怎么解决这个问题呢？为了找到最好的壁纸，雷军不得不逼着小米所有的设计师去画壁纸，在8个月的时间里，雷军几乎把所有的设计师都快逼疯了。最后，设计师们画出了5张堪称完美的壁纸，但它们并不是真的完美，离雷军的要求还是有差距的。
因此，寻找真正完美的壁纸仍在，雷军不得已继续征集：如果谁能做出比这5张壁纸更好的图片，我们承诺100万人民币买一张壁纸。
仅从为小米手机做壁纸这件事情，足以看出雷军的“极致”思维。在雷军产品理念中，是不是真的将产品做好了，就看一个人在产品上花了多大力气，如果没有花力气、没有尽心尽力，产品自己会说话，用户也是看得见的。
雷军推崇一句话：做到极致就是把自己逼疯，把别人逼死！他给小米定下了基本的发展路线：用移动互联网做手机，做到极致，形成不能复制和替代的核心竞争力，击败对手。他为小米选择了双核1.5G处理器，并且花费了很长时间和精力寻求最顶尖的合作商。关于小米的价格，雷军承认，“小米1999元是割喉价，要先把自己逼疯！”
雷军这样说：“极致怎么理解呢？很多人老是觉得这很费劲，其实极致就是做到你能力的极限。很多人批评说小米在打价格战，我说你真的不了解小米，小米从来不打价格仗。”
我们用成本价销售产品，我们用原材料成本价销售其实就根本没有价格战科研。消费者认为好产品便宜才是好，企业认为毛利润越高，赚的钱越多越好，我觉得其实存在很大的冲突和矛盾。在今天的互联网市场上，你看到的所有核心服务都是免费的，看新闻是免费的，搜索是免费的，邮箱是免费的，通讯工具也是免费的。当我们今天来做硬件的时候，方法很简单，别人的东西是多少钱我们就卖多少钱，我们自己的工作、我们自己的运营成本不要了，全免费。这是我讲极致的一个点。我觉得极致就是干到你能力的极限，不专注的话，你就做不到极致。”
有一次，在上班途中，雷军遇见了这家公司的一名高管，忍不住问他：“你们每天都在用笔记本电脑的充电器，怎么就不把它做得漂亮一点？”
对于身边常用的东西，雷军的要求很高，他觉得做一件事情就要做到极致，做到自己能力的极限。
只有第一，没有第二
58同城CEO姚劲波说：“互联网社会，任何一个细分领域，做到第一能活的很好，做到第二、第三会比较辛苦，做到第四，生存都成问题。”而寺库创始人李日学却说：“互联网社会只有第一，要想活得好，就要做到最好。”
传统行业中，我们见多了行业竞争尘埃落定后两大对立巨头并驾齐驱的例子：可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，耐克与阿迪达斯。互联网时代，只有第一、没有第二。比如搜索引擎，百度之后，Google举步维艰；IM领域，QQ日益强大，MSN日渐式微无甚作为，其他IM就算那特顽强还没倒下的，也不过是垂死挣扎；C2C淘宝一家独大，拍拍之流唯一能做的就是争取市场份额提升几个百分点好挣回点颜面，当个老二心满意足，至于ebay，早已被归入昨日黄花，还被卖来卖去，命运多舛。在互联网行业，第二、第三以及末流之辈就算还能生存，但市场份额已经相当狭小，
在互联网上，由于产品实在太多，所以对用户来说，每一个标签能够记住其中一个产品已经不容易。比如，用户现在要搜索，需要去百度；要使用微博，需要登录新浪；要在苹果手机上下载产品，还需要输入密码。用户需要记住各种各样的密码，第二、第三的用户量显然不可能与第一相比。
用户使用产品，通常要经历注册、登录、发布等复杂流程，如果一个产品能满足用户对该类产品的大部分甚至全部需求的话，用户一般不会离开这个产品再费时费事地去其他平台使用同类产品。比如微博，用户维护一个微博需要花很多时间，除非是工作需要，否则大部分用户不可能同时经营好两个以上的微博。此外，大部分互联网产品设计的黏性机制也令用户转移变得困难，比如功利性的积分机制。
如果用户要转变阵营，就说明用户眼中是没有这个产品的。比如早期的不少产品，刚开始能够获得用户的青睐，而在后来慢慢流失掉，已经足以说明用户的黏性也与产品本身息息相关。要想维护用户，就必须做到让用户持续不断地体验到“越来越好”，让用户忘记其他的产品。
宁做榴莲，不做香蕉
雕爷牛腩创始人雕爷有句口号叫：宁做榴莲，不做香蕉。什么意思呢？榴莲就是爱的爱死，恨的恨死，香蕉呢？既不讨人喜欢也不讨人厌，但没有任何特点可言。所以做品牌，就一定要做榴莲型的品牌。
雕爷认为，每家餐厅都有自己的目标客户群，所谓众口难调，一家餐厅不可能伺候好所有的用户。因此，VIP客户应该是自己能服务好的目标客户，需要产生重复购买率。因此，申请问题都是围绕着自己的菜品特点设计的，而奶酪在雕爷牛腩的菜品中经常会用到，不喜欢奶酪的用户可能不会喜欢雕爷牛腩的口味。如果是用户不喜欢的口味，就很难产生重复消费，而微信维护的效果也会大打折扣。
这个时代是个性化时代，甚至是碎片化时代。企业不要试图取悦每一个人，但一定要让喜欢的人更加喜欢。这提醒企业，一是要定位清楚自己的顾客，二是要关注老顾客。
著名的美国营销专家里斯与特劳特于70年代早期提出的，认为定位就是把产品定位在你未来潜在顾客的心目中，令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力，可以鲜明建立品牌，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，这样消费者有消费需求时，可以首先想到这个品牌。
雕爷牛腩之所以能劈开脑海，关键在于核心定位准确：把五星级酒店的菜品以充满形式感和仪式感的形式放到购物中心。所以有顾客对雕爷牛腩爱得要死，就是因为这种形式感。
那怎么打开翻台率呢？其中重要的一点就是菜少。有餐饮界朋友问他这怎么能行得通？他说，你第一次去一个陌生的餐厅，如果你吃得很满意的话你下次还会去。当你第二次去的时候点菜跟第一次是高度重合还是高度不重合？想想看。
因为你上次吃得满意，你下次去的时候基本上高度重合，很可能是80%跟上次点的一样，另外20%可能会换个新鲜的。所以雕爷牛腩只卖12道菜，在互联网时代，既然能轻松获取顾客消费的数据，就可以清楚知道哪些菜是广受欢迎，哪些菜是吐槽严重的。我经常会调研我的忠实用户，再加上点单数据，我们就利用这些大数据不断去优化菜品，快速迭代，实行菜品的末位淘汰，我们每隔一个月都会更新一次菜单。
菜品少了，点菜时间也就缩短了，另外还有其他尝试，比如酒水单杯出售而不是整瓶、不接待小孩等。因为带小孩的家庭顾客用餐时间长，而且容易打扰到其他客人。雕爷理想中的餐厅翻台率是3至4.5台。
在餐厅空间使用率上：雕爷牛腩在设计之初，就确保实现在营业时不让一张桌子空着。雕爷牛腩的每家店面都是小店，极限是不超过300平米。知道为什么吗？这里有两个原因：第一，大于300平米，在忙时前厅与后厨的沟通就会变差，上菜频率受损。第二，购物中心的特点是下午6、7点，饭点时间一定能坐满顾客，但到了8点或者更晚，上座率就无法保证。假设1 000平米的店，晚上6、7点一定能坐满，8点上座率可能就只有一半了，到了9点可能只剩三分之一用餐。同样的情况如果换作300平米的店，就能保证每一个时间段都是满席。充分利用每张桌子，这就是我们的思路。
雕先生提出“宁做榴莲，不做香蕉”，让爱的人爱到极致，不用关注不喜欢你的人。企业也应该这样，很纯粹，不纠结。