组织结构设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。部门的建立通常是根据开展工作的职能、所提供的产品或服务、目标顾客、所覆盖的地理区域或生产工艺流程等进行的，即：职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和工艺流程部门化。
在当今竞争的环境中，顾客部门化越来越受到重视。它的好处是可以更好地做到以顾客为中心，更快地掌握顾客需求的变化，提供优质服务，也可以使顾客更好地了解企业的产品，更方便地进行产品的选择。我们也注意到，团队现在广泛地被用作实现组织目标的一种手段。
跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
8、集权与分权原则
集权与分权的选择影响着组织结构设计的效率，它反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况。
传统观点认为，应把组织决策权尽可能集中于高层管理者。现代观点则认为，应把组织决策权尽可能地下授给直接采取行动那一层次的管理人员。
集权与分权是一个相对的概念，而非绝对的两极。如果高层管理者在进行关键性决策时，没有基层人员的参与，则组织是集权化的；反之，如果基层人员更多地参与了决策制定，则组织的分权化程度较高。一般而言，在环境相对稳定、决策影响较大、组织规模较大的情况下更适合于采用集权化的组织结构。组织的高层管理者必须在集权与分权之间寻求平衡，当前，组织结构设计的明显趋势是充分授权。
9、正规化原则
正规化也是影响组织结构设计的一个重要因素。所谓正规化，是指组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度。在高度正规化的组织结构设计中，有明确的职位说明、工作程序和规则条例，员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，从而产生一致的、统一的产出。同时，标准化也取消了员工采取其他行为方式的可能性，甚至排除了员工的思考。反之，如果组织正规化程度较低，员工的工作行为就有较大自主权。
传统理论认为，组织结构设计应遵循高度正规化原则，用标准和规则来约束和协调员工行为。现代观点则认为，在确保组织目标的前提下，应尽可能提高员工对工作的自主程度。
在管理实践中，不同组织的正规化程度存在较大差别，即使在同一组织内部，正规化程度也有所不同。例如，在报社中，新闻记者通常拥有较大的工作自主权，他们可以选定报道主题，并以自己喜欢的方式撰写，而编辑、排版人员就没有这种自由，他们在时空两方面所受到的约束使其工作更为标准化。
综合上述组织结构设计原则，不难得出这样的结论：传统的组织结构设计强调分工，强调以部门为单位实现组织目标；现代的组织结构设计则强调合作，强调以群体和协作优势赢得竞争的主导地位。因此，传统理论在组织结构设计上更倾向于机械式组织，现代理论则认为理想的组织结构设计取决于各种权变因素。
三、组织结构设计的内容
按类别划分，组织结构设计主要包括三大方面内容：组织结构设计、组织责权关系设计、组织制度设计，具体可分为以下内容：
(一)职务设计
职务设计是组织结构设计的最基本单元。根据组织技术的要求和员工的技能，将组织的各项任务进行不同组合，从而形成不同的职务设计。通过职务设计，每个员工负责完成某类职务的特定任务。
职务设计的作用主要表现为：
1、职务设计能明确为实现组织人物和目标必备的各项职能，使组织战略任务转化为具体的管理业务，从而为组织战略与组织结构之间建立起一种联系。这一点，可以具体解释为：
组织战略作为一种纲领性的总体目标，它的实现必须依赖于一个目标分解和为每一个子目标赋予具体职能的过程。一旦做到了这一点，组织就会明白应该建立何种组织结构去执行各种职能。
2、职务设计为组织结构设计提供了依据组织要设置哪些部门，取决于职能需要，组织在正常动作中必须开展各种业务活动，正是这些业务活动才引起了设置相应部门的要求。因此，只有在进行了科学的职能设计之后，才能进行有效的组织结构设计。
职务设计的目标主要表现为：
1、列出职能清单。具体地，就是先将组织中的全部作业归并为由若干不同的管理岗位承担的工作项目，再将若干工作项目归并为若干职能。凡是实现组织战略所必须的职能，都要列出。同时，职能部门的分列应注重逻辑上的严谨，不能交错重复。
2、明确各种职能之间的关系。联系紧密的职能应置于同一个管理子系统内，分散则不宜于协调；相互制约的职能不能由同一个部门承担否则不利于监督控制。
3、分清主要职能与辅助职能。按职能在实现组织战略目标过程中的重要性分，有主要职能与辅助职能之分。主要职能的工作对组织的生存至关重要，承担主要职能的部门在关键部门，应将其置于组织结构的中心地位。如果颠倒了主要职能与辅助职能的位置，则会导致组织结构设置的不合理。
4、落实各种职能的职责。尽管在开列职能清单的过程中对各种职能的具体职责会有一个大致的考虑，但是，作为规范的职能设计，还必须在最后进一步对不同职能的应负职责作出详细规定，进行全面落实，以便指导组织结构设计中的其他操作（如部门设计、职权设计等）。
职务设计中的职能分类可概述为：
1、按管理层次分，可分为高层、中层和基层职能。高层职能关系到组织全局；中层职能兼有执行上级指令和指导下级工作两个方面；基层职能主要涉及作业层。
2、按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等，每一类还可进一步细分，如技术管理可分为设备管理、工具管理、工艺管理等。
3、按业务工作特点分，可分为专业性、综合性和服务性职能。专业职能负担组织经营某一方面的管理业务，如供应、设备、动力、安全等。综合职能则贯穿于组织经营活动全过程、涉及多方面，如计划、劳资、财务等职能。服务性职能是指医疗卫生、宿舍膳食等方面的管理职能。
4、按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。决策性职能是制定经营决策与经营计划的职能，执行性职能是落实计划的职能，监督保证性职能是指人事、资金、后勤等作用于决策及决策执行过程的职能。
5、按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。直线职能承担着直接组织指挥日常生产活动的职责，从组织上层到基层，形成垂直的、逐渐指挥的直线系统。参谋职能承担着专业管理工作，协助领导指导和监督下级，但无权直接下达命令。
(二)部门设计
部门设计是组织结构设计的基础。在职务设计的基础上，按照专业化分工的要求，将分解后的职务活动按照相关性的原则加以归并，从而形成横向的部门划分，每个部门负责完成某类特定的任务。
部门设计任务有两项，一是确定组织应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的特定领域。划分管理部门的方法主要有：
1、按人数划分。指完全按人数多少划分部门，是最原始也是最简单的一种方法，它仅仅考虑的是人的数量，如军队中的军、团、营、连的组织划分方法。
2、按时间划分。指正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种部门划分方法，比如组织轮班制的方法，早、中、晚三班倒的方法等，一般在交通、邮电、医院等基层组织中应用。
3、按职能划分。这是目前最普遍采用的一种部门划分方法，主要是根据业务活动的相似性来设立管理部门，把任务与性质相同的工作都归于同一个部门。例如，大学里的学生处、人事处、教务处等部门的划分。
4、按地区划分。把某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位经理来主管此事，目的是为了调动各个地区的积极性，从而取得文化经营的优势效益。其优点是：责任下放到基层，有利于发送地区内的协调，取得地区经营的经济效益，同时有利于主管人员的培养和训练。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员增加了最高主管部门控制的困难而且地区之间往往不易协调，不易集中工作。
5、按产品划分。主要是指按产品或产品系列来组织业务活动的一种划分，即同种产品的设计、生产、销售与售后服务等都划归同一个部门。目前比较流行的“事业部”与“集团”
就是按产品来划分部门的。其优点是：按产品划分部门的方法一般能够发挥个人的职能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门间的协调，各部门的主管人员把注意力集中在产品上，有利于产品的改进和发展。其缺点是：各产品部门独立性强而整体协调性差，加重了主管部门在协调和控制方面的困难。
(三)管理层次与管理幅度的设计
管理层次与管理幅度的设计决定了组织的基本构架。首先要对影响管理层次和管理幅度的各种因素加以分析，据此确定适当的管理幅度，并划分出纵向的管理层次，以保证整个组织结构安排的精干高效。
1、管理幅度
管理幅度是指一名主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。从理论上论证或调查中归纳管理幅度的适当数量界限，是极为困难的。较好的办法是研究影响管理幅度的因素，然后根据实际情况灵活地确定其数量。
（1）影响管理幅度的因素。事实上，管理幅度是受许多具体因素影响的：①管理者自身素质。管理者的各种素质最集中地表现为现为能力。管理能力较强，管理幅度则可较大，反之则应缩小管理幅度。②下属素质。下属经验较多，能力较强，训练良好，管理幅度可以大一些，反之则须减小管理幅度。③工作性质。工作内容复杂多变，相似性低，其管理幅度就不可能太大；而简单的、大量重复的工作则可能有较大的管理幅度。④职能机构的效率。
机构健全、效率较高的情况下，管理幅度可大些。⑤信息沟通的难易程度。信息沟通比较容易，内部交流比较方便，管理幅度大些无妨。⑥组织规模。组织规模较大情况下，管理幅度应大一些，否则会导致管理层次过多。
（2）管理幅度大小的确定。①直接的单一关系：指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。②直接的组合关系：存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。③交叉关系：即下属彼此打交道的联系。
如果：A有两个下属B和C，那么他们之间存在的这三种关系如表6-1所示：
可能有人会以为类似A-和C与A-和B这样的关系是一样的，但格拉丘纳斯认为是不同的，因为其中有一个“以谁为主”的问题所造成的心理状态。
通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为：在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交流的人际关系数就将呈几何级数增加。即随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。这说明管理幅度加大时关系的复杂性。一般说来，管理幅度不能太宽，高层管理人员的管理幅度通常是4-人比较合适，较低层次的员其管理幅度则为-5人比较合适。
2、管理层次管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指挥和管理。
（1）管理层次的划分。一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且组织规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标、大政方针和实施组织目标的计划。中层的主要职能是为达到组织总的目标，制定并实施各部门分配资源，协调各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。
（2）管理层次的确定。管理层次的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：
管理幅度×管理层次=组织规模
也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式为扁平型。成反，管理幅度越窄，管理层次越多，其管理组织结构的形式为高层型。
在一般情况下，扁平型组织结构，由于上下联系渠道缩短，它可以减少管理人员和管理费用；有利于信息沟通，并可少减少信息传误，有利于提高管理指挥效率；由于扩大下级管理权限，有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。但管理幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者易陷于复杂的日常事务之中，无时间和精力搞好有关组织长远发展的、事关全局的战略管理。高层型组织结构易于克服扁平型组织的某些不足，利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理等等。但由于拉长了上下级联系的渠道，会增加管理费用；管理层次增加会使协调工作量增加互相扯皮的事情会层出不穷；管理层次的增加，会使上下意见沟通交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策等等。至于组织空间是采取扁平型或是高层型结构，这主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，应呈高层型结构；反之，规模小，层次少，应呈扁平型结构。
(四)组织决策系统的设计
决策系统的设计保证了组织的统一指挥与领导。主要包括组织领导体制的设计，高层组织的权力结构设计与决策机制设计，各种咨询性或顾问性组织的设计等。
(五)组织执行系统的设计
执行系统的设计保证了组织各项活动的有效实施和开展。具体内容是为达成组织目标、执行组织决策明确规定不同职能部门的任务职责。
(六)横向联系和控制系统的设计
横向联系和控制系统的设计，有助于加强部门间的横向联系，纠正可能出现的各种偏差，促进组织整体目标的实现。具体包括设置一定的协调机构，制定一定的协调制度，采取有效的协调方式和手段，以及建立相应的监督与奖励机制等。
(七)组织的行为规范设计