重金之下必出能人
金钱不是对人才的唯一报酬，但却是企业肯定人才劳动价值的直接手段。在一定意义上讲，金钱本身对人才并不重要，重要的是金钱代表一个企业及社会和公众对一个人能力的评价。在这种情况没有改变之前，金钱无疑是对人才最有控制力的手段之一。企业家要搞好企业，吸引并留住人才，实行高薪制无疑是理所应当的选择。
三九集团总经理赵新先对此深有体会。正当三九集团事业蒸蒸日上需要人手时，几位得力干将离开了，原因是三九集团的工资待遇太低，没有同责任贡献直接挂钩。
赵新先开始反思：三九集团是军队企业，既然姓“军”，就要有军队的风格，要讲艰苦奋斗、讲奉献、讲先公后私。但是三九集团是企业，是企业就要讲利益动力，不然就留不住人才。三九集团有的职工家属去炒股票，轻而易举就赚一二十万，而干部为国家创造了几千万、几个亿，一年才几千元的收入，心理上当然不平衡。
然后，赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业员工工资差距大，最高与最低相差20多倍，但其管理得很好。
回到公司后，他对旧分配方式来了一次合理冲撞，打破原来的固定工资制，拉大工资差别，最高与最低可以相差18倍。三九集团新工资制度规定：工资与各独立核算单位的效益紧密挂钩，从税后利润中拿出15%作为分配基数，具体分配方案由各单位自定。
新的分配方案正式试行后，如一剂超强兴奋剂，三九集团迅速腾飞了。集团员工大专以上占80%，平均年龄仅27岁，这是一个青年人的王国，一群刚刚升起的太阳，谁能找到一根纽带把他们联结起来，谁就能得到一个无坚不摧的军团。
工资要高于社会标准
工资是员工生活的收入来源，也是一个人能力大小的价值表现。作为老板，要设法使员工的工资收入高于社会一般标准，至少高于同类企业员工的工资水平，这不仅能够提高员工的士气，还能够吸引社会上有才华的人。它所起的效果可能是意想不到的。
好多企业对于员工工资的水平把得很严，不敢大刀阔斧地提高，这除了企业的财力有限外，还与老板的观念有关，那就是怕高工资降低公司利润。还有一些公司为了吸取新人来公司工作，把刚来的新职工的工资定得很高，以后很少再提高工资，于是辞职的人逐渐增多。
如果一个公司没有新生力量补充，公司就没有发展活力，原有职工也会逐渐衰老。所以说，公司的工资制度是聚集人才的重要手段，是激发职工劳动热情的源泉，经理应关注这一制度的建立。
工资额度与市场息息相关，需要经常思考与同行业其他公司、同地区其他公司之间的平衡，应尽量努力使本公司的工资稍高于同行业。如果低于其他行业，将会引起职工的不满，严重的后果将是人才流失。
如果老板认为本公司的工资与外面相同，而职工则会感到他们的工资低于其他行业。当本公司的工资比其他公司高得多时，职工才能真正感到确实高于其他公司。立场不同，当然看问题的角度就不一样。老板如果不明白这一点，也就难以掌握职工的思想。
老板首先应该想到的是，公司所定的标准究竟接近哪个档次，是与社会上其他行业一样还是高或低，职工们对工资有什么想法等，然后根据这些情况来修订工资方案。小公司也应很好地健全基本工资制和职能工资制。
工资是激发职工工作热情最基本的东西。不管怎样，人是为了得到工资而拼命工作的。以什么样的方式制订什么样的工资标准是重要的政策。有的老板常理直气壮地说：给员工那么高的工资，努力工作是应当的。这种认识非常成问题。如果一个老板认为职工的工资是他付给的，那就大错特错了。这种想法不丢掉，公司就难以发展。老板应该认真地想到，职工的工资并不是自己付的，而是从顾客那里赚来的，应该感谢的是顾客。如果老板能有这样的想法，又经常说给职工听，这个公司就能发展。对于职工来说，工资是生活的基础，应该偏高一些。为此，公司应尽量增加盈利，尽可能提高工资标准。工资可以拉开档次，对于那些能力强的人，多付工资是理所当然的，工资应该与他们的劳动成绩成正比。
留住最佳业绩贡献者
伯尔克公司是一家世界一流的商业研究和咨询公司。自从1931年成立以来，该公司一直帮助制造和服务业企业理解及准确预测市场行为，并以精湛的分析能力和前沿的研究方法著称于世。
多年以来，高效咨询师群体是该公司最宝贵的人力资产。因此，“工资攀升”现象得以出现。也就是说，为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何，都需要按市场或以高于市场的水平提高工资水平。
伯尔克公司的薪酬计划由三部分组成：基本工资、绩效工资和业务推荐佣金。高效咨询师的基本工资考察的是年固定成本，其级别划分相对较少，每年根据价格指数可能进行调整。
绩效工资是薪酬构成的浮动部分，与员工个人的年度财务贡献直接挂钩。在一位咨询师咨询生涯的早期，绩效工资占的比重并不大。而随着他们不断增加的个人财务贡献，他们就会收到与之相对称的绩效工资。
绩效工资计划对业务推荐和销售支持活动的结果提供额外的奖励。业务推荐是指业务开发领导为公司的其他部门提供的客户开发机会或项目建议。销售支持指一位高级咨询师开展的有助于另一位咨询师完成任务的任何工作。当上述行为的结果实现时，提供支持的咨询师将收到基于被支持的咨询师创造的收入的一种特许权。该特许权对于被支持者来说，将被作为一种成本；而对于支持的提供者来说，将作为净贡献的一部分。
之所以采用这种薪酬体系，是因为每当公司流失一位顶尖员工时，情况几乎总是他或她去开办一个自己的小公司，而不是跳槽到一家传统的竞争对手那里去。那些离开公司的人的首要兴趣是独立开办自己的公司，并有可能得到更高的回报。因此，伯尔克所采用的新的薪酬计划让高级咨询师们也看到了他们留下以后有同样的机会。
除了开展他们直接的业务活动外，高级咨询师们还被鼓励把生意引入其他领域或帮助他人开展新业务，这直接地支持了伯尔克公司的“协作和改进公司成长能力”的文化。
公司的成长有可能停滞，但是市场却在不断膨胀。伯尔克公司需要永远保持自己的市场领导地位，高级咨询师是实施这项战略的关键。他们的薪酬计划需要强调收入增长，并且关注利润的增长。个人对公司做出的业绩贡献必须被给予期望并得到奖励，超出个人业绩要求的最低水平的部分应该得到承认和奖赏。没有切实卓越的个人绩效存在，公司的整体业绩肯定会受到伤害。
伯尔克的高级咨询师们已经从薪酬计划中得到了很大的好处，其中有些好处是很难以财物定量衡量的。不过所有这些好处对公司都是有战略意义的，都提高了公司成长的能力。
与员工分享利益
商场如战场，公司在激烈竞争中能够不断地发展壮大、财源滚滚而来，老板实在是功不可没，他们理应获得丰厚的回报，使自己多得一些。然而，一个高明的老板不会把利益鲸吞，而是采取利益分享的策略激励员工。
有些自以为聪明的老板喜欢利益独吞。对于这样的人，相信他的员工不会不知道。对贪心的老板，公司员工自然不会为他卖力。如今在越来越高效化、高产化的社会生产中，老板能不能充分调动人才的工作热情和智慧，对公司的生存与发展是至关重要的，那种只要让马跑而不让马吃得饱的做法显然是行不通的。如果老板口口声声说：“公司是个大家庭，你们要像爱自己的家一样爱它，公司的发展关系着你们的利益和前途，你们要好好干，公司发展了大伙都有份儿！”而到了年终，老板好像忘了以前他所说过的话，做的是另一码事：赚钱是自己的，根本就没有员工的份。下属的心里想：“我干活，你赚钱，我做得多么好都没有我的份，给这样的老板卖命犯不着呀。”有了这种心态的员工，做事就会得过且过，抱着“不求有功，但求无过”的心理应付了事。久而久之，能人变庸人，公司不被挤垮才怪呢！
古人说得好，“得人心者，得天下；失人心者，失天下”。老板要想得人心，应当忠实地实施利益分享的原则。利益分享——这是当今时代的一条重要的用人原则，也是对员工的一种激励策略。平时给员工薪水适当高一些，使员工有劳有得，有功更有赏，随着公司收益的大幅度提高，员工也能从中受益更多。老板果真这样做了，公司怎么会留不住人才呢？员工有什么理由不好好工作呢？
不要以为利益分享是老板在做让自己吃亏的傻事，不要以为把好不容易赚来的钱分给员工自己的收入就会骤然减少。事实证明，善于与人分享的老板并不会失去什么，反而会得到的更多。慷慨地与下属分享劳动所得，分享成功收获，必然会得到更多的回报。老板有了慷慨的名声，员工们更加安心效力，人才就会不招自来，这还愁没钱可赚吗？
金钱上做一点牺牲是必要的
不要以为来点小恩小惠是平庸领导的惯用伎俩，你是有能力、有威望的领导，根本用不着来这套。可是，你敢保证让本公司员工在你和一个善于利用小恩小惠而笼络人心的平庸领导之间做选择时，员工一定会选择你、拥护你吗？这可不见得。关心爱护需要依附于某种行为才能体现出来，你把爱心锁在“黑匣子”里，怎么能够无时无刻地温暖员工的心呢？又怎么能够激励他们尽心尽力地为公司效力？
给下属来点小恩小惠可谓“小兵立大功”，你不要小瞧它的作用。它可以使下属感受到领导的关照、团队的温暖，更认识到自身的价值和自身的尊严；它激发员工不断自我提升，积极主动地做好本职工作来回报领导的关爱。即使他的能力有限，或许工作未必有多大的成绩，但被关爱的员工做起事来始终是非常卖力的。可见，领导由此而获得的收益可是不薄啊！
有时这些费用需要领导自己掏腰包，此时你可千万不要吝啬，该花给员工的，你就得花费出去。作为老板，不应该在这种事情上斤斤计较。有些费用，如买杯饮料、赠送新年贺卡、员工生病时送上一束鲜花和生日时送上祝贺蛋糕等费用，你必须自己付出。如果你过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚，那么你的心思可是白费了。因此，领导在钱的问题上作出一点牺牲是必要的，也是值得的。
激励员工的学问博大精深，奥妙无穷。但无论怎样，领导必须是以真诚、公正为基础，使用一些灵活的策略，才能起到锦上添花的作用。
让能人先富起来
与软件行业的同行相比，微软的人员流动数目要低得多，而且其人员流失现象主要发生在软件开发以外的部门。另立门户并与微软展开竞争的人寥寥无几。这是因为比尔·盖茨对把持“微软技术核心”的软件开发人员有“偏爱”。
首先，微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的“特权”：一是前者分红最多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以持续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区——雷特蒙德园区，而后者却不能。
其次，微软为了了解未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上。比尔·盖茨明白，公司销售的每项产品在几年之内就会落伍，因而每年投入20亿美元以上的研究开发经费，并在世界各地建立许多发展中心，如斥资800万美元在中国建立了微软（中国）研究院等。微软“视窗2000”的研究开发耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括200名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，70万个实验者使用这个软件来验证该软件的可靠性。难怪“视窗 2000”即将上市的消息一传出，微软股票飙升，使得微软总股值达到5600亿美元，稳坐第一把交椅，而盖茨在一日之内增加财富77亿美元。
第三，让软件开发人员先富起来。在1989年加盟微软的那批人中，有不下2200 名软件开发人员在短短的两年里变成了百万富翁，少数已成为亿万富翁，微软公司股票的价格仅仅在过去的10年中就翻了将近100倍，其财富的惊人积累是迄今为止数额最大的。1998年1月，微软股票进行上市以来的第七次分割，经分割调整，首次公开发行时投资该股的1万美元，此时已增值到240万美元。
让有突出贡献的能人先富起来，不搞一刀切，这是微软成功的秘诀，也是领导用人的基本法则。
把公私利益捆绑在一起
一个周末的晚上，可恶的恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几枚定时炸弹，相邻的几家商店也一起在爆炸中受到了破坏。
爆炸声引起了很大的惊慌，更惊动了这家公司的所有员工。第二天是休息日，照惯例是商店营业的大好机会，该店的所有员工在没有人号召的情形下，不约而同地早早来到店里，清理一片狼藉的场面。在其他相邻的商店开始清扫现场时，斯宾塞公司已经开始接待顾客，正式营业了。
人们不禁要问，这家公司的员工们为什么会这样做？只要了解了该公司的管理方法，便不难找到准确的答案。这就是让下属的利益与公司紧密相关，“一损俱损，一荣俱荣”，没有比这更能刺激员工干劲的了。
斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重员工福利的公司。
斯宾塞公司一贯重视和关心自己员工的福利待遇和福利的逐步提高。管理层把每个员工都看作是有个性的人，每个人事经理要对他所管理的员工的福利待遇、技能培训和个人的提高发展负责。这样使每个公司员工都能受到关注，真正做到了以人为本的管理，并且把福利的多少与公司效益紧密相连。
为了调动员工的工作积极性，公司建立了高质量的员工餐厅，工作时间内有休息、放松、喝茶的机会，可以保证员工有充沛的精力投入工作。公司每年要拨巨资用于提高员工的奖金和福利，这是一笔相当大的数额，但经营者都不认为可惜。慷慨的付出会使下属看到领导的关怀和体贴，让员工大为感动，觉得只有把公司经营好才有自己的那一份高额收入、丰厚利益。正是在这一经营理念指导下，斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。
公司董事长曾经对其部门经理说：“你就是出差错，那也必须是因为过于慷慨。”这是把公司的收益与员工的利益紧密相连的做法。这些措施大大增强了公司的凝聚力，不论职位高低、工作轻重、收入多少，公司上下都以在斯宾塞公司工作而感到自豪，这是一笔宝贵的精神财富。
善待员工，绝处逢生
1933 年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，大小企业纷纷破产，许多曾经威风一时的老板都加入到靠领取救济金度日的行列中。那些尚在运行着的企业也是如履薄冰，小心翼翼地对待每一件事，唯恐出现一点小的纰漏而导致整个企业崩溃。
就在这危机重重的时刻，哈理逊纺织公司发生了一起大火灾，整个厂区沦为一片废墟。3000 名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布公司破产和失业风暴的来临。
在漫长的等待中，他们终于等来了老板发来的一封信，信中没有提任何条件，只通知在每月发薪水的那天，照常去公司领取这个月的薪金。
在整个世界一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们大感意外，他们纷纷写信或打电话向老板表示感谢。老板亚伦·博斯告诉他们：公司虽然损失惨重，但员工们更苦，没有工资他们无法生活，所以只要他能弄到一分钱，也要发给员工。
3000 名员工一个月的薪水该是多么大的一笔款项呀！纺织公司已经化成一片废墟，别说是处在经济萧条期，就是放在经济上升期也很难恢复元气。既然恢复无望，还要掏自己的腰包给已经没有用的工人发工资，老板不仅是糊涂透顶，简直是疯了！
亚伦·傅斯不仅糊涂这一次，还继续糊涂下去。
一个月后，正当员工们为下个月的生计犯愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月的薪水。
3000 名员工接到信后，不再仅仅是意外和惊喜而是感动得热泪盈眶了。在失业席卷全国，人人生计无着，上着班都拿不到工资的时候，能得到如此的照顾，谁能不感念老板的仁慈与宽待呢？
第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。
三个月后，哈理逊公司重新运转了起来，这简直就是一个奇迹，是由员工们使出浑身解数，恨不得每天24小时全用在工作上，日夜不停地奋斗而创造的奇迹。
当初曾经有人劝说亚伦·傅斯领取保险公司的赔款，然后一走了之。见他傻乎乎地用钱给工人发工资，批评他感情用事，嘲讽他糊涂。而这时那些人真正理解了他的御人之道，看出了他的精明。
亚伦·博斯用他宽以待人的管理精神使自己的事业蒸蒸日上。现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织公司，分公司遍布五大洲60多个国家。