他指出，所谓领导力，除了管理经营以外，还包括人的因素。每一个人都有他自己的尊严和价值，也有不同的技能和才华。管理只是组织一批人来完成一项任务，但领导力会激励这些员工，让他们在合适的岗位上主动充分发挥自己的技能和才华，在对其他人做出贡献的同时完成共同的目标。
管理通常会问“什么应该做”、“应该如何做”，而领导力则关注这样一些问题：“哪些人真正适合做这件事”、“为什么他们要做这些事情”。他强调，领导力第一个要件就是有准备为他人服务的精神。因此ServieeMaster选择经理人的重要标准之一，就是必须要有一颗公仆心，基于共同价值观的领导力比管理和经营更加重要，而决定领导风格的往往不是个性，而是他们的内心。
3、独树一帜，追求进步
颠颐，吉；虎视眈眈，其欲逐逐，无咎。
——公司的经营者和员工都要不断进取。
葳尔逊，1913年出生在美国，于1951年首次创建“假日客栈”，成立了美国假日客栈有限公司。由于遵循“处处想顾客，事事求创新，时时求进步”的竞争原则，葳尔逊的“假日客栈”旅馆网很快遍布美国50个州、世界近50个国家，经营的旅馆高达1700多家、客房30万间，房间利用率也常常达到、甚至超过100％。因此葳尔逊被当之无愧地称为“假日客栈之父”。
1951年的一天，38岁的建筑商葳尔逊带着母亲、妻子和五个孩子，驾驶着汽车，兴高采烈地到华盛顿游玩，打算在那里度过一个幸福、快乐的周末。但是，用品又黑又脏的旅馆房间陈设简陋，甚至有霉臭味……应该竭尽全力为顾客着想！生意人和游客乘坐火车外出的越来越少，而大多喜欢乘汽车四处游逛。今天汽车已经日益成为主要代步工具，应该为那些喜欢沿着公路观赏风景、消磨时光的旅客提供舒适的食宿和周到的服务。于是，葳尔逊想到发行股票的妙计创办起了“假日客栈”。
葳尔逊所创办经营的“假日客栈”，本着处处想着顾客的原则，旅馆中不设“经理”，而设“客栈经营人”。由于客人有困难时，大多数不愿意烦劳经理，而客栈经营人却显得自由得多，可以亲切热情地同客人打成一片，实实在在地为客人提供方便周到的服务。旅馆中决不能出现“没有房间”这个标志。因为这不仅意味着不亲切，还意味着不要人家来。人家只要肯来，“假日客栈”就一定要请他进来；即使真的没有房间，也一定要帮助他们另外安排一个好住处。“假日客栈”的房间利用率常常会超过100％，是由于有很多生意人常乘飞机来“假日客栈”聚会，一开完会即搭飞机离去。因此“假日客栈”便可以将同一房间白天租给聚会的人小憩，晚间租给过夜的旅客。
“假日客栈”的一大特点是独树一帜，勇于开拓努力创新。在那个时候，美国的旅馆业情况都不太好，很多都是冷冷清清的。葳尔逊将房间设计得光线明亮，空气流通，色调柔和，让旅客充满亲切感。他还在房间里装上空调，放上电视机。这样，游客在饱览沿途风光后，晚上还能享受到有趣的节目，而不至于感到寂寞。他还为孩子们增加了不少服务项目，甚至还为旅客设计了小狗居住的免费狗舍……这些措施，在当时来说，都是新奇的。
那时，美国旅馆业的服务项目是比较少的，难能可贵的是“假日客栈”不仅增设了很多旅馆业的服务项目，还新创设了一些与旅馆业相关项目：设有直接面向市场的专门生产餐馆和厨房设备的工厂，各地的“假日客栈”办有印刷厂，虽然开始仅印刷各地“假日客栈”的菜单、客房指南、信纸、明信片等，但后来很快扩充为“假日客栈印刷公司”，是美国大印刷公司之一；添设有食品加工和家具业务；开办商店，销售的商品从日用品到彩色电视机等百货用品，可谓品种齐全、服务周到。
葳尔逊“假日客栈”的另一大特点是不满现状，“时时求进步”。
4、围绕中心求变革
拂经，居贞，吉；不可涉大川。
——经营者善于变革，具有恒心，这样对其自身、公司和员工三方都有利。
许多公司都将“以顾客为中心”作为惟一目标，但最终却难以实现。真正的解决方法是：将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。
为了争夺市场与客户，很多公司都响亮地提出“以顾客为中心”的口号，但真实情况往往是公司上层心急如焚，言必称“顾客为上帝”，而中下层员工对顾客需求反应缓慢，甚至怠慢顾客。所以，靠零零星星的改进不能扭转这种颓势，惟有系统地推进“对顾客服务、流程经营和员工参与”三项变革，才能使公司真正发生大逆转。
中国的行政总裁不妨对照思考：自己公司的流程和组织团队有否围绕“以顾客为中心”构建？
每一个独立部门都要努力优化自己的内部效率。目标、目的、考核和职位发展都是在窄小的职能领域内变化的。职能经理及其下属都要集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域，如生产、发货或技术支持。实行职能经营的公司通常会导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升。各部门间常常争夺公司资源；部门间会产生经营上的断层，从而破坏跨职能部门的工作流程；某一部门工作改进或变化的时候，往往使另一部门的效率受损；而且在处理顾客关系时缺乏远见，难以满足各方的需求。
一名丰田高级管理人员在强调跨部门管理的重要性时说：“仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最重要的职责之一，是改进自己部门与其它部门之间的协调。如果你无法胜任此项工作，那么请去美国公司高就吧。”
经营的需求、目标和前景是所有活动的出发点。经理人是脑，员工是手。管理层掌握宏观的业务远景与策略、经营业绩数据、解决问题和决策的权力。管理层安排做什么下属员工就做什么。
世界在瞬息万变，经理人不再有充分的时间对变化进行预测，仅仅依靠经理不能推动公司变得更好、更快、更新。公司不应固守这种古老的“控制指挥”方法，将控制管理当成万事万物的中心。当零散改进难奏效，意识到需要尽快转向之后，许多公司实施各种改进项目与计划，包括员工参与、授权、培训、激励项目及组织架构改革的目的都是将日常问题的解决、决策、顾客满意度、效率改进的责任和权限等转移到组织的最前线。
5、培养中层管理者
由颐，厉，吉；利涉大川。
——公司领导未必都是精明强干的人，被领导者更不都是平庸的人，管理者要善于使用人才。
成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了公司员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了公司凝聚力。不论是多么优秀的员工，公司都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是公司员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步发掘。
麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的公司创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独当一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的经营者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批“将军”。麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，这无疑值得国内公司借鉴。
麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
创新是长盛不衰的常规
原文：《象》曰：“过涉之凶”，不可咎也。
释义：《象辞》说：“涉过深之水会发生凶险”，但如果能及时补救，还是可以化险为夷，最终不会有祸患。
释例：过是经过、度过的意思。经营者要勇于创新，以求出奇制胜。
1、共同追求“一体利益”
枯杨生稊，老夫得其女妻，无不利。
——管理层内部或员工应注意互相协调、弥补，这有助于事业的进步。
美国早期的公司管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初泰罗的“管理革命”促使管理者阶层迅速发展，介入了两大对立阶级之间。
泰罗认为：经营上高度的职能分离，是提高公司效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的“让工人作简单明确的工作，经营者从事计划、组织、指挥”的经营思想对美国公司建立标准化大生产方式做出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍公司进一步发展的障碍。
《美国的再开拓》的作者罗伯特·瑞契指出，建立在三权分离基础上的管理原则的活力，现在已经泯灭。这种分离思想的弊病在于：三种力量互相对立，互相制约，引起了劳工不满、经营不彰，它以“劳工不需要思考”、“不需要创造”为假想前提，因此压抑了本来应该努力发掘的劳动者的才华；它使劳动者与公司关系疏远，不愿意为公司牺牲自己的利益，不能为长远利益牺牲眼前利益。这种指导思想使公司内三种力量互相抵消了。
当前，美国公司内这三种力量的实际状况是：第一，劳动者的素质比以往大大提高了；第二，劳动方式在相当多的公司里变成以脑力劳动为主；第三，三者相互关系格局发生了显著变化。现在不仅资本可以控制工人，工人也能够控制资本；资本家不很容易找到工人，工人却比较容易选择资本家。美国职工目前拥有的退休金占全国净资本的一半以上。因此以互相分离制约为方针的管理思想已不利于公司生产要素的“整合”，必须代之以三者合作，共同追求“一体利益”的管理思想。
2、找到最有潜力的人
枯杨生华，老妇得士夫，无咎，无誉。
——公司的人力资源对公司成长起关键作用。
人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中的价值。原因很简单，在工业社会中，一个最有效率的工人，或许比一般工人能多生产20％或30％。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500％甚至1000％的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔·盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows，也只是由一个研究小组编制出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？
找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后英雄研究创造的。无论是台前的专家教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作并游说他们考虑到微软研究院工作。
找出最有潜力的人。在中国，科学信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界通讯的领导者比起美国要少得多。基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
微软在选拔人才时，采取比较特殊的面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，面试时，所有的问题都是特别有创意的。
比如，测试独立思考能力时，会提出这一类的问题：
为什么下水道的盖子是圆的？
请估计北京共有多少加油站？
这些问题不一定有正确的答案，但是由此可以测出一个人思维和独立思想的方式。每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。最后，在所有的面试结束以后，集体做总结，挑选新员工。通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但就算是全体同意，公司仍会询问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，才会雇用这位申请者。微软正是通过这样的严格组织、谨慎态度和深入面试来表达对人才的重视。
3、“钻空子”的战略
藉用白茅，无咎。
——经营者以占领市场为目标，但不要陷进无序的市场竞争之井。
日本公司不论在哪一个市场，都以获得占有率为终极目标。然而，在欧美公司所占领的很多世界市场上，日本产品在技术和销售方面都跟不上竞争对手。他们如果采用正面“强攻”的办法，就难以取胜。所以，日本公司经营者往往采取扬长避短、避实就虚策略，根据“自己发现的市场需求，满足需求”这一现代市场营销学的原则，通过选择没有竞争对手或者对手势力较弱的区域；瞄准那些对手没有发现的市场，寻找机会。