总之，高层管理者处于组织的决策地位，是组织中最重要、最活跃的因素，是一个最关键的角色，是组织发展的主导力量，组织的管理职能要靠他去实施，否则，组织的管理职能就成了空中楼阁。
2．中层管理者
中层管理者，或称战术管理者，是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。中层管理，职责是执行最高层制定的决策任务，并以高度的创造精神和判断能力，制定本部门的工作任务，做好自己负责的工作。同时，对基层管理进行监督，检查任务完成的情况，并向最高层次管理机构提出报告。中层管理者传统意义上的角色是作为高层和低层之间的桥梁的管理控制者。中层管理者包括：机关的处长、公司的部门经理、工厂的车间主任等。中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。
中层管理者的主要职责是：
(1)了解整个组织的宗旨和目标。
(2)把高层管理者制定的长远目标加以实施。
(3)了解自己被授予的职责和权力范围，并在自己主管范围内负责进行全面的控制和监督，保证工作进程顺利发展。
(4)传达和解释最高层管理的目标和决策，并做好组织内的纵向和横向沟通。
(5)激发下级人员的工作精神，培养下级人员，使他们了解工作程序、工作要求和工作方法，给他们确定适当的工作标准，并在此基础上进行严格考核和奖惩。
(6)在工作实践中发现、选择和培养优秀人才。
(7)就行动的主要方案向高层管理者提出建议和请示报告工作。
(8)选择监督人员，给他们规定工作并授予相应的权力，批准操作程序，促进团结协作。
(9)按职能安排每一个下属的工作任务。
(10)检查自己所负责任单位的工作效果，并采取恰当的措施纠正工作中的偏差，对下属人员的绩效进行评估并制定必要的提高绩效的措施。
(11)对下属的行动承担责任。
中层管理者从事着机关、部门大量的管理工作，在组织管理中处于上与下之间的枢纽地位，起着上下之间联系的桥梁作用。这种作用具体表现在以下三个方面：
(1)执行作用。高层管理者的决策必须经过中层管理者的贯彻执行，才能真正落实。
中层管理者在贯彻执行决策中质量的高低，速度的快慢直接影响到组织管理的成效。所以从这个意义上讲，在组织的各个层级中，最具决定性意义的层级，无疑是中间管理层。在实践中，高层管理者往往把大多数权限授予中层管理者，并且不只是授予权限，甚至连工作进行的方法也完全由中层管理者来决定，高层管理者只是从旁观察事情的进行状况，提供一些意见，除非出现很明显的问题，否则不会正式介入。
(2)参谋作用。中层管理者处于接近生产和工作的第一线，对第一线的生产、工作和人员的实际都比较了解和熟悉，他们既精通本行业务，又掌握了一定的现代管理知识、经验。
而这些可能正是高层管理人员所必要而又缺少的。高层管理人员依靠他们随时向自己提供组织内外各种有用、准确、及时、全面的信息资料，对本行业和主管范围内的现状。趋势提供准确的情况，对急需解决的障碍和问题提供对策、建议或方案，供自己作决策时参考。
(3)纽带作用。中层管理者上下联系的枢纽地位，有着明显的承上启下的纽带作用。一方面，他们要将上层管理者的目标、政策、计划、命令、指示等向下级人员传达、贯彻和执行，作为下级人员工作的主要依据；另一方面，下级人员的意见、要求，出现的问题，又要经过他们反映给高层管理者，供决策时参考。所以，中层管理者起着上下联系的枢纽作用。
3．基层管理者
基层管理者，或称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。基层管理者又称一线管理人员，具体指如工厂里的班组长、运动队里的教练、学校里的教研室主任、机关里的科长等。这些角色在组织内是非常关键的，因为运作管理者使管理者与非管理性职工之间的联系得以实现。基层管理，直接向中层管理机构负责，他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求，并对基层工作进行管理与监督，完成高层和中层机构交给的各项任务，实现自身任务目标。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者要履行以下一些具体职责：
(1)了解自己组织的最终目标和与影响自己这一层次作业的其他部门的关系。
(2)了解自己被授予的职责和权力范围以及本组织有关的政策、规则和规定。
(3)具体安排和分配工作任务并考核其完成情况。
(4)对职工工作的程序、达到标准、操作方法进行具体指导，训练和培养，并考核其任务完成情况。
(5)帮助职工解决工作、生活中的疑难问题。
(6)激发职工的工作积极性。
(7)督促职工，维护纪律，遵守规定，保证工作秩序。
(8)使上级了解本单位生产、工作进展情况，作业上的问题，可能的改进，并定期报告本单位在完成任务方面的成就。
(9)为自己所负责的所有职工承担责任。
基层管理者虽然在组织中处于低层次的地位，但却是管理上的基础力量。整个组织的管理情况，在很大程度上取决于基层管理人员的管理质量和管理水平。他们的工作既具体又十分辛苦，更是非常重要。
尽管组织的类型千差万别，管理者的头衔也各不相同，但这三种类型的划分还是比较科学的，可以涵盖各类组织不同层次的管理者，并对不同层次管理者侧重的管理职能加以细分。
不同层次的管理者尽管职责不同，但工作的性质和内容基本上是相同的，有一个共同特征就是能够协调指挥他人，有效实现组织目标，都包括要执行计划、组织、领导和控制等职能。
但不同层次的管理者各项管理职能履行的程度和重点却是不同的。就计划职能而言，高层管理人员关心的是组织的长期战略规划，而中层管理人员则侧重企业中期和局部计划，基层管理人员则侧重于短期的业务和作业计划。管理的层次性反映了组织内部纵向的职责分工，并形成了上下、左右的等级和协调关系。在明确职、权、责的基础上实施层次管理，可以极大地提高管理效能。
三、管理者的分类
管理人员按其所从事管理工作的领域，可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者，对于一个小型组织来说，企业的总经理就是综合管理者，他要统管该组织生产、经营、人事、财务等主要业务活动。但对于大型组织而言，组织多是按事业部设立的，组织的权力层层下授，高层主管人员无法统管组织的各个层面和环节。此时，该组织的综合管理人员的范围就大大拓宽，也包括组织中各分公司经理或事业部经理等。
专业管理人员也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理人员，如计划管理人员、市场营销管理人员、财务管理人员、生产（业务）管理人员、人事管理人员等。
这类管理人员的职责是负责组织或组织内某一层次中的某一专门管理职能，以他们的专业知识对组织目标的实现做出贡献。
管理在现代社会的重要地位使人们越来越对管理专家重视起来，一方面，各类组织的高层管理者大多是专业技术人员或受过专门训练的职员，如美国500家大公司的高级经理人员中有71．8％是工商管理专业毕业的，法国高级公务员都是法国国家行政学院的毕业生，现在，管理人员职业化已成为一种国际潮流。
另一方面，专业技术管理人才向复合型人才方向发展。在20世纪60年代，组织中的管理工作，主要还是由懂业务技术的“硬专家”来担任。进入20世纪80年代以后，仅由精通一门技术的专家来管理已不适应形势的要求，复合型人才，特别是由工商管理学院培养出来的管理人才更受欢迎，这类管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术职能的范围，能很好地适应知识经济时代要求，提高了组织的运行效率。
此外，组织中还有一些决策参谋人员，指为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人员。
这类人员没有直接的决策指挥权，但他们以自己的知识影响组织决策，有时这种影响还比较大。所以，通常将他们也称之为管理人员。决策参谋人员的职责是收集、整理、提供与决策相关的各种信息，为决策者提供合理的建议、方案。
四、管理者的职责
1、管理者是目标的提出者
管理能否取得成效和成效的大小，关键在于是否能制定出反映本组织发展的目标，这个目标体现着管理者和大多数成员的意志，以及社会发展的要求。因此，管理者要能够为组织制定一个切实可行、足以激发组织成员奋发向上的发展目标。
2、管理者是计划者
制定计划是管理者的首要任务，也是管理者指引组织发展，调动组织内成员积极性的重要手段。一个管理者必须善于制定计划，法约尔说过：缺乏计划或一个不好的计划是领导人员无能的标志。因此，管理者必须以严格的科学态度，实事求是的精神，制定组织的计划，并保证计划的可行性和操作性。
3、管理者是组织者
组织是保证管理活动顺利进行的必不可少的条件，因而是管理者的重要职责。管理者应把管理活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工、协作、时间、空间上做到很好的结合，使组织不断适应客观条件的变化，发挥出最大的效能。
4、管理者是指挥者
管理者要不断地在管理过程中发布命令，下达指示，制定措施，以此来统一组织及其成员的意志和行为，所以，他又是一个指挥者。指挥者的任务就是要在严密组织基础上，合理分配任务和布置工作，并督促和检查执行情况，及时处理管理中出现的问题。没有高效统一的指挥，组织的目标就不能实现，计划无法完成，也不能实行有效的管理。
5、管理者是协调者
有效的管理，必须要保证生产过程中各要素，管理的各职能之间保持高度的协调，这种协调的实现，需要管理者在管理活动中不断地进行统筹和调节。所以，管理者又是一个协调者。作为一个协调者，必须要在保证组织目标实现的基础上，各环节相互配合，紧密衔接，不互相矛盾。协调的形式有纵向协调和横向协调，内部协调和外部协调，协调包括人、财、物的协调，也包括各种关系的协调。
五、管理者的角色
20世纪50年代~60年代，一些研究者从领导者行为和管理者实践活动的角度来探讨“管理者干什么”的问题，加拿大学者亨利·明茨伯格的研究具有较大的影响，为后来的学者所推崇。明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色、获得信息独特地位的信息传递角色以及与决策相关的工作角色。
1、人际关系方面的角色
人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。它设计管理者与其他人的关系，包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑这一角色指所有的管理者都要从事本部门或组织中礼仪性和象征性的活动，如作为学院院长出席学生的毕业典礼，作为企业经理参加颁奖仪式等。他们都在扮演挂名首脑的角色。而领导者则是指管理者的职能角色是指挥领导他人，包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工等，这一角色在组织内部的作用极为重要。联络者的角色是指管理者在不同的人群中充当联络员。明茨伯格把这种角色说成是与提供信息的来源接触，这些来源可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
例如，人事经理从销售经理那里获得信息属于内部联络关系，而人事经理与外部的人才招聘机构发生联系时，他就有了外部联络关系。
2、信息传递方面的角色
信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接收信息。管理者在信息传递方面也扮演了三种角色，即监听者、传播者和发言人。通过各种公众媒体或与他人谈话来了解公众兴趣的变化或竞争对手的情况，被明茨伯格称为监听者角色；而向组织成员传递信息，就是传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，这类管理者就扮演着发言人的角色。
3、决策制定方面的角色
扮演决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。他们的基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权力。通常指各管理层的“一把手”。明茨伯格在决策角色中又划分出四种类型。①是作为企业家，管理者发起和监督那些改进组织绩效的新项目；②是作为局面驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；③是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；④是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他就扮演着谈判者的角色。
明茨伯格的角色划分理论得到了后继研究者的有力支持，许多研究支持了他的管理者角色划分的观点。一般来说，不论是在何种类型的组织中或者组织的哪个层次上，管理者都可能扮演或履行不同的角色。但研究发现，管理者角色强调的重点会随组织的层次不同而变化，像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色主要表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更加显着。
（第八节）管理者的素质与能力
一个人的素质包括一个人的品德、知识水平和能力三大方面。品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，它决定着一个人实际的工作能力。素质是决定一个人为谁干、为何干和能干得怎么样的内在基础。
管理者应具备什么样的素质，一直是管理学家们关注的重点之一。“科学管理之父”泰勒曾具体说明一位“全面”的工长应具备的九种品质，法约尔也从身体、智力、道德、知识、经验等方面提出了作为一名管理者应具备的素质。