非常感谢你们。很高兴，我又回来了，88—89级是到目前为止最优秀的班级（译者注：菲奥里纳在麻省理工学院斯隆管理学院获管理学硕士学位），我很想保持这个记录。
我做了个决定，我要写一本书，书名是《艰难的选择》，我要亲手写这本书，每个字都要出自我自己的手，不要合作者，也不找“枪手”，不管写得好与坏，都是我自己的事。
大约五年前，我有了写书的念头。当时，我坐在证人席上，接受几个律师的询问。那时，惠普公司刚获得了兼并康柏电脑公司的足够的股份，有人最后一次起诉我们，试图阻止收购。我在证人席上被这些律师盘问时发现，很多人根本就不懂如何做管理，他们问我的所有问题，就是如何确定目标、如何激励员工去实现这个目标。事实上，如果你想改变产品和利润，那就必须改变员工每天的工作。所以，我五年前就决定写本关于企业管理的书，讲述我在管理中最吸引人、最富有挑战性和最有趣的故事。就是围绕着人写，都是关于人的事情。你们这些斯隆管理学院的学生当然也知道，这本书也关心数字，数字对企业管理来说当然也很重要。毫无疑问，书里也必须谈到技术。但是，产品是人生产出来的，数字也是人统计出来的。所以，我要写的这本书，归根结底是关于人的。如果你们想读这本书的话——我当然希望你们读，你们就会发现，我开篇所写的，本书的开始两页我要写我被解雇的真相（译者注：菲奥里纳于2005年2月9日在董事会的建议下，辞去了董事长和首席执行官）。我被解雇的消息可是个吸引眼球的大新闻，世界媒体都做了头条报道。现在还有人对我说：“天啊，你失败了。”我要说的是，我可不认为我失败了，我只不过是被解雇了。我一会儿就会谈到这个问题。我决定，我就从我被解雇这件事写起，因为，如果我不坦诚地说清楚这件事——这件众所周知的事情，读者就不会相信书中的其他内容。所以，我把我被解雇的事情作为本书的开头。
过去，不管发生了什么事情，也不管我感受如何，第二天我仍要起来继续工作。我也要用一章的篇幅来写我在麻省理工学院的生活，因为我在这里的学习生涯给我带来了很大的变化，我要谈谈我在这里选修的三门课，这是因为，这三门课对我影响深远。我要告诉你们，我很喜欢这三门课，实际上是四门。我选修了运筹学，学了系统问题，这帮助我在惠普公司认识了企业改造的系统本质。当你们学习复杂系统问题时，你们就知道，你们不能仅仅凭处理问题的一两个变量来解决其中的任何一个问题。你必须认识到所有问题的各个变量，知道它们之间的相互影响。
对我来说，我到惠普公司，那是一个图形处理公司，很神秘，当时的惠普公司陷入危机，公司业绩不断下滑，已经被剔出了全球最具发明创造25强公司行列，并连续9个季度不在该名单上，错过了科技发展的鼎盛时期。然而，就是在这种糟糕的状况下，员工的奖金却高得惊人。这是一个躺在过去的成绩上睡大觉的公司，没有规划未来的发展。我来到惠普公司后，诊断出这是一个极其复杂的系统问题，如果我们要改造这家公司，这不仅需要时间和数万员工的精力，也需要我们改变企业发展战略，调整企业结构，理顺管理程序，完善业绩评估方法，健全奖励制度。当然，还有企业文化，也就是价值观念和行为准则，我把这叫公司软件。我之所以把企业文化称作是公司软件，是因为企业和电脑一样，如果软件不胜任硬件也无法工作。对你们大家来说，请允许我重复这个问题，价值观和组织行为等企业文化，所有这些都属于无形的东西，但却最重要，它们是公司软件。
我在麻省理工学院学的另一门课程就是博弈论。我对博弈论很感兴趣，因为这门课程的老师是博学的杰克·雅各比。这门课非常重要，我的理解是，博弈论就是科学家们试图解释非理性决策和非理性构架。并非所有的决策都是理性的，并非所有的决策就是建立在科学的基础上的。很多企业管理者时常被自己的恐惧吓倒，被自己的怨恨压垮，被自己的对手击败，被自己的日常事务纠缠。这是生活的一部分，企业管理就是一伙人一起工作。
我是从秘书做起的。我曾在斯坦福大学主修中古史和哲学，这两门学科都很有趣。但我不能靠这个吃饭，于是，我又去了法学院。可我很快发现自己讨厌法学院，我便退学了。我必须找个能养活自己的工作，我认为自己能做的唯一工作就是秘书。实际上，说秘书那是好听而已，我干的就是接待员的活儿。我坐在大厦的大厅前面，打字、接电话。这就是我的工作。那时我想，在收发室的人和在董事会的人会有天壤之别。我在我的人生和职业生涯中所学到的，以及我要在这本书里写的，就是关于人的问题，不管在哪里，人就是人。有的人为荣誉地位而活，有的人为当平民百姓而乐。如果你对此有怀疑，可以想想最近发生的股票期权回溯的丑闻。你们会发现，美国一些最受尊敬的公司的高管失去了良心和道德，他们认为可以拿走什么东西，因为没有明确的规章禁止他们这么做。这就是良心和道德的崩溃。
我在做秘书时就观察到，坐在收发室里，有时人们会突然中断正讨论的真正需要解决的问题。这往往发生在机构失调，或者企业发生了不幸事情的时候。公司从下到上都是如此。不管在哪里，人就是人，这让我感到博弈论课程很有趣，这是一门定量科学，试图解释人的个人偏好、动机和恐惧为什么会驱使他们做一些非理性的决策。这样的事情总在发生。如果你要把企业管理好，就必须了解人。
我还选修了组织行为学。学习中，我们必须要做的一项非常重要的事情就是，扮演劳工谈判中的角色。每个学生都参与其中，这酷似选举辩论，必须知道如何把对立的双方拉到一起，双方很清楚，解决劳资纠纷的唯一方法就是，双方都认为他们提出的问题至少被对方认可，然后希望用某种方式来解决这些问题。换句话说，一定要在某方面能找到双赢的解决方案。每个人都清楚，我们是在学习。但是，当学生们进入角色后，很快就演变成了零和游戏，个个争得面红耳赤，后果不言而喻。所以，我总是说，不管在哪里，人就是人。一个人获得高等学位的数量，与他们的良心、成熟与否，洞察力或道德无关。这是我在这里学到的最重要的一门课程。在一本叫《权力与责任读本》的书中我对此也谈了很多。那是一部文学作品，是各个时期动人的故事，描写了一些人的伟大言行举止，给我留下很深的印象。
我给别人的职业建议很多，其中一条建议是给我的第一个下属的。她是位年轻女士，正为一些个人选择而纠结。在上个世纪80年代，她干过工程师，她在设法平衡一生的工作和生活的关系。我对她说：“永远不要出卖自己的灵魂，因为你一旦把自己的灵魂出卖了，没人会偿付你。”这样的忠告对那些精英工程师来说过于情感化，我的理解是，一个人在其职业生涯中有很多很多的机会，这就会让你迷失方向，因为人如果被贪婪驱使着，太多的机会反而会让你迷失方向。股票期权追溯丑闻也是这个道理。人一旦成为贪婪的奴隶，就会忘记判断是非曲直的基本原则。人也会被野心征服：我之所以要这样做，是因为这样做我就可以得到下一个工作或者保住现有的工作。人也会被恐惧征服，我在书中也用很大的篇幅阐述恐惧。如果你想改变其他人的一贯做法，你就必须明白，人害怕改变，人们总是在抗拒改变，这是人的天性。人为什么会抗拒改变呢？因为人对未知领域感到恐惧，任何组织的自然倾向就是维持现状。为什么？因为维持现状就保住了当权者的地位。人都不想放弃自己的权力，这是人的天性。所以，任何组织都倾向于维持当权者的地位，这是人的天性。如果你想改变什么，就像我们改变那个叫惠普的大公司一样，你必须了解人们恐惧什么，你必须了解人们的动机，你也必须知道一些数字。这本书就是关于所有这些事情的。我再讲两分钟就结束，给大家留出更多的时间提问。
我相信，变革不但需要了解人的天性，也需要明辨是非的现实主义，需要明察秋毫的判断力，也就是说，要了解所有事情，然后给大家解释清楚。我1999年到惠普公司时，当时的情况我刚才讲了，在发明创新、财务表现和竞争力等各方面都越来越退步，惠普已经远远落在了其他竞争者的后面。还有，惠普公司被分解得七零八落，有87个不同的经营单位，这些经营单位各自为政，甚至在市场上有自己的品牌，大概有150个品牌。也许你不相信，当我问他们惠普公司有多少员工时，竟然没有人能答得上来，因为有87个不同的信息技术体系，有87个不同的人力资源部门，效率非常低下。可人们都设法抓住自己的权力不放，也不允许别人使用自己控制的资源。
当你要改造一个企业时，领导的任务就是发现其他人不能发现的问题。在别人发现问题之前发现问题，是领导的基本素质。领导的最基本的工作就是，在别人之前预见到危险和机会，并采取相应的行动。如果你对此疑惑不解，那就对比一下柯达公司（译者注：曾是世界上最大的影像产品生产商和供应商，因数码影像技术的崛起，柯达公司于2012年宣布破产）和惠普公司。1999年，柯达公司的影像产品利润丰厚，五年后，这个公司的业务暗淡下来，因为新的技术颠覆了整个影像产业，你们都有手机，可以用手机拍照。仅五年的时间，柯达公司终于宣布……我非常尊重在座的来自柯达公司的听众，柯达公司终于宣布：好的，我们明白了，我现在要转向新的数码产品，我们要削减我们的传统影像业务。市场的回应是：好啊，这是正确的决定，大家欢迎这个决定。可这太晚了，也许柯达品牌会被保留下来，但柯达公司能不能生存下来，这还是个未知数。
另一方面，当我们兼并康柏时，没有几个人认识到科技企业联合的重要性，当时很多人把这视为异端邪说；没几个人认识到眼光和技能的重要性；没有几个人认识到我们可以与戴尔竞争；没有几个人认识到我们可以战胜IBM成为世界上最大的技术公司。顺便说一下，这些都是我们在2001年提出的目标，当时看上去有点狂妄自大，甚至是天真可笑，但现在回头看来，显而易见，产业必须联合，惠普必然面临与戴尔和IBM的竞争。在我们宣布兼并康柏时，我对双方董事会说，股票会下跌，惠普股票将下跌20%，实际上下跌了23%，与我的预测很接近。
我的观点是，领导有时要承担起改造企业的重任，这样，我们才能拯救一个公司。但是，这对所有相关的人来说，是一场残酷的和令人痛苦的危机。我选择这样的改造，意味着有人要失去工作，在我任期内，我解雇了3.6万名员工，我知道，这些被解雇的人不喜欢我。我也知道，改造必然伴随着人们对改造领导者的怨恨、恐惧和愤怒，然而，领导就是变革。
管理就是在众多已知因素中提供一个可被接受的结果，管理是很有价值的职业，但它不是领导。领导就是改变事物的秩序，发现其他人看不到的可能性。在座的人有的可能过去听过我演讲，我坚信，任何人都可以随时在任何位置上离开。领导不是一个位置，也不是你有多少个大学文凭，领导就是为改变事物的秩序而作出的积极的、不同的决策。领导既是奖赏也是艰辛。我所学到的最重要的一课是我当秘书时学到的，我坐在那里打字、接电话，顺便说一下，我当时工作的大厦距惠普公司总部只有一个街区，这太不可思议了。当了六个月的秘书后，有两位先生来找我，他们对我说：“我们认为你可以做别的工作，可以做更多的工作，你想为我们写合同吗？”这是我第一次看到自己有经商的潜力。我那天学到的领导知识是什么呢？领导的工作就是发现别人的潜能，领导的工作就是看到周围环境里的机遇。变革需要现实主义，需要明辨是非的现实主义，知道我们的处境，知道我们的问题之所在，知道我们所面临的危机。同时，变革也需要积极乐观的态度，因为乐观主义者相信事情会朝好的方向发展，相信人们即使有恐惧也会与你同舟共济。那天，两位先生告诉我，领导能看到别人的潜能，能看到周围环境里的机遇。
最后，我给大家提一条职业建议，然后再回答你们的提问。我的职业建议是，不要好高骛远，整天忙着找下一份工作，要把现有的工作做好，要满腔热忱地工作，要带着责任感去工作，要做出一流的工作，要自豪、真诚地工作，在工作中要尽可能多地学习新知识，努力发挥自己的特长。不要纠缠于你做不了的工作，而要专注于你能做的工作。如果你做到了这些，机会就会敲你的门，会有人给你做更重要工作的机会。当机会敲门时，要勇于接受，不要害怕走出自己的小天地，要大胆地接触新事物，敢于冒险，不怕犯错。这些就是人生和成功的基础。
我从未有当首席执行官的计划，也从来没有想过我某天会成为首席执行官。当我从斯隆管理学院毕业时，我第一次有了首席执行官的念头，大概是我看到很多首席执行官是从这里走出去的。我发现，自己看着这些首席执行官时，有的让我心怀敬意，有的则很平淡；有的让我渴望与他们喝杯什么，有的让我希望永不相见；有的言行得体备受尊敬，有的矫揉造作令人作呕。不管在哪里，人就是人，如果你能作出选择，要么领导，要么被领导。