对下属给予宽容，在得罪过你的下属出现困难时，也要真诚地帮助他。这里特别提醒的是要真诚。否则如果对方觉得你是勉强的，就会觉得很不自在，如果对方的自尊心极强，还会把你的帮助看作是你的蔑视，你的施舍，而加以拒绝。“人无完人，”别人有什么对不住你的地方，多担待一点，“宰相肚里能撑船”嘛。
(2)消除工作中的矛盾
新管理人与下属在对待某一问题时出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为新的管理人，你一定要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，相互进行比较、综合，也许你会找出更可行的方案。下属提出高招，你不能妒嫉他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你妒嫉他超过了你，他也会埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。乃至激发，你有权，他有才，积怨过深，发生争斗只会导致两败俱伤。
作为新管理人，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，克服自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
发现下属的潜能，并能委以重任，可以减少很多矛盾。下属经你的诱导会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己得投明主，三生有幸。就会对工作环境，工作条件不再那么耿耿于怀，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。
从另一角度讲，新管理人与下属能进行这样的交流，新管理人发掘并动用下属的潜能，下属从新管理人那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么。就不会因得不到某些机会，某种奖励而与新管理人发生矛盾。
(3)认真负责，及时纠错
解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。“人有失策，马有失蹄”，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，在家会不约而同的考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人从而自己清静，岂不更好？但作为新管理人，无论如何都会有责任。决策失误，自然是新的管理人的责任；执行不力，是因为制度不严或新的管理人用人失察；因外界因素造成失误时，有分析不足的责任等等。
把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，而不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会让你失去威信，丢了民心。
即使是下属的过失，作管理人的站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节。也不至于在出了问题以后上下关系都紧张以至出现矛盾，这一站出来就会把很多矛盾消弭于无形。
(4)处理错误的技巧
新管理人发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为新管理人工作有失误，下属会觉得不公平，压抑。有时会发泄出来，甚至是直接面对新管理人诉说不满，指斥过错。
遇到这种情况，新管理人不能以怒制怒，双方剑拔弩张，不仅不利于矛盾的解决，反而使矛盾更加激化。日本的一些公司在这方面做得就比较明智。他们在公司中设立一个类似于“发泄室”的屋子，屋子里面设公司各级管理人的像，或头像，或模型，让员工在对他们不满时就去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，回去继续努力工作。
然而这仅是一种间接的发泄方法，不利于从根本上解决矛盾中存在的问题。因此，在遇到下属直接找你发泄他对你的满时，应该把它理解为他对你的信任，寄予的希望。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了；没有寄予希望，他也不会来找你了。
因此新管理人在接待发泄不满的下属时，在耐心地倾听下属的诉说，如果经过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何访？同时这也不失为一个了解下属的很好的机会，千万不能一怒而坐失良机。
(5)坦荡大度，游刃有余
矛盾的发生无论原因在新管理人还是在下属，新管理人都不能一味忍让。责任在下属，适当给予宽容，也要给予指出。否则他会浑然不觉，以致于还会出现类似的错误。责任在新管理人，进行有效地处理后，对于一些不知深浅的下属，也不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，予以反击，来阻止下属无休止的纠缠。
新管理人先解决下属之间的矛盾时，就要学会指出下属错误的方法，提出批评，指出错误要为下属保留面子，并且能不因此招恨惹怨，还要让下属觉得改正错误不难。
如果你要指出下属的错误，提出批评，那不妨先赞美对方的一些优点，这种方法就像做手术一样，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，却浑然不觉。
人们都不欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让下属产生共鸣，更容易接受。
对待下属的失误需要指出，进行批评，加以处理，一定要冷静，要给下属留个面了。有的新管理人脾气一上来，不分场合，当着众人把下属批评一通，不顾全下属的脸面，这样，就会为自己树立了一个对立面，甚至结下怨仇。给下属留个面子，别把关系弄僵。
这样的办法能够把一触即发的矛盾消弭于无形，值得我们借鉴。化干戈为玉帛，在新管理人的工作中将会发生重大的影响。
7、行使权力坚持适度性原则
新管理人行使管人权力要实行适度性原则，就是要求领导在行使这种权力的过程中，必须根据不同的环境和条件，审时度势，变换行使权力方法与手段，调整行使权力的计划和目标。这好比在海上行船，目标是大洋彼岸，但船在行驶的不同海域，所遇到的情况也是千变万化，不可能笔直到达目的地。所以，应该灵活地掌握航向和船速，而不可过于偏离航线，以争取早日平安驶抵目标港口。
同样在新管理人管理的过程中，由于客观环境的不断变化和各种不定因素的存在，即使是在为实现目标而制定的政策、计划、方案完全正确的情况下，新管理人行使管人权力在每一阶段所做的工作与相应的客观实际之间，也总是存在着不同程度的偏差，这就要随时调整局部的用权目标、方法和手段，以不断纠正这种偏差，使之更符合实际。如果不能做到这一点，而是一意孤行，不考虑客观环境及各种随机因素，势必如海面航行的船一样，迟早会触礁。
新管理人行使管人权力的适度性原则，体现了新管理人管人过程中的曲折性和灵活性。
适度性原则的技巧：
从科学的观点看来，管理的适度性实际上是一个动态规划过程，是一个理论目标向实际目标不断逼近的过程。为了实现这一转变，新管理人必须做好下述几方面工作。
（1）加强预测，提高应变能力
管理工作当然要力求达到最优目标和最佳效率，但“天有不测风云”，有时又难免产生失误。如果新管理人在行。使管人权力失误之前就采取防犯措施，那就可以避免不必要的损失。为此，新管理人应该对影响权力行使的各个参量及其相互关系做出透彻的、仔细的分析，确定其中基本的和主要的参量(矛盾)；然后，根据这种分析建立预测模型，并不断检查模型，以增加其预测功能。
（2）强化信息系统
为了使新管理人的管人方式能适时地随着客观条件的变化而变化，必须强化领导的权力信息系统，及时了解有关权力行使的各方面的情况。信息系统的强化方式主要有三种形式：
其一，横向强化——把属于同一组织级别上的几个职能组合于一个系统中。比如，把工资计算与人事管理结合在一起，或把销售与财务结合在一起。前者强化了人事方面的职能，后者强化了财务方面的职能，这在一定意义上有利于个体相互之间的信息沟通。
其二，纵向强化——把属于不同组织级别的职能组合于一个系统中。例如把制造车间一线的数据分析与企业计划部门的数据分析结合在一个系统之中。这样就把处理制造数据信息系统与处理策略计划的信息系统组合于一个系统之中，加快了信息传送效率。
其三，完全强化——把一个组织或部门的所有横向组合与纵向组合的职能统统包括在一个系统之中。当然，这里的“完全”也是相对的。由于这种系统的逻辑复杂性以及各种结构的数据对物理存贮的要求，因而目前还不可能实现真正的“完全”的组合系统，而只能部分地实现。但是，随着领导方法与技巧的不断完善，这种信息系统必将成为新管理人管人所不可或缺的传递与分析工具。
（3）搞好后馈控制
后馈控制就是新管理人根据此前行使管人权力的各种结果，调整(或改变)正在行使的权力方式方法，使之更加适应实际需要的过程。通常也叫效应控制。这种控制的基本方法是：
首先，将行使权力的目标——标准——效应逐级分解，层层落实，形成一个权力效应系统，做到自上而下逐级落实，自下而上层层保证。
其次，将权力系统的工作标准化，作为行动的准则，使后馈控制系统的工作做到行动有目标、办事有程序、考核有依据、预防有措施、工作有保证。
再次，建立严格的效应控制检查制度，对系统的计划、实施等情况及时进行严格的检查，以保证权力效应的实现。
最后，适时反馈，调整决策。
虽然，后馈控制常常是“事后诸葛”，即以某种程度的损失交“学费”为代价，因而有着明显的不足。但是，亡羊补牢犹未晚也。由于新管理人行使管人权力是一个连续不断的运动过程，因此，后馈控制也以其准确性、深刻性，为保证新管理人行使管人权力的适度性贡献了力量。
8、再忙也要关注人
我们生活的时代日趋复杂化，大多数组织机构早已失去清晰的线条和流畅的格局，而变得臃肿累赘、部门重叠。信息技术的猛烈冲击使每一个管理人陷入对文件的狂轰滥炸招架不迭的境地；另一方面，电脑也要求你写指令，阅读E——mail等，致使你应接不暇，雪上加霜。电脑台式出版给每人以发表的权利，新管理人有何对策？谁还知道该读什么？透过这一堆堆如山的文件谁还能再看到人？这一堆堆的问题就足够逼出个任务型的管理工作风格来。
文件堆积如洪水猛兽，来势汹猛，并且已接近失控的地步，非常多的管理者正试图以强动、超载运转的努力控制局面，力图回天，以创立大业；或者，他们忽视洪流汹涌卷来，这无疑会被群众指责为失职无能的平庸之辈；再或者，这些没有发生，他们以身殉职，蜡炬成灰——很难说不是一个悲剧性的场面。然而与此同时，人们在呼唤你的关注，要求你抚平他们的创伤。
什么是管理工作？人，抑或是生产？很显然，一切文件以及一切的生产或工作的最终目的都是为了人。
但是，在竭尽努力达到目标之前，我们已近乎耗尽了所有的能量和时间，能给人的自然所剩无几。
不论承认与否，文件、期限、拥挤的日程不仅使我们忙得不可开交，也在我们与群众之间形成了一道不可逾越的障碍，使我们无法接触他人的生活，从而也无法带来什么改变。
管理艺术的核心在于影响他人。影响他人的目的是使人们与你分享共同的目标，而达到这一目的的过程正是改变人的性格的过程。