专家和学者们从组织行为学的角度对职场政治规则作了大量的研究，提出了如何应对公司政治的策略和建议，这些策略和建议对指导职业人士有重要的意义。不仅如此，在人类灿烂的历史文明长河中，也有大量关于政治行为和处世经验的论述，这些论述“以一种令人感到惊异的冷峻客观态度极深刻地描述了人生处世经验，为读者提供了战胜生活中的尴尬、困顿与邪恶的种种神机妙策”。
系列应对组织政治行为的策略和建议。这些策略和建议的一个基本观点是，成功既源于专业的技能，同时还受制于组织政治行为的影响。因此，人们在建立自己专业优势和影响的同时，不要忘记掌握职场规则技巧的重要性，在处理问题时既要表现出专业水准，同时也要体现出灵活性以及良好的人际关系能力。对于那些希望在官场和商场中获得成功的人来讲，了解并掌握这些策略，将受益匪浅。专栏6-1就是一个如何应对组织政治行为的建议。本章将从15个方面提出建议。
6.2.1 努力建立自己的资源和权利优势
这一规则是老子“居善地”的具体体现。任何人要获得职业的成功，首先必须具备能够为组织创造或增加价值的能力。如果把成为组织的管理者或领导人作为自己的职业发展目标，那么在其职业生涯的前期，一项重要的任务就是要尽可能地建立自己的权利或资源优势。约翰·科特认为，一个人需要的权利有多种形式，建立在多种基础之上，包括一个人掌握的信息和信息渠道的控制，具有的专业知识或某方面的专长，所拥有的良好工作关系和个人技术，明智的工作安排，广泛的资源网，如与重要人物的良好的关系，良好的个人履历等。概括起来讲，需要在以下五个方面建立优势：
（1）专业资源
每个人都可以根据自己的具体情况，在一个或多个方面建立自己的权利或资源优势。人们之所以能够影响或控制他人，是因为具备了某些条件和权利的基础。根据专家和学者的研究，有五个方面的原因赋予了个体或集体影响他人的能力，包括：强制性权利、奖赏性权利、法定性权利、专家性权利和参照性权利。
资源优势。要注意的是，这里所指的专家是一个比较广泛的概念，泛指那些具有一技之长或在自己的岗位上做出过优秀业绩的人员。企业的工程师、会计师、人力资源管理人员、办公室的档案管理人员等都可能成为各种领域的专家。以医院的医生和护士为例，一个优秀的医生不可能同时成为一名优秀的护士，因为当他（她）希望这样做的时候，就意味着要占用他（她）相当的时间和精力，而这必然会对其在医疗技术方面的研究带来不利影响。并且一个优秀护士所要求的专业技术能力也是很高的，如果一个护士不仅态度友好，不怕脏累，而且技术精湛，在其他护士都找不到患者的注射点时，能够准确地找到注射点，并在病人毫无知觉的情况下完成注射，她也就具备了专业资源优势，并由此获得了权利和影响力。在当代社会，由于管理能力和技术水平在推动社会经济发展上的作用越来越大，因此管理专家和技术专家的影响力也日益增强。未来的趋势是，随着工作分工越来越细，专业化程度越来越高，专家的影响力越来越大，他人和组织对专家们的依赖也越来越强。对于职业人士来说，要建立自己的专家性权利，获得对别人的影响力，首先必须使自己的知识、能力或技能等资源具备重要、稀缺和不可替代的特征。
个方面的要求，即使一个人在组织中的级别较低，也能够获得那些级别高于自己的人的尊重。正如专栏6-1所建议的，知识和专门技能是可以控制的特别有效的资源，它们使你在组织中更有价值，因此也更容易获得安全感和发展的机会，你的主张也更容易被采纳。另外，还要善于将自己的专业技术优势转化为实际的绩效，即表现出工作岗位的胜任能力，使自己成为专业领域中最优秀的代表。
在专业技术优势方面，除了要具备重要、稀缺和不可替代的特征外，还要根据自己的实际情况和组织的要求，争取做到“精”、“宽”、“前”。这里的“精”和“宽”分别反映的是知识、技能的深度和宽度。“精”指掌握本专业（岗位）知识或技能的深度，“宽”则代表除了对与自己工作有关的相关专业的了解。有的人长于研发，可以建立在研发设计方面的技术优势，并成为该领域的专家；有的人不仅懂得研发，而且还善于管理，表现出较强的适应性以及不同岗位的胜任能力，既可以成为技术专家，又可以成为管理的专家，从而可以增强自己的不可替代性。一般来说，技术人员应主要强调本专业的“精”的要求，而对管理人员而言，宽泛的知识结构就更重要。所谓“前”，是指知识或技能要有超前性和创新性，这也是专业技术优势的一个重要方面。
（2）人格资源
这里的人格资源主要指的是个人的人格魅力。所谓魅力，就是指能够被别人羡慕和崇拜的一种精神面貌和心理状态。个人的人格魅力之所以能够成为一种重要的资源，是因为它能够影响他人并帮助自己达到组织和个人的目标。但人格魅力并非空中楼阁，而是建立在信念理想、个人品行、专业水平、人际关系等一系列思维方式和行为方式基础之上的。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在其《领导力》一书中，提出了一个卓越领导要具备的五种行为和相对应的十个使命，其中很多都是构成个人魅力的重要内容。为了了解人们希望从领导人身上看到什么，他们以“你希望你的领导具有什么样的个人性格和品质”为题，在20年的时间里对几千名企业和政府机构的工作人员进行了调查，接受调查者对这个问题的回答有225种之多，最后经过分析，概括成以下20种品质：真诚、有前瞻性、有能力、有激情、聪明、公平、气量大、能支持别人、坦率、可靠、合作、果断、富有想象力、有雄心、勇敢、关心别人、成熟、忠诚、有自制力、独立。在这20种品质中，所有的品质都有人选择，但只有四种品质有超过50%的人选择，即：真诚、有前瞻性、有能力、有激情。
名领导人的行为的案例研究上，发现两者的研究结果有共性，卓越领导的五种行为与受人尊重的领导人的品质在同一个主题上相互补充，而且真诚这一品质受到大多数人的认同。
个人的人格魅力除了与品质有关以外，对自己所在产业、行业发展趋势的深刻理解、开放的领导方式、宽阔的胸怀、良好的决策能力、优雅的谈吐等，也是个人人格魅力的具体体现。那些世界上杰出的政治人物或商界领袖，大多都具有这些重要的特征。
正如领导力是可以学会的一样，个人魅力也可以通过后天获得，当然这需要努力学习和不断实践。其实在以上所列举的品质中，每个人身上都或多或少地具有这些特征，其差别在于：有的人意识到了，并将其进行了淋漓尽致地发挥，而有的人还没有意识到，或意识到了但对其重要性却估计不足。如果你属于后者，就应立即行动起来，努力去发掘自己潜在的资源并合理利用，说不定它能够为你带来意想不到的收获。
（3）关系资源
建立个人专业优势的第三个方面是人际关系资源。关于这方面的内容，在前面的章节中已作了专门的论述。这里再次强调的是，要想获得职业的成功，仅仅具有技术方面的优势是远远不够的，对于领导者和管理者来讲，他们必须在具有技术优势的同时，学会能够熟练地处理和解决工作中各种错综复杂的相互依赖的关系，必须把学会处理各种关系当做他们的主要工作任务去完成。
际关系是非常重要的人格魅力资源，而且是成为一个合格的领导人必须具备的基本条件，因为领导本身就是“一种人与人的关系”。
（4）信息资源
当今世界是一个信息社会，无论是企业还是个人，掌握的有价值的信息越多，竞争的优势就越强。从个人职业发展的角度来讲，最重要的信息包括两个方面：一是对公司战略、具体业务的熟悉和了解，以及与公司业务有直接和间接关系的其他业务的了解和熟悉，掌握这些信息有助于了解公司的发展趋势，以便为自己获得与此有关的知识提供指导方针。二是与个人发展直接有关的信息，如绩效的目标、薪酬政策、晋升政策、培训开发机会、组织职业生涯规划的内容和要求、领导人和管理者的风格、团队主要成员的兴趣爱好等，掌握这些信息的目的在于能够帮助自己确定自己在组织中工作时间的长短并为建立人际关系奠定基础。
（5）职务资源
这里的职务资源是指组织正式授予的职权的运用，在众多的资源中，只有职务资源是一种正式的资源，因此职务资源主要针对的是领导人和管理者。建立职务资源优势的要点是谨慎的使用权利，而不要为了个人的目的滥用职权。由于职务资源的运用具有强制性的特点，因此在对那些与组织成员利益有关的人事、财务等方面的事务决策时，一定要慎重。其次，领导人和管理者权威的树立取决于多方面的因素，职务资源只是其中的一种。要具备真正意义上的领导力和影响力，只有将职务资源与专业、人格、信息、关系等资源有机地结合起来，在此基础上才能够建立起真正的竞争优势。
努力建立自己的资源和权利优势的目的在于培养和建立自己的不可替代性，保持高度的自信心。要做到这一点，需要注意以下几个方面的问题：第一，了解资源的效用，掌握资源的需求对象，培养和建立自己的不可替代性。也就是说，你掌握的资源是有人需要的，如果没有人需要，那这个资源的效用就大打折扣。第二，要获得别人的尊重，表面上的彬彬有礼是不能说明问题的，最重要的是使别人对你有依赖性，而建立自己的资源优势就是实现这种依赖性的必要条件。但在现实中，并不是每一个人都能够在以上五个方面有所建树，在这种情况下，就需要把握一个重要的原则，即坚持和突出你认为最有把握的资源优势。比如可能是你的专业优势，也可能是你的人际关系优势，或者是信息资源的优势。当你做到了这一点，你也许不会被认为是最聪明的，但至少会被认为是诚实的。巴尔塔沙·葛拉西安说，了解事物真相的人可以去冒险，并尽情地驰骋自己的想象。但是如果你在一无所知的情况下去冒险，那你就是自取灭亡。因此他建议，一切都应按照规矩来，因为凡是经过尝试和检验的东西总不会有错。对于知之不多的人来说，这是最佳捷径。确信总比故弄玄虚要安全得多。
资源都不具备优势，在这种情况下，你所能够做的就只有沉默，因为“沉默是缺乏自信的人最稳当的选择”。
不要只是炫耀自己的资源优势，当有人需要帮助时，应该尽自己的努力帮他，而不要使其误入歧途，也不要只为一己之利而无视他人病入膏肓。
规则一总结：建立资源和权利优势，保持自信心和良好的心态。
6.2.2 了解组织结构，与组织中的关键人物建立良好的关系
规则二所表达的内容同样体现了“居善地”的原则。无论你是一个普通的员工，还是一名希望自己的职业生涯有很好的发展前途的管理者，了解你的主管和领导人的风格，与组织中正式权利结构中的重要人物建立友好的关系，与组织中享有非正式权利的关键人物或民间领袖人物友好相处，是事业成功的前提条件，因为“有效的职业计划通常不过是认识了正确的人”。
（1）与领导和主管的关系
首先，你必须与你的主管和领导保持良好的关系，并从他们那里获得必要的帮助和资源支持。在你的人际关系网络中掌握重要资源和权利的人越多，他为你带来的权利影响就越大。从这个意义上讲，你需要不断地发展你与组织内外那些举足轻重的人物的关系。研究领导学的权威约翰·科特认为，与上司建立并保持有利于开展工作的联系包括四个基本步骤。
其次，要尽可能地了解主管和领导人的风格。这里的风格主要是指建立在个人性格爱好基础之上的做事的方式或工作的风格。比如，有的主管的风格可能是不拘小节，喜欢根据直觉行事，而有的则是循规蹈矩，有条不紊；有的主管不喜欢长篇大论，注重结果，不愿在具体事务上花费太多时间，只是在出现重大问题或需要决策时才介入，其他事情都通过授权给予下属决策的权利；而有的则不仅看重结果，而且还关注事件的发展过程，有很强的参与意识。通用电气公司原首席执行官杰克·韦尔奇的风格就很有代表性，他总是相信最直接、最简单的办法，不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲，也不喜欢读报告，喜欢面对面的交谈，喜欢人与人之间“积极的冲突”。如果他手下的人想给他留下一个好的印象，就必须适应他的风格，比如汇报工作时先准备一个简要提纲或纪要，讲话尽可能简明扼要，讨论问题直截了当，等等。要了解主管和上司的风格，需要极强的判断力。对此，巴尔塔沙·葛拉西安有非常精彩的论述，他认为，要以敏锐的观察与良好的判断力穿透对方表面的慎重与矜持。要测度他人，需要有极强的判断能力。知道人们的品德与气质比知道石头和草药的品质与特性要重要得多。这是人生中至关微妙的事情。辨别金属可听其音，辨别人可听其声。言辞能透露人的品行，行为能透露人的东西则更多。
察与判断是最重要的方法。专栏6-2中，林登·约翰逊与拉塞尔的关系就是一个极好的例子。
与上级主管或领导保持良好关系的另外一个重要的方法就是随时向其汇报工作。在这一点上切忌天真、自以为是和所谓的“不愿为领导添麻烦”。这是很多人尤其是中层管理人员最容易犯的错误。所谓天真，是指有很多人信奉“业绩光环”，即业绩能够说明一切。殊不知在现实中，业绩并不能够代表一切，在决定成功的因素中，除了业绩，竞争、人际关系和政治领悟力等都是影响个人职业生涯的重要内容。缺少与主管或领导的交流或在他们面前“露脸”的机会，一方面可能会导致主管或领导对你真实能力和水平的把握；另一方面，由于他们不了解你的真实能力和水平，有可能出现你的业绩被记在他人功劳簿上的情况。所谓自以为是，是指下属在工作中完全按照自己的方式行事，完全不顾及主管或领导的工作风格。他们以为他们的主管或领导只注重结果，不会关注过程，其实不然。尽管有时采用不同的风格做同一件事的效果是完全一样的，但这并不意味着你可以自行其是，因为主管或领导的风格从本质上讲代表了一种权威或约定俗成的规矩，对于那些看重这些权威和规矩的主管和领导来讲，如果你不遵守这一基本信条，就意味着你违背了公司的“潜规则”和“潜意识”。结果是，尽管你最终完成了任务，但你的功劳一定会被打折扣。最后是所谓的“不愿为领导添麻烦”，有不少的管理人员（如分公司经理、部门经理等）原本很受领导的信任，被赋予重任，在工作中敢想敢干，大胆创新，而且卓有成效，但却忽略了将工作中存在的问题、矛盾以及解决方案向领导报告这一环节。他们总认为，领导工作很忙，不要因为自己的工作再给他们添麻烦。他们没有意识到，不是每个人都对他或她的工作持赞赏的态度，特别是那些因在他推行的调整和改革中丧失了部分利益的人，会抓住他工作中的漏洞对他进行攻击，他们会在各种可能的场合，利用各种手段诋毁他的成绩，包括打小报告。开始时你的上级会对这些嗤之以鼻，站在你的一边。但不同的人频繁地向他反映相似的问题，你的上级感受到了压力，他开始担心，同时迫切希望你向他报告事实真相，但你仍然没有。慢慢地，上级的担心开始转为怀疑。最后，当他感受到更大的压力时，他会把你叫到他的办公室，不由分说地对你严厉地批评一番。如果人们反映的某些问题的确存在，甚至在一定程度上对工作产生了消极的影响，那你的下场可能会更惨。本来这一切完全可以通过及时地报告，在得到上级的帮助下予以解决。但由于你的“无知”，你不仅没有达到你“不愿为领导添麻烦”的目的，反而增加了领导的麻烦。那么应如何解决这类问题呢？我们的建议是：第一，把你“不愿为领导添麻烦”的想法转为实际行动。比如，上任之初就向领导表示：一般事件就不麻烦你了，但会将处理的经过和结果以简报或备忘录的形式向你报告。凡是涉及重大问题的决策，一定事先以书面形式报告。第二，当你管理的部门或分公司出现了需要上级有关部门协调才能解决的问题时，你应是向领导报告的第一人，这样可以有效地消除流言蜚语的影响。第三，报告应遵循正规的组织程序，特别是对你所在的部门或公司有管理责任和权限的有关部门，你的报告应首先经过他们，由这些部门根据其责任和权限，提出解决的具体办法。这样，你既可以维护组织的正规性，进而维护领导的权威（这种正规性可能是你的领导所倡导和建立的），同时又加强了与相关主管部门的联系。第四，保持与你的领导的经常性的交流，这种交流既可以是正式的，如会议前简短的会晤，也可以是非正式的，如相约共同参加一些体育、文娱活动或其他方面的活动，在活动中进行多方面的交流。
在工作中我们有时会遇到一些水平不高甚至无能的主管和领导，与这种人打交道的确是一件比较痛苦的事情，因为你很难与他们保持一种良好的关系。如果你不幸遇到了这样的主管或上级，没有其他的办法，由于他们手中有你需要的资源和权利，而这些资源和权利能够帮助你完成任务和达到你的目标，因此，你除了适应之外，似乎没有其他的选择。当然，你还可以观察和了解你的主管和上级的态度，争取机会让他能够认识到你的存在或你的工作能够对他有所帮助，以此争取得到他的支持。最后，对于那些极个别的存在比较严重问题的主管，有时有针对性的抗争一下也能够取得意想不到的结果，但要注意分寸和方法。
（2）与“民间精神领袖”的关系
除了要与主管和领导人建立良好的关系外，还要注意寻找组织中的“民间精神领袖”，以及那些表面上不值一提，实际上能够发挥重要作用的人的支持和帮助。这些“民间精神领袖”在组织中并无职权，可能是在某一方面有杰出贡献的研发人员、销售人员、管理人员，也可能是具有非常好的人际关系、有很多的信息来源渠道的人，等等。如果能够与他们建立和保持一个良好的关系，就意味着不仅能够共享他们所有的这些资源，而且能够在关键时候赢得他们的支持。除了“民间精神领袖”外，还有一些在组织中默默无闻的人也能够对你有所帮助，这些人可能目前在组织中没有担任任何职务，但他们可能是未来的管理者的继承人选，或者具有某些特殊的才能或掌握有一些特殊的资源，与他们建立良好的关系，尽可能地帮助他们，也就是在建立和丰富自己的权利基础。专栏6-2中的那位博比·贝克就是这样的一类人。尽管此人由于个人品行和贪污腐败而被林登·约翰逊除名，但我们从这个真实的事件中可以得到这样的经验：不要轻视你身边的每一个人，他们可能都具有某一方面的资源优势。职业人士面临的挑战在于，应如何和怎样去发现这些人和他们所掌握的资源。
（3）正确处理与主管和上司的关系的原则
中国有句古话，叫“伴君如伴虎”，形容古代君王的臣子们与君王相处的环境氛围。用它来形容当今组织中下级与上级的关系可能不是很恰当，但就这种关系的性质来讲，仍然具有某些共同的特征。比如，领导人都有权威，而这种权威是不容置疑和受到挑战的。古代的君王自不必说，在当今的各种现代组织中，一个人的职位越高，对权威就看得越重。因此，挑战这种权威的想法和行为会招致灾难性的后果，职业人士对此必须要保持清醒的认识。
第一，任何时候都不要显得你比上司高明。由于你的前途在很大程度上掌握在你的上司手中，因此当你与上司交往时，切忌咄咄逼人，要学会韬光养晦，不要过于突出你个人的光环，不要拆上司的台，更不要说你上司的坏话。请记住一句名言：“尽管星星都有光明，却不敢比太阳更亮。”
第二，与关键人物保持若即若离的关系。不要把保持与你上级的关系完全看做是一种政治或权术的需要，这既不是拍马屁，也不是无原则的奉承。没有上级主管的帮助和支持，你将很难管理并处理好各种复杂的关系。但同时也要意识到，在与组织中享有正式权利的关键人物建立和保持关系时，不要过于亲密，而应保留一定的空间距离，通过维持一种若即若离的关系，尽量避免“视觉疲劳”。当你的上司需要你的时候，你能够在第一时间站在他的身边，而其他时候则尽可能地“消失”。这是这种关系的精妙所在。而与非正式组织中的“民间精神领袖”打交道时，则可以适当地展示你的资源优势和才华，并利用自己的资源帮助对方达到合理的目的，以获得对方的赞誉和合作。
第三，不要过于张扬你与关键人物之间的关系。一些注重细节和组织正式规范的上司非常在意你在组织内部对这种关系的评价，因此你要注意，如果你的上司是这样的人，就不要刻意渲染这种关系，你所要做的就是默默地支持他。同时千万不要在公开场合对上司的举措、行为、习惯、爱好等作负面的评价。
第四，在赢得关键人物的信任和保持在同事中的可信度之间寻求平衡。与组织中的关键人物保持良好的关系，并不意味着可以忽略与同事和下属的关系。从某种意义上讲，与他们保持良好的关系可能更重要。要记住，同事们是你事业的基础。领导人可能经常会换，但同事却始终伴随在你身边。你的同事们之所以希望与你交好，固然有很多原因，但其中一个重要的目的可能正是因为你与这些关键人物的关系。因此，适当的信息披露就显得非常重要，比如组织未来的战略规划思路、可能将要进入的产业或行业、领导人的风格等。人们可以从这些信息中提前做一些专业或相应的准备，当人们因这些准备而获益后，无疑会大大增强你在人们心目中的地位和影响。
专栏6-2 美国第36任总统林登·约翰逊的故事
在1931年大萧条的那些日子，美国首都华盛顿附近的道奇饭店（1971年春天，道奇饭店已被推土机夷为平地）成了一个供人住宿的旅店，里面住着几名联邦参议员，并且至少有一位最高法院法官。当然，也还有一些不那么显赫的房客。在门厅底下的两层地下室，有一长排卧房，那些卧房只有一个公用的洗澡间。每到晚上，那个阴冷、潮湿的地下世界就会生机盎然，因为那里面萦绕飞扬着两眼闪光、意气风发的年轻人的梦想，他们是一批为美国国会工作的幸运的年轻人。
在这群地下房客中，有一位22岁的青年，他体格魁梧而笨拙，长了两只大象一样的耳朵。他刚成为得克萨斯州民主党众议员理查德·克莱博格的秘书，两周之前他还是休斯敦一所中学的教书匠。这位青年在道奇饭店度过第一夜的时候，就有一些奇怪的举动。那些举动，直到临终之前的几个月，他才告诉了他的好友兼传记作家多里斯·基恩斯。那天晚上，林登·约翰逊一共冲了四次澡。他四次披着浴巾，沿着大厅走到公用浴室，四次打开水龙头，涂上肥皂。第二天凌晨，他又早早起床，五次跑去刷牙，中间间隔只有五分钟。
这位得克萨斯州的青年人，在内心深处有他自己的目的。饭店里还有75个和他一样的国会秘书。他要以最快的速度认识他们，认识得越多越好。他的这一招成功了。在华盛顿还不过三个月，这位初来乍到的人就成了“小国会”的议长，那是一个由众议院全体助手组成的团体。
这是约翰逊在华盛顿的首场“演出”，他展示了自己基本的政治手段。他向我们证明，向上爬就意味着结交人，两者事实上是一回事。
在我还不懂国会山是如何运作的时候，有一段时间我一直难以理解，像林登·约翰逊那样的人为什么能爬到那样高的位置？这个人在电视上的形象没有任何吸引力，他戴着一副滑稽可笑的老花镜，不断斜眼瞟看讲稿提示器，紧张得大汗淋漓。此外，他的一些声名狼藉的个人行为，例如卖弄身上阑尾手术留下的疤痕，拎着爱犬的耳朵把它举起来，坐在厕所马桶上处理公务，也丝毫不能给他的形象带来什么好处。然而，就是这个人在动荡不安的20世纪60年代，向我们这些“美国同胞”描绘着他的伟大蓝图。我和那个年代的很多大学生一样，始终被这个谜团困扰：为什么在一个运转良好的民主制度中，这样一个人居然能爬到无数比他更加能干、更有魅力的同行头上，决定着国家的战争与和平？
随着岁月的流逝，我才渐渐明白，约翰逊所掌握的这套一对一的交往技巧——专家们称之为“零售政治”，在国会和其他各种组织中是多么有效。
林登·约翰逊之所以能掌握和行使权力，借助的不是电视聚光灯的炫目光芒，而是一对一交流时的个人风格。对于所有渴求权力的人来说，再也找不到比这位曾在1931年披着浴巾、站在道奇饭店的洗澡间里到处和别人打招呼的高大青年更好的榜样了。
在约翰逊看来，国会山就是进行“零售政治”买卖的风水宝地。其中关键的一点是，在国会山他只需要与少数的一批人打交道。这一点与其他机构里的政治，不论是公司还是大学，倒是有相似之处。如果说罗斯福的杰作是通过“炉边谈话”影响了千百万广播听众，那么，约翰逊则是把魔力直接运用到一个个有血有肉的人身上。在他那里，人数越少，效果就越好。虽然约翰逊在众议院度过了10个春秋，但他到进入参议院之后才真正成为权势人物。向100名参议员进行零售，总是比向435名众议员零售容易得多（美国国会由参众两院组成，议员人数分别是100和435）。
“从第一天起就可以看出来，参议院就是他待的地方，它的人数、规模刚好合适。”曾长期担任约翰逊助手的沃尔特·詹金斯在回首往事时这样说。要计算约翰逊在这个机构里的政治上升速度，只需要记住两个日期：他1949年进入参议院，1952年底就成了参议院民主党领袖，约翰逊在参议院的权力之路，其开端和他当年在道奇饭店地下室洗澡间里完全一样，即直奔权力源头而去。当年为了在秘书政治中脱颖而出，他深入到饭店的每个角落，找出最有分量的那批选票。他为了赢得参议院的领导地位，也是用同样的方法，那就是查明权力源头的具体位置。正如政治学家西奥多·怀特所说，约翰逊表现出了一种追求权力的本能，那种本能“就像蛙鱼为了产卵就一定要逆流而上，是一种原始的本能”。
起作用的不仅是本能，还有大脑。当那些与他一同在1948年当选的新参议员们被他们即将在辩论中面临的重大问题弄得晕头转向的时候，林登·约翰逊却把注意力集中在参议院本身的政治上。毕竟，参议院和他以前参加过的其他组织并没有什么不同。在那里，也会有“鲸鱼”，就是老大，掌管着整个地盘，其他的是“小鱼小虾”，会被巨浪席卷而去，随波逐流。
约翰逊早年在众议院摸爬滚打的时候，就学到了一课，那就是各政党衣帽间的重要意义。
所谓“衣帽间”，其实不是一个确切的称呼。如果议员们要放衣服，他们可以放在办公室，因为从19世纪初开始，所有的议员都有了自己的办公室。衣帽间在今天这个时代的作用，就是为议员们提供一个白天闲聊、放松的场所，它并不对外开放，只有议员和他们信任的一些助手可以进去。除了几个快餐柜台和几把已经用旧了的躺椅以外，衣帽间里还有一部国会电话转接机，以及一个可靠的“电话管理员”。这个电话管理员头衔虽然不起眼，却不是一般的职员。对于国会山的生活，人们经常会问一个问题：“正在干什么？”而对这个问题最清楚的莫过于这名管理员了。他知道白天的讨论什么时候结束，明天又会讨论什么，原定星期五举行的会议是否值得参加，等等。如果你想听一些小道消息，或者只是想体会一下国会的气氛，你就应该到他那里去问。对于国会山来说，衣帽间的意义类似于加油站对美国一些南部小镇的意义。事实上，任何行业都会有这样的场所，那些在岗位上不得不扮演各种角色的人们会到那里去放松，谈论一些大家都心照不宣的实际问题。
衣帽间就是国会这辆豪华汽车的冷却器。林登·约翰逊，这位来自得克萨斯州的农村孩子，非常清楚这种秘密角落的重要性。所以，他进入参议院的第一件事，就是把负责民主党衣帽间电话接线工作的一个20岁的青年侍应生叫到自己的办公室。那个青年的名字就是博比·贝克。约翰逊知道这个小伙子是一个有着敏锐的政治嗅觉的人，他有一种特殊的天赋，对于那些平时需要依靠他的参议员，他能敏锐地判断他们的长处与弱点。比如，贝克知道哪些参议员属于勤奋工作型，哪些参议员却是宁愿早点回家，或者去其他地方消遣的。他知道他们的习惯、计划、兴趣、社会需求和政治目标。所以，约翰逊甚至还没有进行参议员就职宣誓，就安排了和他的第一次见面，谈话持续了两个小时。“我要知道这里谁说了算，”他向侍应生提出了要求，“你们怎样办事，哪些委员会最有影响，有哪些工作在进行，你都告诉我。”
几年以后，贝克成了约翰逊的助手，并为自己赢得了华盛顿头号“操盘手”的名声。虽然后来的丑闻迫使约翰逊不得不忍痛炒他的鱿鱼，但贝克这个知道所有参议员生活里的善恶美丑的人，对于约翰逊爬上权力顶峰一直是一笔巨大的、无法估价的财富。
约翰逊从这位新结交的青年朋友那里得到的信息，和他事先的估计差不多——所有的参议员并不是生来就平等的，即使在这个世界上最孤高的俱乐部里，也仍然存在着一个由南部参议员组成、由佐治亚州的理查德·拉塞尔无可争议地领导着的“核心俱乐部”。这个核心俱乐部对其他势力十分警惕，它会摧毁任何向自己挑战的个人或组织。就在那次会面之后，就在那间办公室里，林登·约翰逊决定“嫁给”理查德·拉塞尔。
当然，他的“求爱”不能做得过于明显。另外一些人也有他这样的野心，他们尝试过，都体会到了那种没有回报的“爱情”的痛苦。所以，约翰逊要更加隐蔽、谨慎一些。他的第一步就是争取进入拉塞尔所领导的参议院军事委员会，这样他就有充分的借口，花很多的时间待在这位资深参议员身边，同时却不会给人留下巴结的印象。
结果，他的第一步棋非常成功。他很快就以批评五角大楼挥霍浪费、办事拖沓而在拉塞尔的委员会里赢得了声誉。他找到了一个办法，既充当强有力的国防的支持者，同时，又是现有军事部门的批评者。
约翰逊和那位佐治亚州政治家拉关系的手段，已超过了职业水平。拉塞尔参议员是个单身汉，早餐、晚餐都是在国会山餐厅吃的。“我可以肯定，他总是有一个伙伴，一个参议员，工作像他一样勤奋，工作时间也和他一样长。那就是我——林登·约翰逊，”约翰逊临终前回忆道。“在星期天，参议院和众议院都空空荡荡，悄无人声，外面街道上也人迹稀少。这样的一天对职业政治家来说非常难熬，尤其像拉塞尔这样的单身汉。我理解他的感受，因为我自己也是一个钟头一个钟头数着直到星期一的。我了解这一点，所以，我一定会请他一起吃顿早饭、中饭，或者只是一起看看周日的报纸。他是我的导师，我希望能照顾好他。”
这种友谊已经超出了功利的范围。约翰逊渐渐对他的庇护人从心底产生了深深的尊敬之情。若干年后，约翰逊还会说，这位佐治亚州的参议员本来是应该当选总统的。
但约翰逊显然有自己的计划。虽然他在参议院里还是初出茅庐的新手，但他却练出了近乎炉火纯青的政治技巧，那套技巧今天仍然被政坛老手们尊称为“约翰逊疗法”。
规则二总结：与组织中的关键人物保持关系，找到能够给你提供帮助的人，这是职业发展一项重要的工作。
6.2.3 如何处理与新领导的关系
一个人在其一生的职业进程中，都会遇到本单位领导更替、换届等情况。新领导上任后，通常都会对组织的战略、组织结构、人员等进行调整，是否能够适应这种调整，往往会影响组织成员特别是经理人的职业发展和职业选择。在这种情况下，人们考虑最多的一个问题是：我应该怎么做才能够在新领导的领导下取得职业的成功？为了研究这个问题，凯文·科因、爱德华·科因等根据2001年年末的公司市值，找出了美国排名前1000家的公司，对他们的首席执行官以及高管人员从2002年到2004年的流动率进行了收集和整理，制作出了数据库，还访问过10多位至少接管过一家超大型企业的首席执行官。
他们的研究主要集中在高管层次，数据与分析研究结果也并非绝对准确，而且主要是针对美国人的研究，但其据此所作的推断，对我国经理人和职业人士如何处理好与新领导的关系仍然具有重要的意义。
首先应该强调的是，对于组织成员特别是经理人来讲，必须意识到最高领导者的风格与组织风格之间的关系。一般而言，最高领导者的风格往往决定了组织的风格。当你所在的单位或你所在的部门换了新的领导，那么新领导的风格也就决定了与原来不同的做事的方式。比如，有的人喜欢面对面的讨论，有的人则喜欢看报告或文件；有的人只注重大的方向和原则性问题，有的人则注重细节。很多人不了解这一点，仍然按照原来的方法做事，难免在与新领导的交往中碰壁。因此，了解并适应新领导的风格是至关重要的。总体来讲，要建立与新领导的关系，取得新领导的信任，需要做好以下几个方面的工作：
（1）快速主动地对新领导表达你的善意和支持。对于新领导的到来，组织中的人们有两种不同的观点和做法。一种观点和做法是：新领导刚上任，头绪多、工作忙，不要去打搅他，他需要时会主动找员工的。员工要做的就是做好相关的准备，一旦需要，立即提供相关的材料或向其进行工作汇报。另一种观点和做法是：当新领导刚上任时，应尽可能早的向其表示善意和支持。比如，“欢迎您的到来，我是XX部门的，如果有需要，很乐意为您服务”之类的表述可能是很重要的。以上两种观点和做法哪一种更有效？凯文·科因、爱德华·科因所做的研究显示，新领导从到公司的第一天开始，就盼望得到承认和支持，但却很少有人做到这一点。一位年销售额超过200亿美元的公司的首席执行官告诉研究者们说：那些经理们没有意识到，首席执行官从第一天起就盼望有人支持他，成为他新团队的一员。让我吃惊的是，没有人走进我的办公室说：“我愿意帮忙。也许我不够完美，但是我赞同你为公司设定的远景目标。”接受调查的首席执行官们都有一个明确的共识，那就是：如果你决定留下来，那就要主动让首席执行官知道你想加入他的团队，但不要摆出一副阿谀奉承的样子。同时应迅速行动，显示你参加公司新发展计划的意愿。假如新领导人是在公司内部竞争产生的，而你之前与另一位候选人关系密切，尤其有必要在第一时间明确表示你完全接受这一安排，向新领导表示祝贺，同时还要表现出友好的态度和相应的行动。可见，被动地等待新领导的召见可能并非良策，尽快地对新领导表达你的善意和支持将是影响你职业发展的首要因素。
（2）了解新领导的行事方式和管理风格。一朝天子一朝臣，新领导的上任，不仅是人的更替，同时还意味着新的领导和管理风格、做事的方式、习惯、爱好等的变化。因此，要在新领导手下工作，并希望有一个良好的发展前途，就必须研究他的工作方式和管理风格。在该项研究中，接受采访的首席执行官们强调，他们希望自己的直接下属能够了解他们的工作方式，并给予配合。而那些对新首席执行官的示意不理不睬的人，最后的结果肯定是被扫地出门。一家金融公司的前首席执行官这样说道：你必须决定你是否能够接受新领导的个性、远景目标和管理风格，之后你可以选择全情投入或者离开公司。否则，你和他都会觉得在一起下地狱。而且，就算你勉强留下来，最终的结果还是走人。因此，当你决定继续留下来时，就必须了解并适应新领导的风格。了解新领导的工作方式和风格，大体可以从三个方面入手，即：一听二看三交流。一是听，即听其言，新领导在各种会议上的发言，和你的直接交流和沟通，都是观察了解其为人做事风格的重要方式。聪明的职业人士应该通过对这些发言的体会和提炼，总结出新领导的特点和风格。二是看，即所谓察言观色，这是辨识新领导工作特点和风格的有效方法。比如，在你与新领导的工作交往和联系中，应仔细观察他的情绪反应。如果常表现出不高兴或不耐烦的情绪，一定要找到原因，是工作的质量问题，还是对新领导的要求没有准确领会？或者是其他什么原因？只有找到问题的症结，才能保证下次不再犯同样的错误。只有这样，才能够在新领导面前保持一个正面的形象。三是交流，交流的方式多种多样，如通过工作之余的娱乐、聊天，可以增进彼此的了解；通过与办公室工作人员的交流接触，增加对新领导的了解；如果认识新领导原来单位或部门的人，则可以通过他们了解新领导的为人和特点。但这样做的时候，一定要慎重，出发点一定要建立在做好工作的基础上。
（3）了解新领导工作的目标和打算。如果能够在新领导到来后迅速建立起一个良好的形象，并大体掌握了其特点和风格，下一步要做的工作就是了解新领导近期工作的目标和打算。俗话说，新官上任三把火。新领导上任后，肯定有自己的工作打算和工作目标，无论是那些想大干一番事业的人，还是承受着巨大压力的人，都是如此。即使有的领导表面上没有讲明自己的工作目标和打算，但那可能只是他还需要作调查研究。因此，了解他们的实际想法非常重要。只有在此基础上，才能够有一个明确的工作思路。要了解新领导工作的目标和打算，就要尽可能增加与新领导接触的机会，并在接触中恰当地展示个人的资源优势，以表明自己能够在其实现目标的过程中对其有所帮助。在不确定其思路的情况下，为了保证自己工作的有效性，有时可以直接与新领导进行交流，确认我们对他所要求的事项的考虑是否理解正确。
（4）准备一份切实可行的工作计划。不论你是新领导的副手、部门主管，或者下级，新领导上任后，总有一天会和你研究或讨论你的工作、你负责的部门的工作。因此你应当提前做好相关的准备。其中最重要的就是准备一份你近期的工作计划。计划的要点应当包括以下内容：对新领导及公司战略、计划要点的理解和分析，这是表示你对新领导的尊重及对新的战略目标的认可和重视程度；本部门或岗位存在的问题及原因、具体的改进措施，以表示你对工作的认真程度；需要公司提供的支持，表示你重视协调和沟通；等等。在准备计划时，一定要注意计划透露的都是真实的信息，切忌夸大事实或掩盖真相。
（5）在新领导面前保持正面的形象。在新领导面前保持一个良好健康的形象对于今后的职业发展是至关重要的。除了上述几个问题之外，以下几点也有助于个人形象的塑造：一是注意细节，比如新领导召集的会议，一定要准时到场，一定要带笔记本，一定要做好发言的准备，一定要能够识别提出的问题和解决方案之间的区别。二是领导变更期间不宜休假，即使是早已安排好的假期，也应该往后推延。三是在和新领导交流沟通时应当客观地评价公司存在的问题，不要一味地推卸责任，更不要轻易表达对某人的不满情绪，在谈到有关对前任领导的评价时尤其要慎重，更不要在新领导面前吐露过多的公司内幕。四是保持低调和谦恭。在新领导面前切忌目中无人，更不要以为自己不可替代。上述研究显示，凡是那些自认为不可替代的人，最后的结果都不好。
规则三总结：当你的单位或部门的领导人更替，如果你没有其他选择，唯一要做的就是了解并适应他的管理风格。
6.2.4 与相关利益群体建立关系
与相关利益群体建立关系体现了老子“七善”原则中“与善仁”的思想。所谓相关利益群体，就是指与个人具有共同利益和价值取向的团体和个人，包括上司、下属、同事、客户、社会团体、竞争对手等。
（1）与下属、同事建立友好关系
规则二和规则三对保持与上司关系的重要性作了详细的说明，在这一节着重强调与下属和同事建立友好关系的重要意义。首先，要了解建立这些关系的步骤和顺序。理查德·霍杰茨认为，如果你要想获得成功，就必须学会与他人相处，这就需要发展良好的互动关系。先是从你的下属开始，要和他们建立一个有效的工作关系。这也同时向其他人显示了你能胜任这份工作，从而为通向管理层打开大门。其次，是与同级同事发展伙伴关系。最后，你应该想办法与高层管理者搞好工作关系。如果你违反了这个“自下而上”的法则，你可能会发现建立真正意义的关系是非常困难的。你的同事会把你看成是向上级逢迎讨好或是踩着别人向上爬的人。一旦有可能，他们就会想办法诋毁你的表现和声誉。而你的下属则会认为你是一个把自己的晋升看得比为下属提供工作上的帮助更重的人。他们会通过不努力工作并给外界造成一个你不善于管理工作团队的印象来进行报复。由于这种人对你既可能有利，也可能不利，所以最好是尽可能地赢得他们的支持，与他们搞好关系。
霍杰茨提出的这个顺序固然有一定道理，但也不完全如此。因为作为一个主管，很多时候都是同时在与下属、同事和上司打交道，这种打交道的过程就是建立关系的过程，如果要按照一个固定的顺序，就可能失去很多的机会。而且在这三种关系中，与上司建立和保持良好的关系的难度是最大的。这主要是因为你与上司或那些关键人物接触的时间很有限，增强彼此的了解是一个漫长的过程。你大量的时间都是与下属和同事在一起，建立和发展关系相对比较容易。因此，你必须抓住一切可能的机会来建立和发展与上司的关系。只要能够做到规则二中正确处理与上司关系的原则，如在赢得关键人物的信任和保持在同事中的可信度之间寻求平衡，就可以避免霍杰茨所提到的同事和下属的不满和诋毁。
管理人员在处理与下属之间关系的时候最容易犯的一个错误就是以为自己具有对下属人员人事决策的权利，如在表扬与批评、加薪与减薪、是否提拔等方面的建议权或决策权，却忽略了下属对他本人也有相当程度的影响力。这些影响包括以下几个方面：第一，下属可能掌握了某些关键技术或部门中其他人不具备的专业知识和信息，从而使其具有不可替代性，即他们不会轻易地被替换。第二，下属有比较良好的人际关系，对他们的批评和替换可能会招致与其关系良好的人的不满。第三，下属从事的工作可能恰恰是主管工作的中心，稍有不慎就有可能引起不好的连锁反应，下属提供的信息既可以帮助主管作出高效率的决策，也影响主管的业绩。第四，下属的工作与公司其他重要的工作或其他重要的人物的工作有比较密切的关系，主管必须依靠下属的工作，或根本就不敢得罪下属。
第五，下属可能是公司某位高层管理人员的亲戚或朋友，管理人员或主管对他们很客气，不要说批评，任何不敬的言语都有可能招来麻烦。这在中国的民营企业尤其如此。所有这些以及其他方面的因素都可能造成组织中的权利空隙，使得管理人员和主管们难以应对。
另外，作为部门或团队的负责人，要了解并正确处理与同事、下属之间的关系，不仅仅是了解他们的专业知识能力，还要了解掌握他们之间在正式工作关系以外的其他非正式关系，比如人际关系的技能、处理冲突的能力等。随着组织灵活性的要求，在强调组织中同一部门内部的员工与员工之间的联系和合作的基础上，不同部门以及员工之间的合作和横向联系的重要性也大大增强，个人职业生涯的成功在很大程度上要依靠团队成员的合作和忠诚，这就要求那些希望获得成功的人们必须具备处理这些关系的能力。当你及你的下属都具备了相应的能力时，你所领导的部门或团队的效率和效益无疑会达到一个新的高度，而这最终又会提升你个人的权威和威信。
（2）与相关利益群体建立联盟
联盟的形式不仅仅出现在不同组织之间，同时也可以表现为同一组织内部不同的部门之间或不同的人员之间的联合。在很多情况下，组织的某些决策在一定程度上是不同利益群体之间相互妥协的结果，要在这种妥协中得到更多的利益，就需要与其他相关部门、同事或下属建立同盟，以联合的方式获得权利和影响力。
首先，从部门的角度看，当今大多数的组织采用的是职能制组织形式，这种形式的好处在于专业化分工的优势，但由于利益和目标的差异，容易形成各自为政的局面。如果大家都不相让，最终结果就是两败俱伤。对于这些部门来讲，如果能够正确认识自身的不足，并与其他部门联合，不仅能够扩大影响力，而且能够避免两败俱伤的局面。特别是在组织的一些强势部门或联系比较紧密的部门之间，如生产部门和销售部门、研发部门与市场部门、人力资源部门和财务部门等，最容易出现这种联盟。试想，如果人力资源部提出的薪酬调整方案事先能够争取到财务部门和其他相关部门的支持，被采纳的可能性就会大大增加。同样，生产部门和市场销售部门、研发部门与市场部门之间如能增强协调，其权威性也会大大增强。管理者大多都有这样的体验，当你与其他部门建立并保持较好的关系时，你在公司办公会上提出的建议就能得到这些部门的呼应，被通过的概率肯定会大大增加。这种情况出现得越多，你或你的联盟中的人的权利和影响力也就越大。
其次，从个人的角度分析，联盟同样具有重要意义。特别是对于那些所谓的“弱势群体”或依靠自己力量不能够获得足够权利以达到目的的人来讲，与他人建立联盟以扩大自己的权利往往成为一种必然的选择。史蒂芬·罗宾斯认为，获得影响力的最自然的方式是成为权利执掌者，但在多数情况下，这样做既很困难，又要冒一定的风险。代价很大，而可能性又很小。因此，努力的方向可能变成两个人或更多人的联盟，通过这种方式集中资源，以建立其权利基础。
（3）了解别人的需要，善于请求别人的帮助
克里斯·马修斯在其《硬球：政治是这样玩的》一书中，对美国历史上的三位总统在编织关系网和与各种人打交道的能力方面进行比较后指出，“不吝于向人启齿求助是所有权利游戏中的最高境界”。
在职场中的人同样也非常重要。
吉米·卡特1976年竞选美国总统时，他的口号是反对水门、反对官僚体制、反对官样文章、反对当权派。所有这些表达出来就是反对华盛顿。这在当时是很漂亮的政治形象定位。利用这一点，他击败了杰拉尔德·福特（美国第38任总统，曾任尼克松的副总统，在水门事件后接任总统），但在这之后，卡特犯了政治人物不应该犯的错误。在到了华盛顿后，他被这种反华盛顿的姿态捆住了手脚，以至于当众议院议长蒂普·奥尼尔要求带自己的家人和朋友参加卡特的总统就职典礼时，得到的答复是可以参加，但位置是在大厅的后排。由于这一系列的草率事件，使卡特和美国国会领袖之间的紧张关系一直持续了四年。卡特的一位助手后来承认，卡特总统的内阁在当时忽略了各种“社交”背景因素，如果在和这些人打交道时多注意一点，事情可能会好很多。
与卡特不同，其继任者罗纳德·里根则体现了完全不同的风格。与卡特一样，他也同样高举“反对华盛顿”的旗帜，对政府的批评比卡特更厉害，他甚至宣称“政府并不是解决问题的地方，相反，政府本身就是问题”。但他却并不因为政治或哲学观点的分歧而使私人的交往蒙上阴影。他知道那些常年生活在华盛顿的当权派对他领导的行政机构既能雪中送炭，也可以雪上加霜。因此他努力赢得他们的支持。里根当选总统后做的第一件事，就是参加一系列在首都各界名流，包括记者、律师和商人家中精心筹办的各种聚会。除此之外，他还参加国会山议员们的活动。这一切都为他赢得了很好的名声，他甚至还成为共和党的死对头、《华盛顿邮报》的女老板凯瑟琳·格雷厄姆七十大寿宴会的主持人。
在不吝于向人启齿求助方面，美国第35任总统约翰·肯尼迪也做得非常出色。1960年7月13日，肯尼迪赢得了民主党党内提名。第二天上午他就宣布请林登·约翰逊做他的竞选搭档。后者作为肯尼迪在党内的竞争对手，曾对其进行了激烈的攻击，不仅说肯尼迪缺乏政治阅历，而且还在他的健康问题上做文章，放风说他患了一种不为人知的绝症。但肯尼迪并未为此进行报复，他清楚地意识到，要赢得南方广大地区的选票，就需要这位来自得克萨斯州的约翰逊做竞选伙伴。约翰逊完全没有意识到肯尼迪能向他发出这个邀请，他后来讲：一个大人物向一个反对者提出了请求，那其实并不是一件难事，因为他只向下走了两级台阶就做到了，而对方却把南至巴拿马运河的所有行程都用来反对他了。
我们中国人的习惯是乐于助人，即主动地帮助别人，但当自己遇到困难时，很多人却羞于向别人求助，总希望靠一己之力自己解决，不愿给别人增添麻烦。其实这是不必要的。要知道，一个人的力量是非常有限的，在个人的职业发展过程中，会遇到很多个人难以克服的困难和问题，必须通过他人的帮助，才能实现自己的人生目标。在这点上，克里斯·马修斯为我们提供了一个值得重视的观点，这就是“不吝于向人启齿求助”。这一观点揭示了人类所具有的一个共同特点，即当一个人被追求时，总是会产生一种快感，而这种快感是可以利用的宝贵资源。当你向一个人提出请求时，并不等于只是在要求他付出，你也把他想要的东西给了他，即让他有了一个参与其中的机会。
提供帮助的人获得了他自己想要得到的东西。
规则四总结：学会与其他人友好相处，寻求更多人的帮助，是个人职业发展的必备条件。
6.2.5 了解并参与组织的战略目标，发展自己的优势
个人职业发展的一个基本前提是要具备组织所需要的知识和能力，这包括两个方面的内容：一是你的专业知识和技能是否是组织所需要的；二是根据组织的发展，掌握对组织具有战略性的知识、能力和技能。从个人职业发展的角度讲，当具备了这两个方面的能力时，就达到了老子“政善治”的境界。
（1）了解你的专业能力在实现组织目标中的作用
一个组织的运转就像一个生产程序，你必须确信你的工作程序与之合拍，你必须确信你的工作目标是以客户的需求和公司的要求为驱动的。
个人的知识和技能与组织需要的匹配性。要做到“合拍”，首先要明确你所在的部门在组织中的地位和作用。职业生涯的成功取决于多种因素，其中的一个因素是你所在的部门或单位在公司业务中的重要程度。如果你所在的部门或单位处于公司业务的核心层，那你就可能成为在突发事件中掌控局势和提出具体解决方案的关键人物，并在此基础上一举成名。因此，对于那些希望成功的人士来讲，在选择进入一家公司的时候，最重要的不是这家公司的名气，而是你能否进入能够决定公司命运的关键或核心部门。这就要求你所具有的专业知识和人际关系技能能够适应公司和部门的要求。约翰·科特认为，要想获得个人的权利发展，一个重要的任务就是选择到企业的一些关键部门，或在企业各项工作中相对重要的工作或项目中任职。
和最核心的部门可能就是研发、市场推广以及销售部门。如果你能够在这些部门工作或任职，你可能就有了比在其他非核心部门任职的人更多的发展机会，从而给你带来权利和影响，反之则不利于权利关系的建立和加强。就如同中国现在的高考一样，高考学子们在填报志愿时，聪明的人会首先选择专业而不是学校，而大多数的人在填写志愿时，却往往看重一个学校的名气。当他们如愿以偿进入学校后，才发现他们被录取在一个不喜欢的专业上。试想，如果你选择了一个以理工闻名的学校，但就读的却是汉语文学专业，对你当初的志向能有多大的帮助呢？
（2）发展对于组织具有战略作用的知识、能力和技能
任何组织在发展过程中都需要根据经营环境的变化不断调整自己的战略方向，个人要取得职业的成功，也必须根据这些战略方向调整自己的职业目标。对于那些明智的人来说，了解组织的这种变化趋势，掌握组织在未来发展过程中所需要的知识和技能，是值得赌一把的投资。而要做到这一点，首先，必须对整个产业和行业、同行、竞争对手在技术、市场、管理等方面的情况有深入的了解。其次，与组织中的关键人物保持联系，以便从中获取有价值的信息，随时关注组织经营管理中的重大问题并做好相应准备。最后，要善于抓住机会表达自己的观点。当你具备了以上两个方面的条件以及组织未来所需要的知识和技能后，就应不失时机地抓住各种正式或非正式机会提出自己的建议，特别是在与上级主管接触和交流时，一定要准确清晰地表达出自己的观点。当你能够在组织需要时出现在应该出现的地方，并能够为组织创造或增加价值时，就意味着你距离成功不远了。
规则五总结：多看、多听、多做，发展具有前瞻性的知识和技能，抓住关键机会发表自己的观点，这是职业发展最聪明的方法。
6.2.6 为自己建立诚实、可信和乐意助人的形象
人们在社会中生存的技能多种多样，其中，个人的品质和做人原则是一个非常重要的道德标准。老子“七善”原则中的“言善信”就是讲的这一原则。对于当今在职场中努力奋斗的职业人士来说，为自己建立和保持一个“言善信”的形象，对职业发展的影响是非常重要的。
（1）保持诚信
在中国的传统文化中，有大量关于诚实的论述。如孔子就讲：“与朋友交，言而有信。”（《论语·学而篇》）“人而无信，不知其可也。”（《论语·为政篇》）在当今的商业社会，这种诚实和言行一致同样非常重要。首先，一个诚实和言行一致的人往往能够赢得人们的信任，与这种人在一起，人们不用担心受骗，让人有安全感。当一个人具备了诚实和言行一致的品德，就意味着他或她能够激发人们的信心、忠诚和信任，最终赢得人们的尊重。诚实意味着实事求是，它能够使有利害关系的双方或多方在交流时把注意力集中在交流的信息本身的内容上，而不会去探究信息传播者的动机，这样就会大大提高交流的效果和质量。其次，诚实和言行一致意味着责任，这种责任会转化为一种权威，能够大大提升个人的可信度，并获得朋友、同事、下属的承诺和拥戴。反之，如果一个人不具备这种诚实的品质，那么他在与人打交道时，人们首先会质疑他的动机，比如他是否又在给别人“下套”，而不是他所传递的信息本身。这样的人显然难以得到团队和组织的认同。在这种情况下，就难以保证有一个好的职业发展前途。保持诚实的另外一个要点是不要成为流言蜚语和小道消息的传递者。一个成天乐于传递小道消息的人本身就缺乏诚意，他们所津津乐道的是别人的失误，而不是如何帮助别人避免失误和取得成功。因此这种人难以获得别人的信任，更没有诚意可言。
（2）乐于助人
与诚实一样，与人为善、助人为乐也是一种重要的个人品质。善待他人是一个非常重要，用它可以识别你是否是一个具有职业水准的人，识别你是否对他人的利益负有责任。关心他人则是积极的政治行为的奠基石。
的业绩和经验，这也是规则一所强调的资源和权利优势。也正是因为你具有这些权利和影响，你才能够向他人提供帮助，他人也才会向你求助。当你向他人提供了帮助，也就意味着你对接受帮助者有了影响力。特别是对于部门主管来讲，乐于助人不仅是一种个人品质，更重要的是还表现为具体的领导和管理能力，比如，部门主管必须具备能够随时解答下属疑问和难题的能力。这不仅体现了帮助和指导员工的责任，而且还体现了组织的文化氛围，最终获得员工的承诺。其次，要长久的保持自己的影响力，就必须不断地加强学习，树立一个开放的、愿意接受新生事物和新的信息、观点的正面职业形象。一个一意孤行、听不进任何意见和建议的人不可能有真正的朋友，也不可能建立一个良好的人际关系网络。最后，要乐于分享自己所掌握的信息资源，大多数的人是有恩必报的。当你的朋友、同事因分享你的信息而获得利益或成功时，他们会投桃报李，在你需要时向你提供他们所掌握的信息资源。
（3）学会职场语言
要给自己树立一个正面的职业形象，还必须学会使用职场语言，即在工作场合中如何讲话的技能。由于职场语言在某种情况下会成为影响个人职业发展的重要因素，因此它已成为一种重要的人际交往技能，并得到越来越多人的重视。在组织中，平级之间的人讲话可能没有多少忌讳，但在上下级之间却或多或少存在一些约定俗成的职场语言。因此，一定要注意讲话的风格和技巧。比如，上司或主管在对员工进行负面绩效反馈时，尽可能采用一对一的形式，不到万不得已，不要在公开场合批评他人。如果是与上司或主管讲话，则一定要注意在本组织中大多数人遵循的规则，切忌当面顶撞，或在公开场合对上司或主管的缺陷或不足进行评价，除非你所在的组织有彼此评价、互相帮助的文化氛围和传统。此外，在需要对他人进行评价时，要尽可能多使用描述性的语言，少使用评价性的语言。所谓描述性语言，就是在对某事进行评价时，不要一棍子打死，而要留有余地。比如，“这件事如果这样做，效果可能会更好一点”。使用描述性语言的意义在于能够恰如其分地表示善意，使对方能够感受到你体现出的真正帮助别人的胸怀。与此对应的就是评价性语言，这种语言的特点在于讲话不留余地，因此更多地出现在上级批评下级的场合。专栏6-3中的“吹捧”也是一种典型的职场语言。
（4）印象管理
所谓印象管理，是指试图控制他人形成对自己的印象的过程。
夫的应用在一定程度上能够为扮演者带来积极或正面的影响。
（5）关于诚信的思考
诚信固然重要，但需分清“应该如何？”和“实际应如何？”的区别。鉴于人性及人类社会的纷繁复杂，讲诚信时需要视具体环境、对象、利益等采取不同的对策和方法。中国人经常讲：害人之心不可有，防人之心不可无。对“君子”应诚信，对没有诚信的“小人”就应针锋相对。如果对小人也讲诚信，那只能是对牛弹琴，毫无效果。以领导者为例，一个好的领导是否必须遵守信用和承诺？答案是具体情况具体分析。大多数人都希望领导者应该是一个讲信用的人。但恰恰领导者不能够事事都讲信用。这并不意味着这样的领导就不是好领导。意大利15世纪著名的政治家、思想家马基雅维利在其同样著名的《君主论》一书的“论世人尤其君王受到赞扬或责难的缘由”一节中谈到：人们实际上怎样生活同人们应当怎样生活，两者之间的距离是十万八千里。
现实中的环境可能是完全不同的。现实中的许多事实告诉我们，说一套做一套的确是不少领导者惯用的“伎俩”。“伎俩”一词用了引号，表示这并非完全是贬义词，只是想表明它实际上是一种管理的技巧。领导人为什么有时不遵守信用或者违背自己的承诺？其原因大致有三：第一，原来承诺的环境发生了较大的变化，使得兑现承诺的条件不复存在。在这种情况下，再遵守信义可能只是一种愚蠢。第二，领导者自身的问题。当一个人在领导者的职位上越做越大的时候，也就意味着他离原来熟悉了解的业务或专业渐行渐远。一些领导者没有认识到这一点，往往还以专家自居，仓促之间便作出决策（信用和承诺也是一种决策的方式）。在实践中才发现决策有误。在这种情况下，一旦兑现承诺就会招致重大损失。没办法，只有不兑现原来的承诺。第三，当然也有一些素质不高的领导者，习惯用谎言欺骗和愚弄大家，这样的领导者不是我们讨论的话题，没有涵盖在本文所指的“违约”的范畴之内。但不管怎么讲，如果领导者在信用方面不能够博得一致的赞赏，毕竟不是一件好事情，是一个瑕疵，也是一个不好的记录。因此领导者应该注意尽量不要违背自己的信用或者不兑现自己的承诺。要做到这一点，必须在三个方面加强自我管理，首先是要尽可能地熟悉情况，多听工作汇报，或者自己经常到基层进行“走动式管理”，掌握第一手资料；最后，对自己不太熟悉的事情不要轻易表态，把相关的文件、报告、请示等压一下，研究以后再表态；最后，领导者难免出现承诺不能够兑现的情况，这时应该主动与相关人士沟通，讲明情况，承担责任。除非是承诺的环境或推荐仍然具备，一般大家都能够理解。
规则六总结：在关键的时候帮助别人一把，他会永远记住你的，这是职业人士应有的最宽广胸怀。
6.2.7 善于沟通和交流
善于沟通和交流体现的是“与善仁”的精神内涵。
所谓沟通，是指人与人之间信息的理解和反馈。在人的一生中，有大量的时间在与人们作各种各样的沟通。通过有效的沟通，人们不仅可以进行情感、阅历、工作经验等方面的信息的交流，而且通过对获得的信息进行分析整理，可以发现利用的价值，吸取经验，规避风险，为建立自己的人际关系和竞争优势创造条件。善于沟通和交流是“与善仁”的基础和前提条件，有的人通过沟通取得了较好的效果，有的人则由于不善于沟通，反而弄巧成拙。对处于职场中的人来说，要建立良好的人际关系，首先必须了解对方以及让对方了解自己，并通过沟通展示自己的才华。对组织管理者来讲，沟通也同样重要，与上下级之间的双向沟通、平级之间的横向沟通、组织与顾客等其他相关利益群体之间的沟通等，能够起到避免失误和提高组织效率和效益的作用。即使是企业或同一企业内部不同专业、不同部门之间的沟通，也都是以人际沟通的方式进行的。因此，了解沟通的功能和对象，掌握人际沟通的方法和技巧，是取得职业成功的关键因素。
沟通的功能。要具备良好的沟通技能，首先必须了解沟通的功能和作用，这样才能提高沟通的技能。特别是对于管理人员来说，在贯彻和落实组织的希望和要求时，沟通的作用更是不可小视。在组织中，人际沟通主要有四种功能或作用，即控制、激励、情绪表达和信息传递。
能够起到规范和激励组织成员态度和行为的目的。比如，什么应该做，怎么做，做得好有什么奖励？做得不好有什么惩罚？什么不应该做，为什么不能做？等等，这些问题都可以通过不同的沟通方式，明确无误地向员工传达组织的期望和要求，从而体现出沟通具有的控制和激励功能。其次，沟通为组织成员提供了一种传递意见和建议、表达情感的途径。通过这种途径，人们能够获知自己是否得到了组织及其成员的认可，以及如何才能得到认可。信息的功能主要体现为为组织决策提供依据。
沟通的方法和技巧。沟通的方法主要包括口头沟通、书面沟通、非语言方式沟通和电子媒介沟通四种方式。四种方式的效果是不一样的。专家研究发现，电子邮件、电话、书面等沟通方式都不能从根本上取代人与人之间面对面的沟通。而且在面对面的沟通中，语气与肢体语言的效果超过了谈话内容本身。其中，谈话内容的重要性只占7%，沟通的效果有38%取决于讲话的语气、速度和声调，肢体语言的效果则达到55%。
中美国第36任总统林登·约翰逊就是一个特别擅长一对一沟通的老手。在很多时候，采用这种一对一或面对面的沟通，能够在一定程度上使对方感觉自己受到重视，特别是在上级对下级的关系中，这种特征表现得尤为明显。此外，沟通的效果还与所要讨论的具体问题和沟通方式有关。专栏6-3是一个典型的错误运用沟通方式的例子。医院护理部主任李丽的主要失误在于，她采用了不正确的沟通方式。在向员工传递与其自身利益密切相关的信息时，及时了解员工的反应，稳定大多数员工的情绪是一项非常重要的工作，因此，口头交流的效果可能更好，而采用信件形式的沟通方式显然存在局限性。李丽的错误表明，沟通的效果与管理的成效密切相关。
讲话是一门艺术，有效的沟通与讲话的方式关系密切。现实中很多人际冲突的原因其实都不是什么原则问题，往往一句话没有表达清楚或者沟通不畅，就可能引起事端。因此在面对面的人际沟通中，一忌话多，二忌表达过于直白。俗话说：口是招祸之门，舌乃斩首之刀。言多必失，一切是非皆由口出。所以说话时尤其要注意场合、对象。不该说的说了，会招惹是非，该说的没有说，又会失去机会。该讲的讲，不该讲的不讲，就不会有什么风险。对于领导、比较自信或不太善于交流的人，沟通交流时须记住“顺、默、隐”的三字原则。“顺”指顺着对方的思路、脾气进行交流，尤其是对领导，注意言语相和，切记不要顶撞，尤其是不能够在大庭广众下对着干，那等于是往枪口上撞，只有死路一条。而对过于自信或不善言辞的人，说话则不宜直来直去，要学会迂回出击。“默”指少说话，《素书·求人之志章》讲：“括囊顺会，所以无咎。”意思是说，嘴巴管住了，流言蜚语自然就少了。流言蜚语少了，祸患自然也就离去了。“隐”是指不居功。有此三者，自然顺风顺水，八面威风。
沟通的原则。要提高沟通的有效性，必须把握三个重要的原则：首先，沟通是一种社会交往行为，并不是每个人都愿意与你进行沟通或交流，因此，要能够与别人进行沟通和交流，就必须具备与他人沟通和交流的本钱。特别是在不具备职务资源优势的情况下，自己的专业技术优势、人际关系优势、信息优势或其他某个方面的技能，就成为重要的要素。这也就是规则一所讨论的内容。只有具备了这些优势，别人才愿意与你交流。其次是准确性，即让信息接收对象能够在第一时间准确无误地把握你所传递的信息内容。要做到这一点，一方面要善于倾听，以了解对方的真实想法和希望；另一方面，自己要具备良好的语言表达能力，包括书面表达和口头表达的能力。最后是在沟通和交流的过程中要尊重对方，比如尽可能不打断对方的谈话，不要轻易地否定对方的观点等，这些都是提高沟通效果的重要方法。
沟通的目的。善于沟通的人能够从与他人的交流中学到很多东西，比如，正确地对待成功和失误，避免误会的发生，学会宽恕别人和适当的让步等。与人沟通的过程同时也是认识人的过程，良好的沟通不仅能够找到朋友，还能够发现潜在的竞争对手，在这个过程中了解他们的长处和不足，以便为自己的发展找到标杆和学习榜样。
沟通中存在的问题。尽管沟通的重要性得到越来越多的组织和个人的认同，但组织的成长和技术的进步给沟通带来的影响也非常明显。首先，当组织处于一个较小的规模时，由于没有严格的专业化分工或工作分工，人与人之间以及人与组织之间的沟通比较容易而且频繁，上下级之间也没有过多的官僚体制的约束，因此人们可以随时针对工作中存在的问题进行交流，这时沟通的效果是最好的。但随着组织的发展壮大，以专业化分工为基础的职能制组织形式不断得到加强，一个突出的表现就是人们的工作越来越专业化，部门也越来越多。不同职能部门在目标、利益等方面的差异，为不同部门之间的人际交流和沟通带来了困难。这种情况如果继续发展，各部门的人甚至会一整天都只待在自己的办公室里，不愿沟通，久而久之便成为一种难以逾越的沟通和交流的障碍。其次，随着社会的发展和技术的进步，越来越多的高科技手段被用于人与人之间的沟通和交流，比如电子邮件、手机短信等。这种信息交流方式更适用于消息的发布、朋友或同事间的问候等，但却不适应进行深层次的需要情感的沟通。正如凯文·汤姆森指出的：“目前，沟通工具在技术上已经日趋完善，而且还日新月异地不断进步着。然而，兼备感情和理智的沟通技巧，却明显跟不上步伐。”
理者不愿进行面对面沟通得很好的借口。很多组织的管理人员都以信息化为借口，把投资的重点放在追求沟通工具的科技含量上，认为这既能节省时间，又能收到大量信息，但却忽略了沟通的要点和本质特征。
对于职业人士来说，单独依靠自己的力量难以改变组织所面临的沟通障碍，但这并不妨碍个人超越专业和部门的局限，在力所能及的范围内与他人沟通和交流。比如，如果你具备了一定程度的人格魅力，就千万不要被技术沟通手段牵着鼻子走，而应充分展示和利用自己的人格魅力。正是在这种大多数人沉浸在“个人世界”的环境中，由于你对沟通重要性的认识以及你所采取的正确行动，才使你能够“脱颖而出”。你所具备的专业技术知识优势和良好的人际关系技能，无疑将对你的职业发展创造良好的条件。
专栏6-3 沟通的作用
作为某医院的护理部主任，李丽负责管理9名值班主管以及120名护士。昨天，她意识到自己犯了一个极大的错误。
李丽大约早上7：05分来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到李丽走进来时，立即停止了交谈。这时突然的沉默和冰冷的注视，使李丽明白自己正是谈论的主题，而且看得出来她们正在谈论的不像是赞赏之辞。
李丽来到自己的办公室里，一会她的主管王炎走了进来，直言不讳地说道：“李丽，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”
“发生了什么事？”李丽问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务方面的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”
“可你都做了些什么？”王炎显得很失望：“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前医院的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们的家里。她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低沉。”
规则六总结：具备良好的沟通能力，你将会受益无穷，这是帮助你职业成功的重要技能。
6.2.8 正确对待并妥善地处理冲突
正确对待并妥善地处理冲突，也是“政善治”的一种表现形式。而要正确地处理冲突，就必须了解冲突的性质和种类，掌握正确处理冲突的技能和方法。
冲突的形式。冲突主要有两种形式：一是组织间的冲突；二是人与人之间的冲突。本文主要谈论的人际冲突，即人与人之间由于观点、意见、利益等方面的对立所导致的冲突。与人际沟通一样，冲突问题一直是管理学和组织行为学研究的重点。冲突与沟通是一对伙伴，因为沟通并不能够解决所有问题，当涉及个人根本利益等原则性问题时，冲突就难以避免，问题的关键在于如何处理、化解并合理地利用冲突。
在人的一生中，有大量时间在处理各种各样的冲突，与同事的冲突、与朋友的冲突、与家人的冲突、与合作伙伴的冲突、与客户的冲突，等等。然而，更多的冲突主要发生在工作环境中。美国管理协会对企业中层和高层管理人员的调查表明，管理者平均花费20%的工作时间处理冲突。对“管理者认为在管理中什么最重要”的调查发现，解决冲突的技能排在决策、领导或沟通技能之前。一项关于在25项技能和人格因素中哪些与成功的管理（以上级评估、提薪、晋升来定义）具有最密切关系的研究表明，只有处理冲突的技能与管理的成功成正比。
技能的重要性。
要正确的处理冲突，就必须了解冲突的性质种类和处理冲突的原则、技能。从性质看，冲突主要可以分为正常性冲突和非正常性冲突两大类。正常性冲突是指冲突的双方或多方在冲突中产生和提出的具有建设性和前瞻性的意见或建议能够帮助组织实现目标，其结果对组织或个人来讲利大于弊。而非正常性冲突是指冲突的结果导致的组织成员之间以及其与组织之间的消极对抗，结果是弊大于利。从种类看，冲突主要有三种形式：一是产生于对组织已有的正式的规章制度的不同理解；二是产生于对不确定事实和现象的不同理解；三是源于对资源和利益分配的不同认识。职业人士应该根据冲突的不同性质和种类，采取不同的方法予以解决。
了解了冲突的性质和种类，接着就应当掌握正确处理冲突的技能和方法，这些方法主要包括以下几个方面：
首先，要具备敏感的嗅觉，以便能够比较准确地判断冲突的性质。对于正常性的冲突，要积极地参与，因为这种冲突往往是交流观念、思想、方法和树立个人优势的重要途径。比如，在公司会议上对某个方案的讨论、对某项规章制度的修订等，都有可能出现不同的意见，只要这些意见或建议具有建设性，哪怕是言辞比较激烈，也容易为人们接受。但要注意的是，在这种具有建设性的讨论中，个人在提出自己的意见或建议时，一定要从组织整体的角度而不是从部门或个人的角度出发，这样才能体现从组织整体目标出发解决问题的能力，并引起组织高层的重视。而对非正常冲突，则要在适当的时候出面制止。如同我们多次强调的，在当今竞争激烈的商业社会中，组织越来越强调员工的团队合作和奉献精神，在日常工作中非常重视员工应对和处理非正常冲突的能力的培养。在这种形势下，适时地表现出组织所要求和赞赏的对不良事件的掌控能力，将会大大提升个人在组织中的威信和话语权。对于职业人士来讲，一定要明确责任与冲突的关系，当冲突是在你职权范围内可以解决的，就不能无视冲突，或把解决冲突的责任往上推。而且有的时候还必须承担本不该由你承担的冲突责任，即主动“受过”。
其次，在应对和处理不同类型的冲突时，应掌握处理冲突的技巧和方法。第一，当决定介入对某一冲突的处理时，首先需要对自己的能力和冲突的影响力进行分析。对自己能力的分析主要是判断自己是否有足够的资源或能力处理这些冲突，因为并不是所有的冲突都是你有能力解决的。如果贸然介入，不仅不会有效地解决冲突，反而可能会使自己陷入困境。分析冲突的影响力主要是指对冲突事件所具有的震撼力进行分析，如果某个冲突具有这种性质，而你又具有解决这种冲突的资源或能力时，就应当当仁不让地站出来，发挥自己的聪明才智，解决冲突，树立威信。第二，为了有效地解决冲突，在介入冲突前，应首先分析冲突产生的原因。总的来讲，冲突产生的原因主要有三个方面，即沟通差异、结构差异和人格差异。
通，自然就会产生理解方面的差异；二是由于表达不畅或词不达意造成的理解上的困难；三是虽有沟通，但却未能达成共识。之所以会出现这种情况，其根源在于“不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素”。而管理者常常犯的一个错误就是过分注意不良的沟通效果却忽略了这些因素。
益分化而非因沟通不良或个人恩怨造成的冲突，比如在职能制的组织结构中，不同业务部门之间由于职能、目标等方面的差异，自然会产生冲突。人格差异是指因为不同的个性特征和价值观引起的冲突。
针对以上冲突，专家们提出了有效解决冲突的各种方法，其中，回避、迁就、强制、妥协和合作被认为是五种最佳的选择。
冲突。在以下几种情况下，采取回避的方法比较有效：当冲突微不足道时，当冲突双方情绪激动需要时间冷静时，当解决冲突带来的潜在破坏性超过冲突解决后的利益时。此外，当冲突是属于正常性或良性的冲突时，有时让其自由发展反而可能会让冲突得到解决。第二种方法是迁就，在以下情况时可以采用这种方法：当你为了维持与他人的和谐关系而认同他人时；当引发冲突的问题并非原则问题，通过迁就对方又能够表面自己心胸宽广时；当你需要为今后的职业生涯或工作奠定基础时。此外，对于那些自己不能够解决的冲突，也不能无动于衷，可以考虑采用“劝架”的方式使发生冲突的两方或多方暂时避开。第三个方法是强制，即运用自己掌握的权利解决冲突。一般来讲，强制主要适用于非正常冲突的情况。比如，当冲突明显会对组织产生破坏性的影响时，或当他人不理睬你提出的解决问题的方式时，或当需要对重大问题作出的处理时，就应迅速地采用强制的方法。第四是妥协。在我们的日常工作中，有很多时候需要冲突双方彼此作出一定的让步，特别是在冲突双方掌握的权利、资源等势均力敌时，妥协的方法往往非常有效。此外，当产生冲突的根源比较复杂，或冲突双方都难以提出使对方满意的方案时，暂时的妥协也是一个权宜之计。最后一个方法是合作。合作是最具创造性的解决冲突的方法之一，因为它不仅能够体现组织文化和价值观的要求，而且能够在一定程度上使冲突双方都能获得彼此能够接受的利益，最终实现双赢。
规则八总结：既然冲突不可避免，掌握正确处理冲突的技巧非常重要。尤其是作为一个管理者，首先要学会分辨不同种类的冲突，然后掌握处理和解决冲突的各种方法。
6.2.9 适应变革
适应变革同样体现的是“政善治”的精神内涵。
所谓变革，是指因企业经营环境变化所造成的组织战略和结构的变化，以及由这个变化带来的管理者和员工的角色和工作行为方式的变化。企业的兼并、重组，主要领导人的更迭，员工工作的重新调配，绩效薪酬系统等现有制度和规则的修改或调整，等等，都属于变革的范畴。
变革已成为当今商业社会一个突出的特点，由于环境复杂程度的不断加深，变革的速度和频率将大大加快。职业人士要把握自己的未来发展，就必须准确地识别并适应这一变化。
首先，必须了解和识别变革产生的原因。产生变革的原因主要包括两个方面：一是来自企业外部，二是来自企业内部。从外部看，主要表现为企业面对的经营环境越来越复杂，比如，政府职能的转变和监管力度的增强、经济发展水平的差异、社会进步的要求、法律制度的规范、技术的进步和革新等，这些都使得市场越来越规范、竞争越来越激烈、消费者越来越挑剔、企业生存和可持续发展的压力越来越大，企业的寿命也越来越短。从内部因素看，为了适应环境的变化，组织的领导者和管理者往往会根据对环境要素的预测和评价，提前作出某些重要的调整或改变，大到组织战略方向的改变、小到产品和服务类别的调整，以及为配合这些变革进行的劳动人事制度的改革等。只有了解了这些可能产生变革的根源，才可能保持对变革的正确态度。
其次，要能够主动地适应组织的变革。对于职业人士来讲，必须认识到变革是企业始终面对的重要选择。越来越多的企业认识到，判断一个人是否合格和称职的标准，除了岗位的胜任能力以外，还要看其是否具备了倡导变革和适应变革的心理素质和能力要求。因此，对组织变革的态度、克服或消除变革的压力、参与变革的程度，对个人职业生涯的发展具有重要的影响。对组织变革的态度是指赞成或反对变革的行为，当组织正在酝酿变革或已经发起变革时，组织成员有两种选择策略，一是献计献策或正面响应，这种方式的优点在于在第一时间表明自己是变革的拥护者和支持者，从而使自己能够迅速地被变革的倡导者发现和重视，并成为其坚定的盟友。二是静观其变，分析判断。并非所有的变革都具有积极的意义，即使变革具有积极的意义，但可能并不适合组织目前的情况和需要，或组织目前不具备进行变革的条件，在这种情况下，就需要作进一步的分析判断。另外，当对变革的内容不甚了解、或变革本身具有相当程度的不确定性、或组织的高层领导均未对变革表示明确的态度时，进行分析判断也非常重要。在这种情况下，可以通过分析，提出目前组织实施变革的有利条件和不利条件，变革成功或失败的可能性分析等，为组织的高层进行决策提供依据。以这样一种方式表明自己对变革的态度，要比在不了解情况的状态下盲目表态更有积极的意义。
最后，要善于消除变革带来的压力。如前所述，企业内外环境的变化会使组织作出相应的调整，而这些调整往往意味着对原有制度、工作方式、工作习惯的否定。人们不知道自己能否适应变革后的形势，担心变革会损害自身的既得利益，因此会给组织成员带来一定的压力。要消除压力，需要从组织的角度和个人的角度两个方面入手。从组织来讲，首要的工作是各级领导人和管理人员要随时保持和加强与组织成员的沟通，宣讲变革的目的，以及变革对组织及其成员的好处；其次，当变革涉及组织成员工作内容的变动时，一定要提出明确的人力资源管理目标，如岗位任职目标和绩效标准等，尽量减少这些目标和标准的模糊性。从个人来讲，最重要的是建立符合组织要求的专业技术优势，特别是那些与组织核心竞争能力有关的知识和技能；其次是发展那些与组织战略要求匹配的知识和技能，这样在组织实施变革时才能处乱不惊，不至于自乱阵脚；最后是平时主动加强与上级或主管的沟通，了解组织未来发展的趋势，加强自身的学习，以提高自身的适应能力，增强工作的主动性。
规则九总结：职业生涯的成功在很大程度上取决于以“权变”的观念和态度来对待和处理所经历的各种事件。
6.2.10 善于决策
善于决策体现的是“事善能”的要求。我们每个人一生中都面临着多种选择，对职业的选择、婚姻和家庭的选择、朋友的选择，等等，选择的过程就是一个决策的过程。也就是说，我们一生中要作出大量的决策。这些决策质量的好坏，将会在很大程度上影响职业的发展。因此，身在职场，不能不了解与科学合理的决策有关的知识。
决策的类型。大体上讲，决策有理性决策和非理性决策、程序化决策和非程序化决策等形式。现实中并不存在绝对的理性决策或非理性决策，大多都是居于两者之间。程序化决策是指采用例行方法和规则解决的重复性决策；非程序化决策是指不能够采用例行方法和规则解决的问题。对于组织来讲，领导者和高层管理人员主要做的是非程序化决策，低层管理者和员工主要做的是程序化决策。由于程序化决策有利于提高组织效率，因此各级管理人员应当学会并善于将非程序化决策转变为程序化决策。对于个人来讲，具有非程序化决策的能力以及善于将其总结提炼为程序化决策，无疑有益于个人的职业发展。
决策的普遍性。如前所述，决策广泛存在于我们的日常生活、工作和学习当中。在管理的五项基本职能中，每一项都面临着决策。比如，是否真正需要进行多元化经营（战略计划）？究竟是保持职能制结构还是采用事业部制（组织）？应当如何对待缺乏工作激情的员工（领导）？是采用平等的薪酬结构还是有差别的薪酬结构（人事）？企业的哪些活动需要控制，哪些需要放权（控制）？等等。随着组织扁平化和灵活性的要求，决策不再只是领导者和管理者的责任，一般员工尤其是知识型员工也肩负着越来越多的决策责任。
决策的制定过程。了解了决策的重要性还不够，还需要了解和掌握决策的制定过程。以购买房产为例，购买行为的大致决策过程包括以下步骤：第一步是要识别问题，即是否需要购买房产？购买的目的何在？自己住还是投资？在这一步骤中，需要对地域的差异性、标准、资源等进行综合评价。第二步是决定标准，即在别墅、高层电梯公寓、经济实用房等之间作出选择。第三步要决定具体的面积、户型、价格、朝向等。第四步是分配权重，即在价格、舒适度、性能、地域等居住要素中确定优先顺序。第五步是比较和拟订方案，进行优劣性评价，包括是否按揭等。第六步是在最优选择的基础上决定购买方案。第七步是实施方案，即开始购买。最后一个步骤是决策效果评价，即在居住一段时间后对此次购买行为进行评价。
有效决策的特征。德鲁克先生指出，有效决策具有五个方面的特征：
（1）要确实了解问题的性质，即问题是经常发生的，还是偶尔发生的？对于那些经常发生的问题，可以通过建立制度和原则来解决，即建立程序化决策的机制，这样不必事事汇报，可以提高员工自我管理的能力和管理的效率。如果是偶尔发生的问题，则个别情况个别处理。但鉴于暂时性的事物往往具有永久性这一事实，也要注意这些偶尔发生的问题是否可能演变为常规问题，即这是不是另一个新的经常性问题的首次出现，提出相应的预防措施。
（2）找出解决问题必须满足的边界条件，这是决策过程中最困难的一步。所谓边界条件，就是指决策必须达到的目的。任何一项决策都应该有一个明确的目的，目的说明得越清晰、具体，决策的有效性就越强，解决问题也就越彻底。德鲁克先生指出，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题有什么最低需要”。关键的问题在于如何保证边界条件的清晰和明确，这就需要职业人士对组织所在的产业、行业，组织的产品或服务的特点，市场需求状况等要素有深刻的理解。因此，对边界条件的判断，虽然充满了风险，但也是对决策者智慧的考验。
（3）作“正确”的决策，而不是作“能为人接受”的决策。所谓“正确”的决策，就是根据边界条件和规定所得到的做某项事情的标准。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能突然间变成极大的阻碍。因此，对职业人士的考验在于，在推行或落实某项决策的过程中，是顾及他人可能产生的反对意见，还是坚定不移地贯彻实施。当你相信你的决策是“正确”的决策时，就没有多大必要考虑反对者的意见。反之，如果过多地考虑决策可能导致的反对者的意见，即使是“正确”的决策，最终落实时也会失去应有的效果。这不仅考验决策者的智慧，更考验决策者的胆量。
（4）将决策贯彻落实。决策的贯彻落实是决策过程中最耗费时间和精力的一项工作，这也就是人们通常谈论的执行力。要保证决策的执行力，至少需要考虑以下几点：与决策落实有关的部门和个人；执行决策所要求的知识、能力和技能；组织相关的资源保障，等等。
（5）决策实施过程中的信息反馈。由于决策者受到时间、财力、能力等资源的限制，决策总不会十全十美。因此，在决策的实施过程中可能会出现这样那样的问题。这就需要对决策实施过程的控制，而控制的最有效的方式就是建立相关的信息反馈机制，以便随时根据情况作出调整。同时也要有相应的备选方案，保证在形势变化导致原决策失去效果时有备无患。
规则十总结：每个人一生都会作出大量决策，决策质量的优劣在于对边界条件的判断和贯彻执行的力度。
6.2.11 与玩弄权术者保持距离
与适应变革一样，与玩弄权术者保持距离同样体现的是“政善治”的精神内涵。如前所述，由于资源的有限性等多方面的原因，政治行为广泛地存在于我们生活的方方面面，这是一个不以人的意志为转移的客观现实。职业人士需要注意的是，你可以对公司政治行为尤其是消极的政治行为说“不”，但这并不意味着你就可以从此高枕无忧，你必须防止公司政治行为的消极影响。不愿意“掺和”公司政治和防止公司政治行为对自己的不利影响之间并不矛盾。
与玩弄权术者保持距离，需要从以下几个方面入手：
（1）避免使自己成为不良政治行为的引发对象。首先，能否使自己远离政治行为的影响，很大程度上取决于其个性、“好事”的程度、为人处世的原则以及与小团体的关系。比如，一个个性张扬、处处都想出人头地的人就很容易成为人们不满意的对象，从而可能引发各种政治行为；而一个处世较为低调、待人谦逊的人则可能会被“好事”者们忽略，在一定程度上远离公司政治行为的影响。其次，公司政治行为产生的初始阶段大多与各种小道消息有关。因此，如果一个人热衷于听取和传播小道消息，本身就可能成为政治行为的制造者和传播者，从而被贴上“政治人物”的标签。再次是个人的为人处世原则和业绩水平。一个原则性较强、业绩水平较高的人，关注得更多的是自己的本职工作和绩效水平。由于有令人信服的业绩支撑，政治行为的影响一般来讲相对较小。这种情况比较适合组织中主要从事研发、技术、销售等在很大程度上可以以量化指标表明自身价值的非管理类岗位。最后是与小团体的关系。任何一个组织中都存在所谓的非正式组织，这种非正式组织从某种意义上讲就是一个小团体。如果你的确属于某一个小团体，一定要注意摆正位置，不要使你所在的团体成为组织文化、价值观、战略和目标实现的障碍。同时还要注意与小团体中的人保持适当的距离。人们的需要总是随着利益的调整而发生变化，小团体中的人也不可能永远都“情投意合”。一旦“情投意合”的平衡被打破，一些人就会出于自身利益的考虑而“反戈一击”。由于小团体往往是人们发泄在正式组织中不能发泄的不满情绪的重要场所，因此一旦出现“反戈一击”的情况，就容易导致各种政治行为的产生。
（2）与那些惯于玩弄权术的人保持距离。任何一个组织中都有喜欢玩弄权术的人，在与他们打交道时，需要十分谨慎和小心。首先，要想远离不良公司政治行为的影响，最好的办法就是与那些惯于玩弄权术的人保持距离。但这并不是一件容易的事情。如果玩弄权术的人与你平级，你可能还能够应对自如。但如果你的上级或直接主管就是一个喜欢玩弄权术的人，你要与他们保持距离就非常困难。上级或主管在权力的使用过程中往往都会表现出某种政治行为。研究表明，有三种组织政治策略是首席执行官、经理和主管最常用的，即非难或责备他人、谨慎地使用信息、支持新的创意。除此之外，盗取他人的创意，为他人的创意、要求和建议设置障碍，拒绝与他人分享有用的观点等，也常常被用来使其他派别陷入不利地位或作为保护自己地位的手段。
善于区别不同的政治行为，然后再决定如何保持距离。其次，保持距离在某种程度上就意味着拒绝。拒绝与给予一样是一项高超的艺术，不要动辄就说“不”，生硬地回绝他人，而要学会有礼貌的拒绝。比如，先告诉对方“这段时间比较忙，让我考虑一下”之类的话，不能让他人第一次就明显感到你是在回避，等一段时间后再找一个合适的借口推脱。有时时间一长，对方也就放弃了。
（3）正当防卫。公司政治行为是客观存在的，从某种意义上讲，组织中的各种政治行为已经成为我们生活的一个组成部分，不以人们的意志为转移。正因如此，必须对组织中的各种政治行为给予一定程度的关注。当发现一些不利于你的谣言或行为时，必须主动出击予以制止，千万不要以为置之不理和一笑了之，这些谣言或行为就会自行终止，因为谎言重复一千遍就可能成为真理，谣言还可以毁掉一个人的名声。因此一定要与在背后伤害你的人正面交锋，但在处理时要注意方式和方法。比如，当你发现有确切的证据表明有人使用不适当的手段对你进行攻击时，首先要做的事情就是收集有关证据，然后找一个恰当的时间和地点与对方作直接的交流，拿出证据，明确地表明你对此事的原则和态度。如果有可能，还可以寻求第三方的支持和帮助，因为很多对你的不实言论是在你不在场的情况下发生的，这时就需要有证人出面为你作证。而要做到这点，又取决于你的人际关系的能力。
（4）如果你确实想做一个清净的“与世无争”的人，不想与政治权术有任何瓜葛，那么做到以下几点是非常重要的：一是不要惹是生非，引火烧身。比如不要在公开和非公开的场合评价他人，更不要批评和攻击他人，因为每个人都要为自己的言行负责。聪明的人从来不会热衷于宣扬他人的过失，因为这样做的结果等于承认自己也成了他所攻击的那种人。职场人士只要懂得这个道理，就能够做到泰然处之。二是“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。这句话在这里的意思不是“事不关己，高高挂起”的自我主义，而是指不要把别人的功劳记在自己的账上，更不要让别人为你自己的失误做替罪羊。前述建立人际关系的法则中，就有关于“受过”和充当“替罪羊”的描述，而这往往能够提升自己的威望，因而成为建立良好人际关系的重要法则。但如果反其道而行之，不仅会降低自己的信誉，而且还会丧失别人的信任，成为各种政治行为的对象。三是培养自己适应挫折的能力。不要因为一时的挫折而情绪低落，更不要因为在某件事上所受到的不公正待遇而大发雷霆，即使在你所属的小团体中也不要为此喋喋不休的抱怨。因为抱怨的结果不仅不会引来怜悯和安慰，反而会煽起群情冲动和傲慢无理，因此抱怨只会使你丧失名誉。聪明的人从不张扬耻辱或轻侮，而仅仅宣传别人对他的尊重。这样，他将会拥有朋友并使他的敌人减少一半。
奉献。中文里有两个词汇，一是“得失”，二是“舍得”。在“得”与“失”的关系上，得在前，失在后。而在“舍”与“得”的关系上，舍在前，得在后。出于“趋利避害”的心理，在大多数情况下，人们总是会首先考虑“得”，但对“得”的过多考虑，注重的是眼前的利益，可能会导致未来更多的“失”。因此，聪明的人不会总是考虑“得失”，而会考虑“舍得”。如果能够悟出其中的道理，就达到了做人的最高境界。在这个时候，公司政治行为就不能对你构成任何实质性的伤害。
规则十一总结：与玩弄权术者保持距离，与在背后伤害你的人正面交锋，是职场人士必须坚持的最重要的原则。
6.2.12 保持清醒的头脑、广阔的胸襟和幽默感
保持清醒的头脑、广阔的胸襟和幽默感，体现了“心善渊”的智慧。在职场政治中，保持清醒的头脑、广阔的胸襟和幽默感是非常重要的。一个具有较高修养、冷静、客观、豁达、具有较强判断能力的人，往往能够与公司政治行为平安相处而不会使那些不良的政治行为影响和伤害自己。但要做到这点，需要广阔的胸襟和智慧的力量。巴尔塔沙·葛拉西安说：“灵魂有其美丽的服饰，即是使人的胸怀光彩照人的那种精神上的潇洒与豪放。并非人人都具备这种胸襟，皆因胸襟要求慷慨的气度。其首要之举就是对敌手也不吝赞美之词，在行动上甚至更加宽大。当有机会为己复仇时，这胸襟之光愈加璀璨。它不回避这种情形而是加以利用，将可能的复仇行为转化为出人意料的慷慨之举。驾驭之道，奥妙即在其中；这是政治的高超境界。它从不炫耀它的成功，从不装腔作势，即便其成功凭本事得来，它也懂得怎样不露痕迹。”
胸襟、气度，以及化敌为友的智慧。有的时候，对于一些无关紧要的问题大可不必深入追究，一席风趣幽默的话不仅可能使剑拔弩张的局面得到控制，而且还会化解矛盾和烦恼。正如前述人际关系法则指出的那样，职场上的推恩、受过、施惠、谦虚谨慎，往往会带来意想不到的结果。正如老子所说：“大道泛兮，其可左右。万物恃之以生而不辞，功成而名不就。衣养万物而不为主，常无欲可名于小；万物归焉而不为主，可名为大。以其终不自为大，故能成其大。”道的精神宏大无比，万物归附于它而不自以为主宰，这是伟大。由于它不自以为伟大，所以最终能够成就它的伟大。这个“道”，就是做人的道理和原则。了解掌握了这个“道”，最终就会获得成功。
其次，广阔的胸襟和幽默感，还意味着要能够容忍他人的缺点和不足，特别是当他人的缺点和不足并非原则问题时尤其要学会容忍，这时最好的办法就是迁就或装作全然不知。对于原则性的问题，要做到“众人皆醉我独醒”，即大事不糊涂。而对于非原则性问题，则需要迁就和忍让，做到“众人皆醒我独醉”，小事装糊涂。
规则十二总结：做一个笑口常开和具有幽默感的人，使人具有令人最羡慕的气质。
6.2.13 自我时间管理
自我时间管理反映的是“事善能”的要求。我们经常听到这样的话：任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有自己的全部时间。时间是一种被相等地分配给所有人的资源。这就是所谓的时间悖论。要做一个成功的职业人士，管理好自己的时间是一个必备的能力要求。
管理好自己的时间，最有效的方式就是拟定一套有关的原则，包括：
（1）明确任务目标。我们一切工作的出发点，都是基于所在组织的目标和要求，因此，时间管理应该建立在组织的战略、目标的基础之上。对于个人来讲，这些目标具体表现为岗位职责、绩效指标以及其他的任务安排。所以，要保证时间管理的有效性，必须清楚地了解并掌握组织的战略要点及对本人所在部门或岗位的要求。
（2）制订工作计划。在明确任务目标的基础上，下一步就是制定具体的工作计划。工作计划既是时间管理的核心，也是工作效率的保证。正因如此，它被列为管理的第一职能。在工作和生活中，很多人的工作效率事倍功半，很大程度上就是由于没有对可能发生的问题作认真系统的思考。有了一个切实可行的工作计划，就能够做到按部就班，事半功倍。因此，工作计划是时间管理最有效的方式。
（3）突出重点，安排好工作的优先顺序。工作计划的制订一定要体现当前工作的主次，然后按照优先次序对各项任务进行时间分配，抓住工作的主要环节，解决工作中的主要矛盾和最棘手、影响最大的难题。由于组织面临着环境变化的影响，组织成员常常处于紧急任务与程序任务并列的状态中。为了应对这类问题，可以采取“紧急任务优先”的原则，通过轻重缓急的排序，在完成紧急任务的同时安排好程序任务。很多不善于安排时间或没有明确工作思路的人之所以终日忙碌，一个重要的原因就在于他们没有详尽的工作计划，也不善于分析和鉴别工作的主次。因此他们花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反比。当然也有这样的情况：个人善于制订工作计划，而组织或其领导人没有时间观念，从而使得个人难以进行有效的时间管理。在这种情况下，一种比较有效的方式就是，把自己已知的工作尽可能地提前安排，以留出足够的时间应付突如其来的工作安排。
（4）对重要工作规定时间标准。众所周知，在管理的五大职能中，计划和控制是一对孪生兄弟。也就是说，计划是需要进行控制的。如何控制？给每项工作尤其是重要工作安排完成的最后期限是一个好的办法。所谓“日清日毕”、“日清日高”，就是指每天的工作必须当天完成。每天都完成，就意味着每天都在提高。最后期限的安排应采取“前紧后松”的原则，即应该在组织规定的时间标准之前，以留出一定的时间处理工作中可能出现的各种临时性问题。对于职业人士来讲，规定完成工作的最后时限有助于自我约束，只要持之以恒，就能够帮助我们克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的毛病。
规则十三总结：事半功倍的效果有助于个人职业形象的提升，而这与有效的时间管理是分不开的。
6.2.14 提高个人的关注度和自身的影响力
提高个人的关注度，塑造“注意力”影响，是“动善时”的内在要求。下面将要回答以下几个问题：淤为什么要提高个人的关注度？于怎样才能塑造自己的注意力？盂职场人士常常忽略的问题。榆如何展示自己的才华？
（1）职业人士为什么要提高个人受关注的程度？要得到问题的答案，首先需要考虑以下四个问题：同事和下属为什么相信你，愿意和你共事？其他部门、其他人为什么愿意向你提供支持、帮助和你需要的资源？客户为什么信赖你，并愿意和你交朋友？领导为什么赏识你、器重你？答案很简单，因为没有人会对一个不能够向他人提供帮助的人感兴趣。如果你对此有清醒和足够的认识，那么你就会明白，大家之所以拥戴你，只是因为你自身具有别人认可的价值，因此人们愿意与你交往，并向你投资。所以，一个首要的任务就是让他人知道和了解你的价值。
（2）提高个人关注度的基础和条件。职业人士塑造自己的优势和影响力应从四个方面着手，一是自身要具备的资源和权利。规则一对建立自己的专业优势并保持自信作了较为深入的论述，提出了建立包括专业资源、人格资源、关系资源、信息资源和职务资源五个方面的优势，这些优势都是塑造自身影响力的重要条件。具备了这些优势，也就具备了影响他人的能力和条件。二是要将这些优势转化为具体的业绩标准。能力和才华只有展示出来才会创造价值，因此，仅仅具备某种能力是不够的，因为能力难以量化，也难以进行准确的评价。要使自己的能力得到承认，还必须在工作中表现出这种能力以及具体的绩效水平，以得到准确地评价。因此，创造出组织需要的价值，为组织做出贡献是非常重要的。三是应着重树立自己在某一方面的优势。在以上五个方面的资源中，每个人都不可能在每个方面出类拔萃，因此应首先在自己最擅长的方面建立自己难以替代的优势。比如，别人不能做的，自己能够做；别人虽然能够做，但你能够比所有人都做得更好。要做到这一点，不仅需要时刻关注组织的目标和要求，以随时保持和发展组织需要的能力，而且还需要对同事或竞争对手的优势和不足进行评价，这就是孔子讲的“不患人之不知己，患不知人也”。如果不知道自己的对手是谁，也就不可能通过比较发现自己的优势。四是要有良好的人际关系。这样，既有业绩，又有人缘，也就具备了影响他人的基本条件，提高自己的关注度也就成为一件很自然的事情。
（3）要吸引他人的注意，展示自己的才华。首先必须要有积累，即通过工作的体验，总结出解决问题的最佳途径和办法。其次是善于观察，即能够发现组织中存在的问题，而这些问题又是自己能够解决的。所谓“不鸣则已，一鸣惊人”，讲的就是这个道理。最后是要改变传统的“只干不讲”的“低调”思维，逐渐养成既要干又要讲的作风。有的人在工作中常常比较注重实干，而忽略了对自己业绩的适当宣传。前述关于公司政治的误区时曾经谈到，传统教育倡导人们要默默无闻做好事，这种观念并非有什么不对，但在竞争日益激烈的职场竞争中，由于组织资源的限制和个人职业发展内在要求之间的矛盾，这种低调就显得有点不合时宜了。因此，人们要得到应该得到的东西，就必须“既要干，又要讲”。一方面干好自己的工作，另一方面通过适当地宣传，使自己的业绩得到应有的重视，同时防止别人占有自己的成果。
（4）善于展示自己的才华。才华的展示需要技巧，这些技巧包括：一是要有针对性，即通过自己能力和才华的展示解决了实际的问题。不要夸夸其谈，最后什么问题也没有解决。二是不要矫揉造作，故弄玄虚。过分的炫耀只会让人们感到你不具诚意，反而会受到别人的攻击。三是无言胜有言，无声胜有声，往往不经意间的才华展示更能够引起他人的注意。四是要保持人们对你的注意力，不要将你的能力和才华一次就完全展示完，而应该根据问题的类型和性质逐渐地显露出你所具备的能力。
规则十四总结：善于吸引众人的眼球，使自己成为一道亮丽的风景，这是保证职业成功最有效的手段。
6.2.15 持“中庸之道”，行万里“江湖”
这里的“江湖”指的就是职场。在职场打拼，除了前面讲到的规则，还要懂得中庸，这也是“居善地”的体现。
（1）中庸的精神内涵。在我国的传统文化中，对中庸之道可谓推崇之极。中庸的精神内涵可以归纳为强调做人做事的“度”。儒家认为，中庸之道是通天达地之道。《中庸》篇讲：“喜怒哀乐之未发，谓之中。发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”意思是说：心里有喜怒哀乐没有表现出来，叫做“中”。表现出来而符合常理，叫做“和”。“中”是天下的根本；“和”是通贯天下的原则。达到“中和”的境界，孔子讲：“质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子。”（《论语·雍也第六》）可见，所谓中庸，就是强调做人做事的“度”，即人们经常讲的“恰到好处”。我国著名哲学家冯友兰先生讲：“儒家所说‘中爷的本义是什么呢？’中爷是无过不及，即是恰好或恰到好处的意思。”
中庸之道在中国人心中居极重要之位置，盖他们自名其国号曰“中国”，有以见之。中国两字所包含之意义，不止于地文上的印象，也显示出一种生活的规范。中庸即为本质上合乎人情的“常轨”。
道家学说里没有明确提出“中庸”这个概念，但其思想充分体现了中庸的精神内涵。老子讲：“持而盈之，不如其已；揣而锐之，不可长保。金玉满堂，莫之能守。富贵而骄，自遗其咎。功遂身退，天之道也。”（《道德经》第9章）讲的都是凡事要把握好“度”，一旦打乱了“度”的平衡，就会招致祸患。因此，功成身退，才是符合自然的规律。冯友兰对此评价时这样讲：儒家讲用中，做事不可过或不及，是就道德方面受“中”。道家讲守中，凡事都要“去甚”、“去奢”、“去泰”，是就利害方面说“中”。
谈》也极为推崇中庸思想，《菜根谈》中有大量这方面的论述。如：“忧勤是美德，太苦则无以适性怡情；淡泊是高风，太枯则无以济人利物。”“地之秽者多生物，水之清者常无鱼。故君子当存含垢纳污之量，不可持好洁独行之操。”“俭，美德也，过则为悭吝为鄙啬，反伤雅道；让，懿行也，过则为足恭、为曲礼，多出机心。”等等。（《菜根谈》卷下23、61、142）不仅中国人讲中庸，外国人同样也讲中庸。巴尔塔沙·葛拉西安说：智者将所有的智慧概括为中庸，过正则误。橘子汁液挤干只会苦涩。即使欣喜时也不应走极端，滥用才华定会才思枯竭；如暴君一样去挤奶，得到的只会是血。
上最伟大的人物之一弗兰西斯·培根在论述讲话的艺术时讲：“讲话绕弯子太多令人厌烦，但过于直截了当又会显得唐突。能掌握此中分寸的人，才算精通了谈话的艺术。”
不偏不倚，中庸之道是人类社会不分种族、不分地域的通行法则。
（2）中庸的核心和本质。从上述论述可知，中庸的核心是在好与坏、善于恶、黑与白、明与暗、傲慢与谦虚、浓与淡、洁与污等极端之中进行折中，寻求平衡，其本质在于强调和谐、协调、公正和可持续发展，而绝非无原则的退让和妥协。就如同《菜根谈》所说：“处世不必与俗同，亦不宜与俗异；做事不必令人喜，亦不可令人憎。”（《菜根谈》续遗50）做人既不能太清高，太清高就可能会很孤独；也不可为保持与众人的一致而放弃自己的特点，因为没有特点的人不可能得到重视。既要表现出社会规范对人的品质的要求，以保持普遍认可的个人形象，也要表现出自身与他人不同的一些特点。
（3）中庸之道对职业发展的意义。中庸之道对于职业发展的影响非常大，人们应该对此具有恰如其分的认识，妥善处理好各种利害关系。首先，做人不能够太张扬，要低调沉稳。其次，要善于见机行事。中庸并非事事按规矩办，而是强调随事、随形而不同。这也就是《素书》讲的：“设变致权，所以解结。”即根据环境和情况的变化，采取不同的方法。冯友兰先生在论述中庸之道时，以“言行一致”为题，做了如下论述，他说：“言必信，行必果”，是狭义的信条。“言不必信，行不必果，惟义所在”，是圣贤的信条。此所谓义，即“义者，宜也”之义。所谓宜者即合适于某事迹某情形之谓，做事必须做到恰好处。但所谓恰好者，可随事随形而不同。就道德方面说，言固须信，但在有些情形中，对于某事，守信不是恰好的办法。此亦即说，在有些情形中，对于某事，守信是不合乎中道的。
规则十五总结：言行有度，纵横驰骋。