财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种经营体制，把高层战略和基层行动结合在一起。也许，这就是为什么伊士曼1995年能够获得3.46亿美元的经济收益，比投资成本高出13.2个百分点。对于一家公司而言，挣大钱的捷径就是紧抓影响公司底线收益的一系列测量标准，而不是着眼于底线收益，这种公司的收益的确不错。
2、预则立，不预则废
翩翩不富以其邻，不戒以孚。
——公司在效益好的时期，经营者要居安思危，保持忧患意识。
无论干什么事，预先没有思想准备，困难突然来临，就会心慌意乱，仓促应付却不能周密计划，这是失败的征兆。
凡事预则立，不预则废，这是中国古代先哲们的格言。在用兵法则上，“不打无准备之仗”。
在商战中，预，就是市场调查、产品测试、可行性分析、综合研究等，事先不了解市场，不知道消费者需求，也不清楚竞争对手的状况，就凭公司经营者个人的一时冲动，贸然投资立项，盲目推出产品，如此没有充分的“预”，将难以在市场上站稳脚跟。
当今科学技术日新月异，随着未来科学的发展，各种预测方法科学化、定量化，人们不仅可以预测到气候、地质、天体的变化，运转的大致趋势，而且对纷繁复杂的商场变幻，也能做出较为准确的预测。
例如：美元贬值，石油价格增长，银行存款减少，利率愈来愈高，这些现象的出现，会使人们感到受不了。如果事先能预测到事态发生的可能性，就不至于在事发后感到苦恼和艰难了，也许还会趁机而大发横财。
据说未来20年间能源价格会降低，这是由于核子融合成功的结果；科学发展到某种程度上，金钱将不成为人们的第一要求；汽车的发展目标将是全塑料型的；奶油、蔗粮、煤炭和木材、石油等，将会被人造合成物所代替……3、关心的力量
帝乙归妹，以祉元吉。
——无论是公司合作伙伴还是公司员工，经营者都要以诚相待。
差不多所有精明的老板，都认为关心员工是公司的一件大事。
在神户的一家华人开的夜总会里有一个员工，在来这里工作之前，他曾经在好几家外国人经营的公司服务过。但他运气太差，无论他怎样努力工作，这几家公司的老板都认为他不听话。他们总是不说明理由，便随便开除员工。
他工作的最后一家公司，老板以遗失东西为由，把他和所有有嫌疑的人都炒了鱿鱼。此后，他才来到这位华侨开的夜总会谋生。就是这名员工，在他上班的时候，看见办公室的桌子上摆放着一个大蛋糕。他并没在意，一会就把这件事忘记了。
突然有人通知他说：“你太太马上就要到公司来，是董事长请来的，听说是为了一件非常重要的事。”
这位员工心中猛然一惊，忐忑不安起来：“又出了什么事？”
就在这时，公司广播通知所有员工到办公室去。董事长步入办公室兴高彩烈地宣布：“生日宴会现在开始。”
而公司里只有他一个人是今天过生日。于是他机械地坐在被指定的中央位置上，而妻子被安排在他的旁边椅子上坐下了。
桌子上面放着他上班时看到的蛋糕，上面用巧克力写着他的名字。他的眼睛湿润了，自己的生日都记不得了，董事长却在百忙之中亲自来主持宴会，他有点受宠若惊。
董事长又接着宣布公司特许他休息一天，带太太出去玩一玩。
从此以后，他更加努力地工作。
4、智不备于一人
城复于隍。勿用师。自邑告命，贞吝。
——对员工始终要有包容心，选贤举能，培养新人。
用兵不能没有谋，无谋则不能作战，同样，商场亦需要谋，每个成功的企业家背后都有一群杰出的谋士。
“兵经”主张“深事深谋，浅事浅谋”，公司在制订谋略时，也要有轻重缓急之分，还得以本公司的状况制定相应的谋略，决不能全盘移植其它成功公司的经营策略。因为各个公司间存在“事”与“机”的差别。别人的“谋”只能作为参考，真正的“谋”还得靠自己去运筹。
“智不备于一人”，谋必参诸群士。作战时要有“参谋科”、“参谋部”，商场需要“智囊团”。某名人、某企业家发表著名的演说，演说稿正是“谋士”们的大作。谋士是无名英雄，是公司成功的幕后指挥。大公司的经营，要将公司领导得有条有理，必须建立并运用“分权”的制度。
1985年美国《幸福》杂志一篇文章题为“建立分权单位是公司成功的重要因素”，主张公司建立一些小组和一些分权单位，这是公司取得卓越成绩的一个至为重要的因素，美国一些公司主张的这些分权的小单位人数从200人到500人不等，这样能产生神奇的经济效果。日本许多公司有一些非常庞大的生产设施，但它们的特点是有组一级的编制，公司把重点放在有10名至40名职工的“科组工段”一级上，这些小单位有相当大的自主权，采用小组方式完成的工作量大大提高了。
赢局是一场信心较量
原文：《象》曰：天地不交，“否”；君子以俭德辟难，不可荣以禄。
释义：《象辞》说：《否卦》的卦象为地下天上，为天在地上之表象。天在极高之处，地在极低之处，天地阴阳之间因而不能互相交合，所以时世闭塞不通，这时候君子必须坚持勤俭节约的美德，以避开危险与灾难，不能谋取高官及丰厚的俸禄，去追求荣华富贵。
释例：否，一是否定的意思，一是不善的意思。不善、不通，阻挡、阻塞，与泰正好相反，泰是通，否是不通，这就是泰极否来。为什么会否来？这是大自然季节的转换，自然现象；另外，在市场竞争中也有这种现象，泰极否来，否极泰来，这是事物发展的规律，也是事物矛盾在不断的转化。泰了就转否，否了就转泰，它就是这么一种周而复始。经济不景气情况下的公司经营之道——负债经营，或能赢得商机。
1、仅有技术是不够的
拔茅茹，以其汇，贞吉，亨。
——公司老总尽管身处公司高层，但要意识到高层内部的斗争也是存在的，惟有内部一致，公司才会有所发展。
当一项实业壮大时，就要做无数重要的决定。这便意味着高层人物一手包办的方式必须有所改变，而朝集思广益的路上走，发展为财团法人的公司策略，而又不违背原有的利益目标。
而且，如果公司想发展企管技术，那么，它应该鼓励各级主管以管理自己事业的心情，去管理他们所负责的特定利益的范围。然而，这种独挡一面的做法，又需要主管对本行有专业的知识，既晓得如何管理、发展他们所掌握的营利范围又懂得训练能干的部下，激发其工作斗志。
事实上，一家发展中的公司，其经营训练与管理的工作，是永无止境的，而成功的经营训练，其先决条件就是管理者勇于负责。他要是没有这种体会而奢谈经营，则必会招致失败。不过，所谓首脑勇于负责，并不止于会议室里的纸上作业，他们须同时采取各种实际行动，投下大量时间与金钱，才能有所回收。而且，他们所拟定的计划应该包括创造性、迂回性的思维训练，使之能落实在实际的生意事务上，从而促成企管技术的发展。如果这类发展能行之于基层单位，则主管们既能改善上下级的关系，又能开发生意机会。
但是，一个机构所创造的经营系统除非能提供并善用机会，不然，发展企管技术乃是徒劳无功的。在这里，我们看出各级主管的重要性。如果他们拥有独当一面的机会，那么他们就更可能去争取业绩，这也等于替公司赚进更多钞票。由此看来，一个机构必须创造更佳的经营条件，使主管们能尽量发挥其企管技术。
2让好消息走进会议室
包承，小人吉。大人否，亨。
——经营者应加强自身修养，并提高能力。
安然的董事会当初是怎么想的？在这间公司里发生的所有臭名昭著的罪恶当中，最让人不可理喻的事件是：董事会为什么会为了留住首席财务官安德鲁·法思托而置公司的道德、声誉于不顾。而且，“既然明明知道这一授权将涉及到如此巨大的风险，董事会就有义务仔细调查和留意随后的所有交易，但是他们没有这么做。”董事会的特别调查委员会在一份报告中这样写道。
尽管近十年的尸位素餐让人咋舌，但是安然的董事会并非什么特别的变态者。一个遗憾的事实是：大多数公司的董事会都无助地生活在管理层的阴影之下。“除非所有的事情都已经被修饰得尽善尽美，否则我是出席不了董事会的。”施乐的一位前高级执行官说。“你只能带着好消息走进会议室。只要开会，肯定是形势一片大好。”宝洁公司前CEO约翰·斯梅尔也曾经说过：“除了管理层告诉他们的那些东西之外，董事们对公司真的知之甚少。”
要想改变这种状况，惟有董事会主动去要求了解更多的真相。“要知道，作为CEO，他肯定希望董事会会议都是谈笑风生的茶话会。”梅诺说，“而你必须这样对他说：‘听着，我是一个大忙人，我没功夫来听你讲那些莺歌燕舞的消息。我要你告诉我的就是坏消息。’就像罗伯特·杜瓦尔在《教父》里面说的那样：‘我必须赶去机场了。教父这个人喜欢马上听到坏消息。’这一条真应该写在每一家公司的经营守则上。”
3、让自己远离误区
包羞。
——矛盾面前，应避免卷入是非，跌倒了，只能待机再起。
并非做任何事，做任何决定，我们都能保证没有一点失误，而绝对正确。每个人都一样，常常在情况不明之中做出错误的决策。容易被误导的情形主要有以下几种：
（1）情况不明。有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方。
提出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下，这样妥当吗？
（2）真理并非在多数人手中。靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同仁发言时，迫于老板的威严，不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。
这种随大流的思想，不过是犯了“多数人的想法不会错”这种认识上的错误。正确的做法是，认真听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再作决定。
（3）别为美妙的饰言迷惑。有两个投资合作项目，一个成功的机会是80％，另一个有20％失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和技巧所诱惑，他会根据多方面的观察做出自己买与不买的决定。
（4）不过分迷信经验。许多商人总爱用老办法来处理新问题。实际过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。因此，正确的原则是：过去的经验是成功的总结，但并不一定就是包治百病的灵丹妙药。
（5）不忽略基础数字。当主管的人都有这样的体会，与基层员工交朋友，会使你得到更多在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少的经理，却往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理：“这个月汽车销售情况如何？”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，就会汇报说：这个月的销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何；从50辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，我们应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车，等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。
4、冒险需要预先估计
有命无咎，畴离祉。
——要脱离公司困境，不但要努力积累自身的实力，经营者还要充分寻找和把握机遇。
对于成功的总经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。在采取冒险行动之前，大部分总经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外部环境的影响，以便预先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些总经理头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能性，并争取使不利形势变为有利形势。
帕尔公司是一个好例子。在帕尔公司成立初期，总裁兼总经理克拉斯纳夫至少三次不得不卖掉已兼并的和新成立的公司，而且每次他都不亏本。他化整为零地卖掉了一个不赚钱的热交换器厂，卖掉了玻璃纤维厂，因为该厂达不到经营目标；还卖掉了刚兼并的抽水机制造厂，因为它的资金周转不灵。