学习目标
当学完本章并做完练习后，你应该可以做到：
解释动机的概念
阐述并运用内容型激励理论
阐述并运用过程型激励理论
阐述并运用综合型激励理论
你为什么工作
工作，还是工作。一年到头，一天到晚，工作占据了我们最多的时间，甚至成为大多数人生活中最主要的内容。人们究竟是为了什么而工作，在工作中最看重的又是什么呢？２００５年３～４月，中国人力资源开发网与新浪文化、雅虎财经等媒体合作，通过在线调查的方式，开展了一项题为《２００５年·你为“什么”而工作》的调查，共收到７６３２份有效问卷。
调查显示，“被人尊重”得到了７８．３％的公众认同，成为最被看重的工作动机。分别有超过七成的受访者表示希望“自己在工作方面有影响力”（７６．６％）、“工作对个人成长有帮助”
（７４．４％）、“工作上有成就感”（７３．１％）和“工作能够得到认可”（７２．９％）。
调查发现，女性、年轻人、普通员工以及在国有企业工作的人，更注重“自己的工作能否得到认可”，而男性、年长者、管理者以及在民营企业或外企工作的人则更关注自己“对工作是否有足够的影响力”。此外，年轻人更看重“工作对个人成长是否有帮助”，年长者对“工作上的成就感”更为重视，而政府机关或事业单位的人则希望“工作稳定”。
分析发现，３０．３％的被调查者对工作条件、工作活动、工作回报以及工作上的尊重与影响力都非常注重；２２．４％的人对于工作条件少有挑剔，希望从事有意义和有成就感的工作，希望能有足够的自由与影响力来把工作做好；２２．１％的人看重工作所带来的回报，这种回报包括物质上、精神上等各个方面。
由此可见，判断一名员工对组织的价值不能仅看他的能力和天赋，还必须看他的工作动机。激发每一位员工的工作动机，是组织管理者所从事的首要工作之一。
本章将首先介绍动机的一般概念，然后对工作动机理论即激励理论进行探讨，希望这些理论能对管理者有所启迪，以达到其调动员工工作积极性的目的。
第一节动机概述
工作动机问题是现代管理领域研究的核心论题之一，它涉及员工行为的基本源泉、动力和原因，最能反映行为的目的性、能动性特征。要合理地解释员工复杂多样的行为，进而引导他们的行为，调动他们的积极性，就必须弄清行为背后的基本动因。
一、什么是动机
动机①（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）是指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等。这就是说，动机是行为的直接原因。例如，饮食动机会导致一个人的饮食行为，学习动机会导致学生的学习行为，同理，工作动机也会导致工作行为（见案例５-１）。动机的概念包含以下意义②：
第一，动机是个人行为的动力、原因；
第二，动机为个人行为提出目标；
第三，动机为个人行为提供力量以达到体内平衡；
第四，人的动机是由需要、外在条件和对它们之间关系的认识所决定的，因而动机使人明确其行为的意义；
第五，动机对人的活动起着发动、调节、维持和终止的作用。
案例５-１
杨木匠的房子
杨木匠在他５８岁的时候，觉得自己年老体弱而准备退休，他告诉老板，说要离开建筑业，回家与妻儿共享天伦之乐。
老板舍不得跟了他多年的好工人走，问他是否能帮忙在郊区再建一座房子，杨木匠说可以。但是，杨木匠的心已不在工作上，该用三颗钉子的地方他用一颗，本来要花三天时间才能干完的活，他一天干完。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”老板说，“是我送给你的礼物。”
杨木匠震惊得目瞪口呆。
杨木匠现在就住在他自己建的房子里。每看到自己建造的粗制滥造的房子，他都觉得羞愧无比。
上述案例表明，动机影响着活动的性质和水平，即一个人的工作动机决定了他的工作态度和工作质量。有时人们进行着同样的工作并追求着同样的目的，但由于动机的差异，其行为的效果会产生很大的不同。
二、需要与动机
通过以上分析不难发现，动机与需要有着密不可分的联系。首先，人的行为是由动机引发的，而动机又是建立在需要基础之上的。需要（ｎｅｅｄ）是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态。需要和动机的概念是有区别的。需要是人的积极性的基础和根源，是推动人的行为活动的原动力，动机则是推动人们活动的直接原因。不是所有的需要都能转化为动机，需要转化为动机必须满足以下两个条件：
第一，需要必须有一定的强度。就是说，某种需要必须成为个体的强烈愿望，迫切要求得到满足。如果需要不迫切，则不足以促使人去行动以满足这个需要。
第二，需要转化为动机还要有适当的客观条件，即诱因的刺激，它既包括物质的刺激也包括社会性的刺激。有了客观的诱因才能促使人去追求它、得到它，以满足某种需要；相反，就无法转化为动机。例如，人处荒岛，很想与人交往，但荒岛缺乏交往的对象（诱因），这种需要就无法转化为动机。
可见，人的行为动力是由主观需要和客观事物共同制约决定的。按心理学所揭示的规律，需求或需要引起动机，动机支配着人们的行为。当人们产生某种需要时，心理上就会产生不安与紧张的情绪，成为一种内在的驱动力，即动机。它驱使人选择目标，并进行实现目标的活动，以满足需要。需要满足后，人的心理紧张消除，然后又有新的需要产生，再引起新的行为。这样周而复始，循环往复。如图５-１所示。
三、动机的分类
动机对于活动的影响和作用有不同的方面，由此可对动机进行不同的分类。
（一）内在动机和外在动机
根据动机的引发原因，可将动机分为内在动机和外在动机。内在动机是由活动本身产生的快乐和满足所引起的，它不需要外在条件的参与。个体追逐的奖励来自活动的内部，即活动成功本身就是对个体最好的奖励。如有人设计了一个新产品，虽然未被他人表扬，但他感到自我满足，还想继续干下去，就属于内在动机。外在动机是由活动以外的刺激对人们诱发出来的推动力。
如员工努力工作是为了获得更高的报酬或为了受到表扬等，并不是对工作本身发生兴趣。内在动机的强度大，时间持续长；外在动机持续时间短，往往带有一定的强制性。事实上，这两种动机缺一不可，必须结合起来才能对个人行为产生更大的推动作用。
（二）主导性动机和辅助性动机
根据动机在活动中所起的作用不同，可将动机分为主导性动机与辅助性动机。主导性动机是指在活动中所起作用较为强烈、稳定、处于支配地位的动机。辅助性动机是指在活动中所起作用较弱、较不稳定、处于辅助性地位的动机。事实表明，只有主导性动机与辅助性动机的关系较为一致时，活动动力才会加强；彼此冲突，活动动力则会减弱。
（三）生理性动机和社会性动机
根据动机的起源，可将动机分为生理性动机和社会性动机。生理性动机是与人的生理需要相联系的，具有先天性，如饥、渴、性、睡眠等动机。人的生理性动机也受社会生活条件所制约。社会性动机又称心理性动机，是与人的社会性需要相联系的，是后天习得的，如兴趣、成就动机、权力动机、交往动机等。
（四）近景动机和远景动机
根据动机行为与目标远近的关系，可将动机划分为近景动机和远景动机。
近景动机是指与近期目标相联系的动机；远景动机是指与长远目标相联系的动机。如有的员工努力工作，其目标是为多拿年终奖金；而有的员工努力工作，其目标是为今后成为行业专家打基础。前者为近景动机，后者为远景动机。远景动机和近景动机具有相对性，在一定条件下，两者可以相互转化。远景目标可分解为许多近景目标，近景目标要服从远景目标，体现远景目标。
“千里之行，始于足下”，是对近景动机与远景动机辩证关系的描述。
（五）缺乏性动机和丰富性动机
现代心理学的一种重要的分类方法是将个体的行为动机分为缺乏性动机和丰富性动机（见表５-１）。缺乏性动机又称生存和安全动机，如果得不到满足，个体会体验到痛苦和不安，并通过满足而消除痛苦和不安。丰富性动机又称满足和兴趣动机，与生存和安全或痛苦和危险无关，而是激发人们的探索、理解、创造、成就、爱情和自我实现等活动的动力。缺乏性动机因为缺乏某种东西而产生，随着满足而消除；丰富性动机不是因为缺乏而产生，也不会随着满足而消除，相反，它是在不缺乏的情况下或缺乏性动机得到满足以后产生的，并随着满足而变得越来越强烈。这就是说，缺乏性动机与消除痛苦有关，丰富性动机与追求快乐有关。
第二节工作动机理论
人为什么要工作？这个问题有许多答案：如为了钱而工作，钱可以买食物、房子等各种生活必需品；为了地位和荣誉而工作；为了成为团体中的一员而工作；为了实现自身价值而工作……尽管答案不一，但它们都产生了一种结果，即人们产生了“工作”的行为。上述的这些答案就是工作动机。
工作动机理论也称工作激励理论。自１９２０～１９３０年代以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了应该怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。具体可划分为三种：内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。
一、内容型激励理论
内容型激励理论（ｃｏｎｔｅｎｔｔｈｅｏｒｙ）着重研究激励的原因与起激励作用的因素的具体内容，基本上是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论。这方面比较成熟的理论主要包括：马斯洛（Ａ．Ｍａｓｌｏｗ）的需要层次理论、阿尔德弗（Ｃ．Ｆ．Ａｌｄｅｒｆｅｒ）的ＥＲＧ理论、麦克利兰（Ｐ．Ｃ．Ｍｅｃｌｅｌｌａｎｄ）的成就需要理论和赫茨伯格（Ｆ．Ｈｅｒｚｂｅｒｇ）的双因素理论等。
（一）需要层次理论
马斯洛认为个体有五种不同层次的需要：生理的需要、安全的需要、归属图５-２马斯洛的需要层次理论与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，依次由较低层次到较高层次（如图５-２）。
１．生理的需要
生理的需要是人们最原始、最基本的需要，包括饥有食品、渴有饮料、寒暑有衣服和庇护所，疾病有药物治疗。这些需要若不满足，则有生命危险。就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为人的生理需要是最重要的，只要这一需要还未得到满足，他就会无视其他需要或把其他需要搁置在一边。
管理人员应该明白，如果员工还在为生理的需要而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。要让工作满足生理需要，可以为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，设法提供具有竞争力的薪酬，为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会，如加班费或其他奖励。
２．安全的需要
安全的需要包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。安全需要比生理需要高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要，即在安全需求没有得到满足之前，人们关心的就是这种需求。而一旦安全的需要基本上获得满足，接下来就会出现新的需要。
要让工作满足安全的需要，应该强调规章制度、职业保障、福利待遇，用安全条例和有关政策来保护员工，并定期沟通信息。
３．归属与爱的需要
归属与爱的需要又称社交需要。它包含两方面的内容：一是归属的需要，即人都有一种归属感，都有一种要求归属于一个组织或群体的感情，希望成为其中一员并得到相互关心和照顾；另一个是爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。当生理需要和安全需要得到满足后，归属与爱的需要就会凸显出来，进而产生激励作用。在马斯洛的需要层次中，这一层次是与前两个层次截然不同的，这一层次的需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落等。
管理者必须意识到，当归属与爱的需要成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨的和谐人际关系的途径，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求这类需求时，应该给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会，帮助员工发展社交和被团队承认，对员工表示出关心并鼓励他们之间也这么做。
４．尊重的需要
尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。尊重的需要得到满足能使个体感到自信、有价值、有能力、有力量等，但尊重需要一旦受到挫折，就会使人产生自卑感、软弱感和无能感，甚至失去生活的基本信心。
要让工作满足尊重的需要，管理者应该做到：对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据。帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧；根据业绩大小建立不同层次的奖赏计划；征求员工意见，让其他人参与计划过程；经常表达对员工的谢意。