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第9章 制度得到彻底公正的执行(4)

马谡的错误很严重,所以诸葛亮及时地严明纪律,并没有因为马谡是自己的爱将而有所姑息,让所有将领和士兵都认识到纪律的至高无上性。

作为领导,在非原则问题上,可以灵活一点、宽容一点、大度一点,但在原则是非问题上,则一定要坚定不移,不能有丝毫动摇。公私分明是一个领导所应有的最基本的管理原则,可以心慈,但一定不能手软,维护公司制度的不可违抗性,对于领导责无旁贷。

在很多公司都碰到过这种问题,有一些资格很老的员工,他们在过去为公司或部门的发展立下了汗马功劳,特别是在一些民营企业中,这些员工往往是管理者的左膀右臂,与企业的管理者、有时候甚至是老板同甘共苦、一起打拼过。但随着时间的推移,过去最信任、最倚重的老员工却可能日益倚老卖老,骄傲自负,成为团队的绊脚石。处理拦路石的惟一办法很清楚:果断而坚决地进行人事变革,还团队以勃勃生机。这种做法虽然有时候显得无情。但是,当感情成为绊脚石时,就要把绊脚石踢开。

雷诺德·琼斯在担任美国通用电器公司董事长前,曾在公司的一个下属企业任经理,他发现一个叫彼特的老职员有些日子精神很不集中,经他手的许多零件都不合格。彼特一直是企业的骨干成员,向来表现很好。琼斯查明了原因,原来是彼特的妻子出了车祸,他在家里不仅要照顾妻子,还要看护孩子,心情十分压抑,因此才造成了工作上的错误。

琼斯非常同情和理解彼特,但他还是毫不犹豫地解雇了彼特。不过,随后很快琼斯又通过个人关系为他介绍了一份新的工作,离他家比较近,可以方便地照顾家庭,同时这份工作的时间也比较灵活。琼斯的这一做法,不仅严肃了纪律,而且还更加得到员工的敬重和赞赏。

从此例中,我们不难看到琼斯为人处世的高明之处。他的举动,不仅维护了公司的秩序,而且还感动了其他下属,真可谓一箭双雕。历来,要想做到公事公办是很困难的,但上司如果公私不分,下属也就会受影响养成这种不良习惯,从而导致公司秩序大乱。不仅如此,员工也会因此对上司有一种不信任感,从而产生反抗心理,尤其是那些富有正义感的年轻人,一旦目睹公私不分、不正直的行为,总会挺身而出,那样情况就会更加糟糕。

“无例外原则”的另一个含义是,制度一旦制定就有其强制性,只要是规定了的事情绝无巨细之分。也就是说,当一系列制度制定了以后,无论是多么小的事情都要去按照制度去执行。

经过一番激烈的角逐,大学刚毕业白秀丽小姐被一家外企聘请。这家公司的人事部门在通知她被聘用时告诉她:“我公司很荣幸地聘用了您,请明天即来上班。同时请将这些公司制度仔细阅读并请遵守。”

白秀丽接过一纸聘书和一摞制度规定文件,随手翻了一下这些文件,觉得都是些小事,因此也就没有在意。

第二天一早,白秀丽准时进了办公室,微笑着同所有同事打招呼,还专门走到部门经理那里,说:“早上好!”谁知经理看了她一眼,就正色道:“公司不允许穿休闲服,你不知道吗?”

白秀丽一脸愕然,不知所措。好心的女同事走来对她说:“我这里备有一条西裙,你到洗手间去换上吧。”

白秀丽如遇救星,赶紧去换下牛仔裤,才开始工作。下班后,白秀丽轻松地挎了包走出办公室,但还没有走出公司大门,便被经理叫回,在指着她办公桌旁的纸篓,严肃地说道:“请将你的纸篓收拾干净。”

对于一个正规的公司来说,规定一旦制定,不分大小事,执行得都会很严格。像员工的穿着、走路的姿态、喝茶的时间等等,既然有明文规定,就要坚决执行。

立法令者以废私也,法令行而私道废。

——《韩非子》

一个急急忙忙奔向人类公正和解放事业的人,即使在路上无意中碰倒一个无辜的小女孩,也是一件不可饶恕的罪过。

——[德国]罗莎?卢森堡

10.增加工作的透明度

日本“最佳”电器株式会社社长北田光男先生,为了更好的使管理人员能自觉地公正执行各项制度,创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理方法时说:“员工的眼睛是雪亮的,老板的一举一动,员工们都看在眼里,如果以权谋私,员工知道了就会瞧不起你。在这种情况下,你还能要求他们努力工作、操守清廉吗?”在最佳电器公司,企业各级领导者的经济收入和费用报销都要如实地向员工公开,接受员工的批评建议,并根据员工们的意见,对经营管理者进行奖赏。公司的告示牌上每天都会公布昨天公司电费是多少,电话费是多少等。这种透明式经营,使得员工为节省不必要的开支而努力,从而大大促进了公司经费合理而有效的使用。

金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。所谓“金鱼缸”式管理,就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。管理的透明度增大,上司对下属的成绩一目了然,便于上司对下属的行为做出公正的评价。同时,领导的行为是否公正就会置于公司全体员工的监督之下,这样能有效地防止管理者享受特权,从而增强自我约束机制。

比如麦当劳公司曾一度出现了严重亏损,公司总裁克罗克亲自到各公司名部门检查工作。他发现公司各职能部门的经理,都习惯于坐在高靠背椅上指手画脚,难免会有不公正的现象。于是便向各地麦当劳快餐店发出指示,必须把所有经理坐的椅背锯掉,以此促使经理们深入现场发现问题、解决问题。这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了巨大转机。

增加工作的透明度,一方面可以监督管理者的行为是否公正,另一方面,也提醒所有员工,知道自己所处的这个环境无机可乘,形成开诚布公,光明磊落的企业氛围,增强单位的向心力和凝聚力。

韩国很多公司的高层主管都没有没有独立办公室,而是和员工们混坐在一起。这种方式是让所有员工(包括管理者)都处于透明状态,让管理层真正和员工融为一体,既有利于沟通上的便利,也赢得了上司和下属之间的互相信任,能很好的提高工作效率,这是坐在独立办公室中不可想象的。

日本的很多企业都有电子显示装置,即使非本企业的人进入车间也可知道计划生产的是多少,完成了多少;如发生了问题,便可知道问题发生在哪一个工位,此外,生产车间还装有专用设备,出现问题立即报警,并通过计算机将信息反馈回生产指挥部门。日本企业家认为,要保持企业的灵活性、适应需求变化,就必须树立“透明主义”和“现场主义”。

增加工作的透明度,员工在履行监督义务的同时,自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升,而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。

美国著名企业家约翰·P·史塔克接掌“春田重整公司”(SRC)时,SRC刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来,整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠。

史塔克认为,惟一能使公司长久维持正常经营的方法,就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表,公司大楼贴满了各种财务报告、图表,每个员工都能在任何一台终端上随时读取财务数据。每周他们还召开圆桌会议,讨论税后利润、现金流量等问题以及各自应该采取的措施,让全体员工都知道公司目前的状况及未来的目标。同时使公司每个员工都成为持股人,在企业上下共有、共享、共治的新局面,于是企业的向心力大增。5年之后,该公司的股票价值奇迹般地从0.1美元上升到33美元,年销售额达1.3亿美元。

领导者需要在公司内部形成公正的氛围,就必须提高工作的透明度。透明度提高,能极大的增强员工对管理者的信任感,增强企业的凝聚力、向心力,从而极大地调动员工的积极性。

正义不仅要实现,而且要以看得见的方式实现

——西方谚语