在传统的职业生涯中，技术人员在很多企业的升迁方式是直线的，做到一定程度，老板会给你一个机会。有的人可能认为，在这个时候丢了技术很可惜，就是我们常说的“少了一个称职的技术人员，多了一个不称职的经理”。现在市场上比较流行的升迁体系是双梯阶机制，也叫双重职业生涯路径，你不仅可以从管理方面发展，同时也可以从技术升迁体系来发展自己。
命运掌握在自己手里
佟莉：在朗讯公司的领导层中，可以讲百分之百都是有技术背景的。那么技术人员如何能够成长为一个好的领导者呢？朗讯公司有一整套员工事业发展规划体系。具体地讲，任何一个员工的事业发展都有两条路可选，一条是技术阶梯，一条是管理阶梯。在这两个阶梯之间员工是可以进行选择和转换的。走上管理阶梯并成为领导者并不是唯一的事业发展之路，如果员工选择走技术发展之路，一样可以发展到很高的职位。
每一个人或每一个技术人员的升迁都会受很多因素的影响，比如天时、地利、人和。首先员工自己要有强烈的走管理阶梯发展的想法，但是光有主观的想法还不够，你还需要有人在你的背后推你一把，这个人就是你的主管。朗讯公司有完整的人才继任计划，公司要求每一个高层领导者要为每一个重要的职位确定并培养一到三个接班人，并要制订出详尽的培养及发展计划。
王琰：在北电这样的技术性公司里，你如果没有技术背景想往上走是很难的，但是并非所有的技术人员都能走得上去。为什么有的技术人员能升迁而另外一些不能呢？在北电网络，我们经常告诉大家，你自己的职业生涯是把握在你自己手里的，不是公司推动你，也不是你的管理者拉你。当然，管理者起到一定的作用，推你一把，给你一个职业方向，但是90%你的命运掌握在自己手里。我们会给大家做很多的培训，就是关于技术人员如何掌握自己的命运，在公司里面如何能够沿着技术或者管理路线向上发展。从人力资源角度，我们帮助技术人员了解现实，一是你自己是什么，二是将来你的意愿和能力在哪里，三是公司有没有这个位子，这三方面的条件都吻合在一起的话，技术人员就能跨过职业生涯的台阶。
丁珊：在高科技行业，技术背景往往会令管理者如虎添翼，然而技术背景并不是成为一名成功管理者的决定因素。大家都知道，IBM的总裁郭士纳就没有什么技术背景，可他还是令IBM这只大象跳起舞来。我认为一个技术人员能否成为一名优秀的管理者在于你能否在其位、谋其责。如果要用一些词来描述技术人员，我们通常都会用认真、严谨、善于思考等，技术人员关心的是技术本身，他们的成就感更多的来自于完成一项具体的技术任务。基层管理者则更多地关注全局，更多地关注系统、流程。技术只是基层管理者要管理的一部分，而不是全部。技术人员要成为一名出色的基层经理，就要尽量避免自己成为技术本身，有时甚至要淡忘自己的技术背景。如果技术人员要上升到更高的决策层，那么远见卓识更重要。高层领导者要有很敏锐的商业判断力和方向感。
我想技术人员如果在了解了不同角色特质的基础上，针对自己的问题对症处理，这对于他们成功的升迁会非常有帮助。对于那些准备把管理作为自己下一步事业目标的技术人员，如果他们在日常的工作中经常进行换位思考，也就是你做纯技术工作的时候，试着从你经理的角度来看你的工作、来考虑问题，将会帮助他们缩短升迁的过渡期。
升迁的流程与依据
丁珊：从流程上，我们看一个技术人员是不是有资格升迁，最主要的考核指标是技能或是核心能力指标。这里边通常会包含以下几种具体的指标。
第一是技术认证，也就是说技术人员完成工作所必须具备的技术能力水平。第二个指标就是看他所从事的工程、项目的财务指标。财务指标指什么？比如说一个初级技术工程师原来参加的都是200万～300万左右的项目，假设他现在的职业层级是四的话，如果他要升迁到层级三的一个财务指标就是他要有参与500万项目的经验，并且会对他个人的劳动生产率设定指标。第三个指标是行业知识和管理技能的考核。通常每一个层级都会有7～8个比较核心的管理技能，比如行业知识及解决方案、影响力及领导力等，每年每人通常都会有3～4个管理技能指标并配之以相应的培训发展计划。
到了年末考核时，我们会审核这三个指标的完成情况并结合对他综合业绩考核的结果，有时甚至要结合在线测评的结果，由部门经理、项目经理、培训经理及人力资源经理组成的考评小组进行圆桌评议，最终决定该员工是不是升职。
王琰：谈到升迁的流程，在我们公司里边，可能跟别的公司不太相同，我们升迁不是对人而是对职位，有了职位的变化，再考虑谁合适这个职位，这才是升迁的流程。那么如何评定职位的变化或“升迁”？我们有内部的系统评估，这个系统包括六项：第一是分析和作决定的能力；第二是解决问题的能力；第三是领导力；第四是专业能力；第五是经验和知识；第六是沟通能力。随着级别的升高，你跟其他部门的沟通越来越复杂，你跟客户以及供应商沟通的深度与广度就越来越增值了。根据这六项评估指标，这个职位是工程师级别还是高级工程师还是经理，把职别定位好了，我们才评估这个人从这几方面是不是适合这个位子。
佟莉：我觉得朗讯和北电有很多相似之处，我非常同意王琰刚才讲的，比如忽然间有一个重要的职位空缺出来了，我们就面临着多种选择，是从海外派人过来，还是从本地招聘一个人，或者从内部提升一个人。我们会首先考虑，在我们现有的人员里面有没有人适合这个职位？公司有完整的绩效考核计划，在每一个财年初，员工要制定出一年的工作目标并存档备案；在年中，员工可以根据变化的情况修正工作目标；到年底，主管根据员工完成目标的情况评定出员工的绩效等级。绩效等级分为五级，一级为超额完成目标，并是行为上的楷模，三级为按时完成目标，如果绩效考核为四或五级，应该就不在考虑范围内了。
丁珊：我们公司不同于北电或朗讯的是，我们不是一定要等机会出现才会给技术人员升职，我们每年都会对全部技术人员作评估，对那些合格的人员进行提升。我们这种升职体系的好处主要有三个：第一，保证公司核心技能在公司内部的充分积累，我们不希望掌握公司核心技能的技术人才因为没有升职的机会而流失，造成技能的流失。第二个好处，这样的体系有助于产生学习效应。我们知道员工在工作过程中积累经验和提高能力会使平均成本下降，劳动生产率提高。第三个好处，我们也希望通过这样的一个升迁体系带动公司业务发展，因为我们里面有财务指标，而且在我们公司，技术人员占绝大多数。
“技术领导”面临的挑战
袁铁一：我们刚才所说的技术人员，比如他是一个工程师，最后被提升为研发经理或者总监，他们的职责是不同的，他们自己被提升的时候遇到过哪些挑战？作为人力资源部门该如何帮助他解决？最后结果会怎么样？
丁珊：我们公司也确实有一些这样的案例，有很多技术人员提升为管理者之后，会感觉不适应，会有一个过渡期。不过，还是那句话，要在其位谋其事，这里面有一些技巧，基层的技术经理不要一看见问题出现就想冲到前面去，生怕员工做不好，总是替他们解决问题。我经常跟我们的技术经理谈，让他们要想办法把自己藏得深一点，这样才能退回来给自己一些空间和时间去关注管理者应该关注的东西，因为技术只是你要管理的一部分，不是全部。对于刚刚提升的技术经理，我们会从管理方面给他提供一些培训，帮他熟悉各种管理体系和管理方法，包括管理者应该具备的一些员工沟通、授权和激励技巧以及基层经理在技术管理工作中容易出现的误区。
王琰：技术人员被提升为团队管理者的时候会遇到各种问题，首先第一个挑战，他们大多数的时间会用于和下属们沟通以及部门的管理，只能用有限的时间去钻研技术，比如看看书、上上网等。这样，他们会担心自身的技术能力会慢慢落后于其他团队成员：“在技术方面我可能都不如我的下属，我怎么管理他们？”这一点渐渐成为他们最大的恐慌。技术人员面临的这个困惑，人力资源部门要帮他们转变：你现在不是技术的精英，你一定要学会放弃一些可能你根本不愿放弃的东西，这是一个现实，你要合理分配工作时间。
何辉：做一个管理者，不仅仅是管人的问题，还涉及很多。很多公司现在已经是把业务指标从中国区或者公司总部一直下放到下面的业务单元，即使作为某一个产品线或者小组的领导，都背着一个任务。如果你做一个管理者，你要完成这方面的任务，这涉及预算、计划，人员的管理，包括激励，还有成本的有效性，怎么达到最终的目标。我觉得如果你想做某一个职位，或者有官瘾，你就应当先了解这方面到底需要什么技能，然后在做好本职工作的同时，多花些时间学习各种技能，机会总是找准备好了的人。
金字塔：越往上职位越少
袁铁一：企业是金字塔形的，一个公司里面技术人员是比较庞大的队伍，越往上走这种职位越少。对于企业来说，如果一个人做得很好，需要创造出一个位置给他的时候，对企业的组织架构是非常不利的，但是如果不给他创造机会的时候，骨干的人员会流失，到竞争对手里面去。企业遇到这样的问题，该如何解决？
王琰：我们遇到的员工在升迁的过程中，最头痛的问题是职位越往上越少，不管是管理路径还是技术路径，因为我们公司一共六级，级别就这么六级，你不可能希望自己一年或者两年跳一级，这个时候我们面临一个情况，职位越往高越少。因此，公司对人的重视不见得都是升职，我们会跟他讲。人，一个是纵向的升级，一个是横向的扩大你的视野，现在纵向的升级可能没有机会，你能不能考虑横向的扩大视野呢？为此，我们公司现在新出了一个内部调换岗位政策，除了部门轮换之外，另外我们还有区域轮换，可以让你增加更多的眼界，从同一个位子去不同的地方去做一做。
丁珊：我们技术人员的升迁架构也是一个金字塔形的，金字塔的大小决定了每一个层级岗位人员的绝对数目，我们知道大金字塔的体积比小金字塔大，那么能够跻身于大金字塔塔尖的人也一定比小金字塔多。从我们公司来讲，大家都想做项目经理，但是如果优利中国只有一个项目，那么就意味着我们只可能有一个项目经理，我们要造就一个大的金字塔，为自己创造机会，靠大家的努力来使天花板不断升高。
何辉：如果技术人员想做一个管理者，还可以在其他方面进行尝试。比如说我们要开拓一个新的行业，或者对服务体系和流程进行优化，这其实都是公司内部的项目，如果给技术人员一些机会参与到这类项目当中去，也是类似升迁的一个很实际的考虑。这样让他觉得：第一，受重视；第二，除了从事本职工作以外有其他的影响力。因为一般这样的项目做完后公司会有评估，他可能得到公司高层的支持和认可。
主持人：袁铁一（科锐咨询公司合伙人）；
嘉宾：佟莉，朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监；王琰，北电网络（中国）有限公司人力资源部高级经理；丁珊，优利系统（中国）有限公司人力资源总监；何辉，中联系统控股有限公司人力资源及行政总经理。
案例讨论：
1.双重职业路径设计对技术人员的职业发展具有什么意义？
2.根据优利公司的观点，员工的个人职业发展与公司的发展之间是一种什么关系？
3.你认为应当如何避免“少了一个称职的技术人员，多了一个不称职的经理”？
4.应当如何应对“技术领导”面临的挑战？