书城管理节约的都是利润
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第31章

第七章第2节 用最少的人做最多的事

据资料显示,一名员工在一天的上班时间中,真正能够替公司创造生产力的部分,也就是所谓有附加价值的部分,约占上班时间的1/2;另外1/2的时间,可能是在喝茶、闲聊等不产生效益的事情中度过。

台塑的王永庆曾经说过:“一个只需要5个人就能完成的工作却聘用了10个人,所造成的影响,不光只是这个单位多养了5个人而已,而且造成这10个人都可能失业。”

所以,一个企业不能雇用过多的人,而必须提高员工的办事效率,用最少的人做最多的事,这才是降低人事成本的有效方法。

韩国西杰集团本国的一家面粉厂,每天处理小麦的能力是1500吨,有66名雇员。而在中国,相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨,但员工人数却达上百人。

据了解,西杰集团也在中国内蒙古投资办过厂,当时的日处理能力为250吨,员工人数却达155人。同样的投资人,设在中国的工厂与韩国本土的生产效率居然相差10倍之遥。

两家工厂的效率为什么有这么大的差距呢?是设备的先进程度不同?不是。相反,韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的,而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的,比原厂还要先进。是管理方法的问题?也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。

仔细想一想,韩国人与中国人做事的态度无疑有很大的距离。韩国人做事总是手脚不停,无论是工人还是管理人员,手头的工作做完了,就一定安排有别的事做;他们是一专多能,比如说一个厂长,如果他觉得自己的岗位比较空闲,就会做其他一些事情,以节省人力。而在中国大部分企业中,还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法,所以我们的效率就低了。

为什么生产效率会有10倍之差?这绝不是简单的加和关系,不是一个韩国人做了12个中国人的事情,10个韩国人就相当于12个中国人的效率。效率是乘积关系,一个韩国人的效率是12个中国人的效率,那么10个人的效率就可能是1.2的10次方倍。只有这样理解,才能解释为什么在韩国的工厂里,少数的人能创造更多的效益。

按照这样的计算模式,我们能得出一个非常惊人的结论:中国的人力资源成本其实是非常高的。不要只看我们员工的基本薪水低,其实我们的工作效率更低。每个人低那么一点点,集中体现在一个企业、一个社会,形成的差距就十分巨大。而且这种差距并非靠加强管理就能解决的,管理者可以告诉员工应该怎么干,但是却无法教会他干完这件还应该干其他的事,这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。

因此,如果想真正地做到用最少的人做最多的事,首先就要从员工的工作态度入手,如果每一位员工都能做事做到位,并且有积极、自觉的补位意识,那么工作效率自然会提高,用最少的人做最多的事也自然会实现。这样就能有效地降低人力资源的成本,为企业创造利润。

作为一名员工,如果你想成为这最少的人中的一员,那么你首先就要成为一名善于补位的员工,这样你才不会面临被裁员的危险。

李丽是一家公司的普通职员,平时的工作只是收发、传送领导文件。当公司出现一些无人料理的事情时,别的同事都为能少做就少做而推来推去,而李丽却像一颗螺丝钉一样赶快补上,不久一份工作就漂亮地完成了。从此,“李丽,你见一下那个客户”、“阿丽,你去做那件事情”,这样的指派越来越多。

李丽从未觉得自己是个被人支来支去的“小跑堂”。虽然杂事很多,但是得到锻炼的机会也多,比如,她去接触传媒,联系公司的广告业务,参与广告文案的写作,选择适合的传播渠道,等等,这些都给了她一个充电和学习的机会。

一直在暗中观察员工表现的老总暗暗点头。从此,李丽工作更忙了,但是忙的却是一些更重要的事情。比如公司的一些重要客户,一些谈判的场合,老总都会带上李丽一起去。终于有一天,公司要准备上市了,需要把公司彻底包装成一家公众公司,拟一份招股说明书,集团董事会希望李丽能做好准备,协助管理层完成公司历史上质的飞跃。

李丽不负众望,漂亮地完成了自己的工作任务,理所当然地成为那家上市公司董事会的秘书。后来,她又跃升至公司管理层高级管理人员,并且成为资本运营方面独当一面的大将。

如果你在职场中能像李丽一样善于补位的话,那么企业就会实现用最少的人做最多的事,减少人力资源成本,同时,你也会因为是这最少的人中的一员而更加得到上司的器重。