有近百年历史的老公司，产品远销海外，仅在美国的年销售额就达5.5亿美元，占美国矿泉水市场份额的85%。
1988 年 2 月，一桩意外的事件发生了：美国食品及药物管理局宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水含有超过2～3倍的化学成分甲烷，长期饮用可致癌。这一结论无疑是对“碧绿液”的当头一棒，公司面临灭顶之灾。
在报纸宣布这一消息的第二天，该公司即通过新闻媒介作出积极反应，由公司总裁在记者招待会上宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”记者们注意到总裁宣布的是“世界各地”，而不是就事论事地局限于美国一地。这一来，据估计，被销毁的矿泉水达1.6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎。
紧接着，总裁以准确的数据为凭，公布了发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术——在净水处理中由于过滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含甲烷量过高，这就排除了水源可能被污染的顾虑。同时，公司还宣布了对过滤水系统作新的技术处理的各种措施。这些异乎寻常的举措，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用。
然而，该公司的举措并没有到此结束。他们为恢复公司的信誉、巩固市场，又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，巴黎几乎所有的报刊都用了整整一个版面为其刊登广告，在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”的字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标记。”
在危机发生地的美国，该公司在广告宣传攻势上更是费尽心机。总投资达1.55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场。一系列的得力措施，加上强大的宣传攻势，再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，“碧绿液”的销售商潮又卷土重来。
危机降临时，往往会对中小公司形成巨大压力。要想摆脱危机，消极躲避是避不开的，因而要主动出击，但如果硬碰硬，则有被危机压垮的危险。这就需要巧以应付，把危机形成的不利态势巧妙转化形成反弹之势，这样做常常不仅能摆脱危机，还可反败为胜。
16.实现行业转移
当一个公司从事的现有行业处在衰退期阶段，公司为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，即实现战略性行业转移，通过进入新的行业，逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
美国菲利普·莫里斯公司成立于1847年，到1957年的长达110年的成长过程中主要生产烟草产品，其销售额在世界烟草市场居首位。1952 年美国《读者文摘》专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953 年医学界第一次证明了吸烟有害健康的事实，从此，美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业因而开始衰退。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入了包装行业。1969 年，莫里斯公司购进格雷斯所拥有的米勒啤酒公司 53%的股份，1979 年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯拉夫公司。
1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入了食品行业。到1990年，食品销售额占公司销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一的烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长。
任何事情都不是绝对的，一成不变的。从莫里斯公司的例子可看出，中小公司在必要的时候也要实行多元化经营，以实现公司的战略转移，避免衰退。
17.团结就是胜利
在中小公司陷入困境时，公司经营者要特别关心员工的生活，设身处地为员工着想，这样员工才会努力为公司摆脱困境献计献策，并为公司摆脱困境付出更辛勤的劳动。如果不为员工利益着想，甚至动辄解雇员工，那么公司就得不到员工的支持，也就难以摆脱困境。
“士为知己者死”，既然公司在危难之时不解雇员工，并且真诚地对待他们，员工也就不会愧对公司。在逆境之下，他们也会发奋地工作。中小公司落于困境或危机之中要反败为胜，秘诀之一是公司上下荣辱与共，齐心协力。一般来说，中小公司在危机之中要做到齐心协力，可从以下几个方面入手：
①要向员工传递危机感。使他们意识到自己与公司荣辱与共，生死攸关的利益关系。
②公司经营者、管理者要与员工共患难。要做到与员工心心相印，不能为了摆脱公司困境而损害员工的利益。
③要有振兴公司的正确方案。使员工们看到公司的决心和前景，才能有众志成城的效果。
18.在旧基础上开拓新局面
进入21世纪的第一年，有着百年历史的东芝公司全线亏损，遭遇了有史以来最艰难的境地。资料显示，东芝集团2001年的营业额只有5.39万亿日元，比上年减少了5000亿日元，同比下降9.4%，巨额亏损2540亿日元。
那一年，冈村正成为东芝的新社长，他一上任就面临着巨大的挑战。怎样才能使东芝走出困境呢？应该采取哪些管理措施呢？冈村通过科学调查研究发现，使东芝公司陷入停滞状态的根本原因是：随着企业的迅速发展，企业规模扩大，人员和组织机构增多，规章制度越来越繁杂，层层请示汇报，人人照章办事，工作效率下降。显然，是公司内部出现了官僚主义作风，窒息了企业的生机与活力。
冈村正没有灰心，经过科学规划，他推出了“01计划”，即通过降低采购成本和削减人员提高企业的成长性。根据这个计划，东芝要在2004年3月前将员工减少一成。其中，日本境内的东芝员工将缩减约1.7万人。
接着，冈村正开始进行组织结构的变革，成立了10个完全自负盈亏的独立子公司，把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，形成了一个“小型但强大的总部”。
经过一番努力，冈村正带领东芝公司摆脱了旧有的恶劣管理模式，使公司获得了新生。
东芝的浴火重生离不开冈村正对公司过去经营方式的调查研究，离不开他对公司过去与现在、未来发展趋势的判断。尽管公司过去的历史是个包袱，但是冈村正适应了糟糕的过去，并在此基础上开创了新局面，这就是继往开来的典范。