4、灵活性。控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有处于极稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。
5、通俗性。一个不容易理解的控制是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，并挫伤员工的积极性，以至最终失去效力。在较高的管理层次，控制机制有时需要用到数学公式、复杂的图表和大量的报告；而基层管理部门的控制相对较为简单。如一线管理人员仅用一页纸的简单报表作为控制手段，这张报表只需显示某一天中某部门工人的工作小时数和产品产量即可。它应是简单、直接和可理解的。
6、标准合理性。控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。雇员通常不愿意指责上级要求得太高而显得无能。因此控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。
7、战略高度。管理层不可能控制一个组织中的每一件事，即使能够这样做，也将是得不偿失。由此看来，管理层应该控制那些对组织有战略性影响的因素。控制应该包括组织中关键性的活动、作业和事件。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。
8、强调例外。由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。如公司管理政策赋予管理者的权力是：每月不超过200美元的年工资增长额批准权、每笔支出不超过500美元的审批权，并且年度总支出不超过5000美元，如果超出上述标准则需经上级管理部门的批准。这些检验点是一种对权力进行约束的控制手段，同时它还可以免除上级对日常开支的大量检查工作。
9、多重标准。管理者与普通员工一样都希望寻找一种“显着”的标准。如管理者设立单件利润这种单一的衡量标准，那么员工就会在这个方面努力并呈现显着的效果。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。
多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一的标准更难把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评分的，所以多重标准能够更准确地衡量实际工作。
二、有效控制系统的基本原则
控制是一项重要的管理职能，也是常常出现问题的职能。无效的控制会导致计划无效和组织无效。控制工作的基本运行过程和原理具有普遍性。有效的控制必须具备一定的条件并遵循科学的控制原则。下面介绍几种主要的控制原则。
1、控制要反映计划的要求
管理的各项职能是相互关联、相互制约的。控制是为了保证计划得以顺利实施，这就要靠组织中的各单位、各部门及全体成员来执行。所以，控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。不同的计划有不同的特点，因而控制所需的信息各不相同。在管理工作中，控制和计划的联系最为紧密。孔茨曾说过：“可以把计划工作和控制工作看成一把剪刀的两个刃。没有任何一个刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”控制的目的是为了实现计划，计划是控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。因此，管理者在制定计划时要考虑到相关的控制因素。计划越明确、越全面完整，所设计的控制系统越能反映这样的计划，从而控制工作也就越有成效。
每一项计划和每一项工作都各有特点。为实现计划和完成工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是相同的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采取何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，对成本计划的控制主要在于控制各部门、各单位甚至各种产品在生产经营过程中所发生的费用；而对产品销售计划的控制，主要包括控制销售产品的品种、规模、数量和交货期等。控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。
2、控制要与组织结构相适应
控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是明确组织内每个人应当担任什么职务的主要依据，因而也就是明确职权和责任的依据。为此，控制必须反映组织的结构状况并由健全的组织结构来保证，否则，控制只是空谈。健全的组织结构有两方面的含义：一方面，要能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通；另一方面，要做到责权分明，使组织结构中的各部门和个人都能切实担负起自己的责任。否则，出现了偏差就难以纠正，控制也就不可能实现。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道本部门产出的产品或半成品的目标成本，那么他们既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任，这种情况下是谈不上成本控制的。一个组织的设计越完善，所设计的控制系统越符合组织机构中的职责和职务要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
此外，控制系统必须切合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该职务的主管人员的特点。控制系统和控制信息是为了协助每个主管人员履行其控制职能的。如果所设计的控制系统不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况，使之能够很好地理解、信任并运用这个系统实施有效的控制。
3、控制应突出重点，强调例外
在控制工作中，应遵循关键点原则和例外原则。
所谓“关键点原则”，是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利益出发，要针对重要的、关键的因素实施重点控制。事实上，组织中的活动往往错综复杂，管理者根本无法对每一个方面实施完全的控制，他们应该且只能将注意力集中于计划执行中的一些关键影响因素上。因此，找出或确定这些关键因素，并建议重点控制，是一种有效的控制方法。控制住了关键点，也就控制住了全局。
选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效控制在很大程度上取决于这种能力。目前，已经存在一些有效的方法，能帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有多种平行作业的复杂管理活动网络中寻找关键活动和关键路线的方法。这是一种强有力的系统工程方法。它的成功运用确保了像美国“北极星”导弹研制工程和“阿波罗”登月工程等大型工程项目提前和如期完成。
所谓“例外原则”，是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差(超出一般情况的特别好或特别坏的情况)。这可使管理者把精力集中在他们注意和应该注意的问题上。但是，只注意例外情况是不够的，对例外情况的重视程度不应仅仅依据偏差的大小而定，同时需要考虑客观实际情况。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。因为在一个特定的组织中，不同工作的重要程度各不相同。例如，在某一企业中，对“合理化建议”的奖励超出20％可能无关紧要，而产品的合格率下降1％却可能使所有产品滞销。
因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与控制关键点原则相结合，把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异常偏差。
4、控制应具有及时性
控制的及时性是指在控制工作中及时发现偏差，并能及时采取措施纠正。一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。信息是控制的基础。为提高控制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如果信息的收集和传递不及时，信息处理的时间又过长，则偏差就不能及时纠正。当采取纠正措施时，如果实际情况已经发生了变化，这时采取的措施如果不变，不仅不能产生积极作用，反而会带来消极影响。
控制信息滞后往往会造成不可弥补的损失。时滞现象是反馈控制系统一个难以克服的困难。较好的解决办法是要用前馈控制，使管理者尽早发现乃至预测到偏差的产生，采取预防性措施，使工作的开展在最初阶段就能够沿着目标方向进行，即使有了偏差，也能及时纠正，把损失降到最低程度。控制要做到及时性，必须依靠现代化的信息管理系统，随时传递信息，随时掌握工作进度，如此才能尽早发现偏差，进而及时采取措施进行控制。
5、控制应具有客观性
客观性就是坚持“实事求是”的原则。在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观实事。控制的客观性是指在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。
控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的和适当的控制标准。管理难免有许多主观的因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在整个控制过程中，主观判断不仅可能使绩效的衡量得不出明确的结论，而且还会使纠正偏差的力度难于把握，从而使现实工作更加混乱。
为了保证控制的客观性，就要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高，控制越规范。但是，在诸多衡量标准中总有一些是定性的和难于量化的。总之，客观标准可以是定量的，也可以是定性的，但要做到客观，关键问题是使标准在任何情况下都是可测定和可考核的。
6、控制应具有准确性
准确性是指由控制系统所掌握并向管理者提供的信息必须是精确无误的。如果控制系统提供的情况不准确，就很容易作出错误的决策。一个控制系统要想行之有效，必须具备准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者在应该行动的时候没有行动，没有出现问题时反而采取了行动。基于不准确信息的种种决策，往往是错误的决策，会使整个组织蒙受损失。
现实中由于各种因素的影响，常常将不准确性带入控制系统之中。有时可能是因为衡量绩效的工具精确度不够，使衡量结果的误差过大；有时则可能是工作人员出于个人利益，人为地虚报数据。因此，管理者需要选择适用的、精确的绩效衡量方法和工具来避免产生误差，同时还要采取预防措施，运用先进的管理技能避免出现弄虚作假行为。
7、控制应具有灵活性
灵活的控制是指控制系统能适应主客观条件的变化，持续地发挥作用。有效的控制系统应具有足够的灵活性，以适应各种不利的环境变化或利用各种新的机会。如今技术进步日新月异，顾客需求也在不断变化，组织所处内、外部环境中的干扰性、复杂性越来越大。如果没有一个灵活的系统对这些变化做出准确的预测或反应，并据此调整组织活动，那么任何一个组织的生存都难以维系下去。
一个灵活的控制系统能在计划变化以及发生未曾预见事项的情况下继续发挥作用。一项管理计划方案在某种情况下可能会出现问题，控制系统应能报告这种失常的情况，同时还应有足够的灵活性来保持对运行过程的管理控制。例如，假设预算是根据预测的销售量制定的，如果实际销售量远远高于或低于预测的销售量，原来的预算就变得毫无意义，这时就要求修改甚至重新制定预算，并根据新的预算制定合适的控制标准。
通常，对各种可能出现的情况都应尽量准备好各种可选择的方案，以使控制更具有灵活性。事实上，灵活的控制一般最好是通过灵活的计划实现。
8、控制应具有经济性
为进行控制而支出的费用和由控制而增加的收益都直接与控制程度相关。这就是说，控制工作一定要坚持适度性的原则，以便提高经济性。所以，从经济性角度考虑，控制系统并不是越复杂越好，控制力度也不是越大越好。控制系统越复杂、控制工作力度越大，所需信息反馈的数量和频率就会越大，这将占用更多的时间、精力、资源和资金，从而导致整个控制系统的成本增加。而且，在许多情况下，这种投入的增加并不一定会导致计划的更顺利实施。
控制活动需要经费。是否进行控制，控制到什么程度，都要考虑费用问题。将控制所需的费用同控制所产生的结果进行比较。当通过控制所获得的价值大于它所需费用时，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度考虑，控制系统并不是越复杂越好，控制力度也不是越大越好。控制系统越复杂，控制工作力度越大，意味着控制的投入也越大。而且在许多情况下，这种投入的增加并不一定会导致计划能更顺利地实现。管理者应尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。如果控制能够以最小的费用或其他代价来实现预期的控制目的，那么这种控制系统就是最有成效的。
（第六节）控制的绩效
一、确立标准
标准是检查和衡量工作及其结果的规范。也可以说，标准就是计量实际和预期工作成果的尺度。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效和纠正偏差就失去了客观依据。
（一）确定控制对象
标准的具体内容涉及需要控制的对象。那么，企业经营与管理中哪些事和物需要加以控制呢？经营活动的成果是需要控制的重点对象。控制工作的最终初始动机就是要促进企业有效地取得预期的活动结果。因此，要分析企业需要什么样的结果。这种分析可以从盈利性、市场占有率等多个角度来进行。
要保证企业取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符合的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：