“赛马”要有明确的“赛马”规则，量化的“赛马”条件，而且多在众目睽睽之下，赛的结果才比较真实可信，不易掺假“勾兑”。海尔公司在选聘人才时，各类竞岗条件和达标标准是明确的、量化的，事先公之于众的。考试有理论、有操作，理论有笔试、有口试，有的岗位还要层层考核。这一切都是可操作的。
③“赛马”是一个动态考核过程，而不是一“赛”定终身
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才。人应该不断自我超越，不断提高自身素质。企业的竞赛是一个持久的过程，如企业在竞聘员工时，也并不是一次到位，一锤定音的，往往会安排一个试用期，只有在通过试用期后，经过考核才能转正。
通过“赛马”赛出来的人才要用，在用的过程中还需要进行监督。如海尔集团就建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，归入批评之列的干部既包括工作失误的干部，也包括工作没有失误但也没有起色的干部，这使在职的干部随时都有压力。如戈风钰担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象，《海尔报》上相继登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》、《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》，并对总经理点名批评：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。这种严格的监控机制让海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，并努力把这种压力转变成动力。《海尔报》上引用过一句名言：没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。
④“赛马”和“驯马”相结合
“赛马”中的参与者，不是慢中选快，矮中拔高，而是人人要不断学习，不断提高。这就要求企业中地赛马和竞技场上的专业运动员一样：“赛”时参赛，平时培训，赛训结合。企业要制定一整套培训计划，岗前培训，岗中培训，在岗培训，转岗培训等。
⑤上上下下一起赛
一些人一旦身居高位，就只当“赛马”裁判，制定各种各样的“相马”和“赛马”规则，自己终身“免赛”了。可真正的赛马则不分职位高低：被管理者要赛，管理者也要赛，高层管理者的比赛规则和标准更高、更苛刻。
海尔的各级管理人员，每天都要按职责考评别人，又接受上一级的考评。海尔中层干部的考评由公司总经理进行，并选择典型，在办公大楼醒目的地方给予公布。各公司的总经理考核来自集团干部处。在海尔，总经理点名批评纯属家常便饭，而且一不小心，就会成为集团办的《海尔人》报的“讨伐”对象。如《海尔人》就曾点名质问总裁办主任苏效玺：《苏效玺：三个月连受批评缘何？》。
鲁迅说：“产生天才难，发现天才难，要有天才生存的条件更难。”“赛马”中无须伯乐，“赛马机制”为每个人才精心搭设起施展才华的舞台，培育人才成长的肥壤沃土，给员工带来危机心态和永不满足的追求。就效率而言，“相马”就如手工操作，相中一个是一个，而“赛马”就如自动化，在竞争中出了一个又一个，企业要的就是这种“赛马不相马”的理论。
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
——[美国]吉姆？柯林斯
路不险，则无以知马之良；任不重，则无以知人之才。
——[汉]徐斡
14.公正的领导与员工等距离
管理是一门艺术，领导和下属间的距离本身也是一门艺术。任何过于亲近或疏远的关系，都有可能影响领导公正的形象，造成不必要的误会，甚至会对管理产生影响。
微软（中国）有限公司终身荣誉总裁唐骏讲述了一件这样的事，当年他被微软派来中国工作时，有一个好朋友也被调来中国工作。刚得到消息时，这个好朋友很兴奋，心想一定会得到更多“照顾”。没想到唐骏并没有像过去那样与他进行好朋友式的交往。这一度引起唐骏的这位好朋友的反感，结果是很多在美国微软的中国人都知道唐骏地位高了就不认朋友了。
其实，唐骏不愿意让员工知道两人以前是好朋友，这么做一方面是出于管理上的考虑，另一方面也是为他的好朋友考虑。唐骏这样解释：如果我对他特别照顾，会给他带来诸多不便：如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得他的提升是因为他和我有特殊关系，这样反而会令他得不到很好的认同，对他本人也不公平。但如果周围的人看到我和他之间只是上司和普通员工的关系，再看到他的确很有能力，就能很快认同他。
事实证明，一段时间后，唐骏的好朋友果然很快融入了这个集体，取得了很好的成绩。
对于领导来说，与员工保持一种等距离的关系是最好的，也就是通常说的圆心和圆周的距离。如果公司是一个圆，领导是圆心，那么剩下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证领导到每个员工的距离都是相等的。
在一个公司来说，员工都希望自己能和上司走近一点，但又不想看到别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，这很容易在公司内部形成一种领导待人不公正的传言，便会有员工心生不满，严重者会导致管理混乱。
唐朝时，周宝任镇海节度使，召募亲兵千人作为心腹，号称“后楼兵”，薪饷倍于镇海军。镇海军士兵看到一样当兵、两样待遇，都愤愤不平。“后楼兵”也觉得高人一等，变得越发骄横，难以控制，而愚蠢的周宝却以为有了心腹护驾便可高枕无忧，于是整日沉溺声色，不亲政事。一次他正与僚属在后楼宴饮，有人告诉他兵士有怨言，他满不在乎地说：“作乱就杀掉！”一句话激怒了兵士，当天夜里，镇海军将领刘浩就利用士兵的不满情绪，率领同党作乱，攻烧府舍。周宝从醉梦中惊醒，赤着脚跑着去呼喊亲兵，哪知这支被称为心腹的亲兵也反了，加入乱兵行列，趁火打劫。周宝无奈，只好带着家小仓皇出逃。
周宝的教训不可不警惕。在一个企业里，如果出现这种情况，山头林立，各搞一套，不服调令，那么这个企业离倒闭也就不远了。作为管理者用人必须避免这一点，做到公正用人，平等相处，在企业内部形成健康的人际关系，营造和谐、愉快的工作氛围。
张瑞敏推崇“等距离管理”，一切以业绩和公司制度为准绳。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，通常他自己就会要求下来。张瑞敏认为这种用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。否则，迁就了一个人，将会毁掉整个海尔。
在组织中，这种圆心和圆周的距离是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，员工心里就会有危机感，担心自己明天是否会失宠。这会令员工感到气馁，这样的管理就是不成功的。好的管理应该是让每个员工都感觉到自己有同样的机会，从而激发他们的潜力，认真工作创造成绩。
善用人者必使有才者竭其力，有识者竭其谋。
——[宋]欧阳修
15.由员工来选择自己的岗位
尽管领导已经很努力，但还是无法在分配职位时做到完全公正，因此也没有办法让所有的员工都满意。解决这个问题的一个很好的方法就是，让员工选择自己喜欢做的事。一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作”。如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入地努力工作。
国外许多企业喜欢倡导内部跳槽制度，经常会张贴一些部门的“招聘启事”，企业内部职员可以自由且秘密地前往应聘，他们的上司无权阻止。这种“内部跳槽”式的人才流动，为人才提供了一种可持续发展的机遇。“内部跳槽”不仅使有能力的职员找到了自己中意的岗位，还可以让人事部门发现部下频频“外流”的部门所存在的问题，及时采取措施进行补救。这样一来，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来，员工因为有了更广阔的舞台而对企业更加忠诚。
不妨让我们看一看日本的索尼公司是如何倡导内部跳槽的。
有一次，索尼董事长盛田昭夫在就餐的时候发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。
有些企业内部人才流动的幅度很小，很多人长期地待在一个固定的岗位，他们只有在干得非常出色以至上司认为必须给他换个岗位时才能有机会去其他岗位。这在一定程度上限制了员工的积极性。
在日本，有一些公司采用“个人申报的制度”。这种制度要求员工用一定的方式，把自己对工作的希望向公司人事部门申报制度。申报的内容主要有：担任现在职务的心情；对担当职务的希望；对公司的其他要求。员工把这些内容写在纸上，交给公司人事部门。人事部门对申报内容加以分析研究。在了解员工的实际情况后，分门别类，努力满足个人的希望。为了避免人事部门片面地答应员工的主观愿望，在让员工自己申报的同时，还要让他的直属上级调查其适应性，其中包括员工的职务知识、理解判断能力、记忆力、协调性、性格、积极性、交往能力、计划能力、组织能力、健康状况、特别技能、对现任工作的适应性、被认为是适合性的职务等等，然后把适应性调查的结果与个人申报内容加以核对，使人事部门的判断具有客观性。实行了“个人申报”制度以后，不少企业对员工的工作安排，能够尽量满足其志向，符合其志趣，适合其性格，发挥其专长，克服了以往部分员工勉为其难，有力无处使，不安心本职工作的现象。对提高员工的工作积极性，发挥他们的特长，以及培养和发现人才，起到了较好的作用。
另外一些企业则强制性的实行岗位轮换的制度，如新员工轮岗实习、为培养复合型员工而进行的岗位轮换、横向流动的职务轮换等。《金融时报》曾对世界100强企业的CEO做了一个最能影响企业竞争的调查，结果有83.27%的CEO认为是员工实行岗位轮换制，有7.3%的CEO认为岗位轮换制将被适用到世界的每一家企业。事实证明，岗位轮换制使公司受益匪浅，轮换达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的；轮换使员工增加了对整个生产流程的全面了解，这种了解又促进了各岗位、各部门之间的良好合作。对员工来说，岗位轮换制也保证了员工的就业安全，当某道工序被省略掉以后，原先在这个岗位上工作的员工也不至于被解雇，从而保证了员工的就业安全。
实行岗位轮换制最彻底的一种方式应是“一日经理制”了。“一日经理制”即定期让员工轮流当经理管理企业事务。“一日经理”和真正的经理一样，听取各部门主管人员的简单报告，了解企业整个营运情况，到各部门、各车间去巡视工作情况，拥有处理公文的权利。当“一日经理”对企业有批评意见时，要详细记录在工作日报上，同时让各部门、车间的员工传阅。各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。这样，大部分担任过“一日经理”的职员，对企业的向心力大大增强，企业管理成效显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约成本300多万美元，企业将部分作为奖金发放给员工，令全体员工皆大欢喜。
用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其材，而为其事。
——[宋]欧阳修
知人而善用之，若己有焉。
——[宋]苏辙