(4)政策。政策是组织在决策和解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。它规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件的处理成本。政策给出了作用的范围和界限，鼓励下级在规定的范围内自主地处理问题，主动承担责任。用统一的政策指导组织，才能保证组织的一致性，在未来的活动中发生的大量决策及有关行动有统一的标准、一致的步调，使之协调运行。政策有助于将一些问题事先确定下来，避免每次重复分析相同的情况；制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。组织为了促使目标的实现，政策必须保持连续性和完整性，这样才能使政策深入人心，形成一种持久作用的机制。
（5）策略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。
策略属于目标的实现系统。它包括重大目标及实现这些目标所必须采取的行为过程和资源的分配方案。策略不是为实现目标而对无限资源进行简单分配的产物，而是有效地利用有限的资源，为实现目标进行精心运筹规划的结晶。
在管理活动中，组织要制定切合实际的策略。首先，必须进行彻底的自我评价。这包括分析自身的长处和短处。考虑到自身特点和内外部因素。其次，策略要具有弹性和连贯性，应更好地为目标服务。
(6)程序。程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。
程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。
此外，程序通常还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及方法的提炼和规范化。
程序是多种多样的，组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。例如，组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审批程序、会议程序等；在组织的中层职能管理部门，应当有各自的业务管理程序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当有相应的跨部门管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量也越多。例如制造业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的加工顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。
管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。
(7)规则。规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则与政策和程序不同。它与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看作一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，旨在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处置权的情况下才加以采用。
(8)规划。规划是为了实现组织既定方针所需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、资源使用而制定的综合性计划，其重点在于划分目标实现的进度。规划有大有小，为了实现我国社会经济发展的大目标，国家制定了一个五年计划；若一个组织因形势的需要，准备实施异地搬迁，就会有搬迁规划，组织的规划是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。
(9)预算。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，一种数字化的计划。它包括业务预算、财务预算和专门预算。预算既可以用财务上的术语来表示，也可以用任何数字表示的其他计量单位来表示。预算既可以反映预期收入，也可以反映预期支出。它可以单独作为计划来使用，也可以作为计划中的一部分内容，含有预算的计划具有很强的操作性，把各种计划分解成一定数字会表现出条理性，可使管理者清楚地看到，哪些资源将由谁来使用，计划将涉及哪些部门、经费多少、收入多少。一个好的预算，有可能把各方面的主要策略反映出来。有了精确、可靠的预算，目标的实现就有了保证。预算工作的主要优点是促使人们去详细制定计划，平衡各种计划，由于预算总要用数字来表示，所以，它能使计划工作做得更细致、更精确。
2．按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系相一致的。在一种职能计划中，通常包含着使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算这些计划形式中的一种或多种。例如，企业的年度新产品开发计划中，一般要有该计划所依据的企业使命、战略和基本政策的说明，年度开发目标的确定，研制项目的技术经济指标和进度规划，项目预算资金的分配，负责实施项目的部门和负责人的指定，以及考核规则和奖励政策的规定等内容。按职能将计划进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程中可能出现的变化及其对全部计划的影响，并有助于将有限的资源在各职能计划间合理地进行分配。
3．按计划的层次分类
按计划的层次分为战略计划和战术计划。战略计划是确定组织未来发展的规划，对组织发展起关键作用的计划。其时间跨度较长，通常为5年或更长，一般应用于组织整体，为组织设立总体目标，规定组织总的纲领和政策。战略计划涉及组织发展的整体战略，主要关注组织所面对的资源、长远目标、政策、环境等问题。战略计划的整个行动过程由组织最高层领导和控制，其特点是涉及面广，相关因素多，且关系复杂、不明确，因此，制定战略计划要有足够的弹性。
战术计划是根据战略计划制定的执行性计划，用来指导管理者逐步而又系统地实施战略计划规定的任务。战术计划的制定者一般为中层、基层管理者，其计划的时间较短，如月度计划、周计划、日计划等。战术计划可以有不同的使用形式：在一段时间内使用的涉及各方面的综合计划；针对某一特定目标或行动的单项计划；为了实现战略目标对行动手段或方法规定的策略计划。战略计划与战术计划的比较如表5-3所示。
4．按时间跨度分类
按计划的时间跨度分类：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划的时间跨度在5年以上，有的甚至可以长达数十年。长期计划亦称为战略计划，它是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。
长期计划要解决两方面的问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么；二是怎样达到和实现组织的长远目标。长期计划由于时间跨度比较大，对未来不确定因素的估计较为困难，其精确性难以保证。因此，长期计划一般都有较大的弹性，侧重于明确今后一段时期的发展方向和一些政策性规定。中期计划的时间跨度一般在1～5年。中期计划与组织的中层和基层管理人员的工作有更多的直接关系，所涉及的内容一般都比较稳定，实施中变化较小。中期计划主要是协调长、短期计划之间的关系，通常比长期计划详细、具体，同时，它又是短期计划制定的依据。短期计划是指1年以内的计划，其内容主要是说明计划期限内必须达到的目标，以及具体的工作要求。短期计划一般包括经营计划和应急计划。经营计划是为长期计划中某一段时间的经营目标服务。应急计划是指组织针对外部环境的变化所采取的适时应变的“备用计划”。通常在制定经营计划时，要相应制定与之配套的应急计划，以便于在情况发生变化时能够迅速进行适当调整，顺利完成经营目标。
在一个组织中，长期计划与中短期计划是密不可分的。科学的长期计划，对中短期计划具有指导作用，中短期计划必须根据长期计划的要求来制定；中短期计划的实施又有助于长期计划的实现。只有正确处理长期计划与中短期计划的关系，才能有利于组织目标的实现。
5．按明确程度分类
按计划的明确程度分类：指令性计划和指导性计划。指令性计划是由组织的上级下达的、目标明确、行动方法与程序确定、具有行政约束力、各级计划执行机构必须认真完成的计划。
指令性计划的内容明确，不存在模棱两可的问题。指令性计划的内容一般关系到组织发展的重大问题或必须完成的任务。指导性计划是组织的上级下达的、对下级部门具有指导意义与参考作用的计划。指导性计划只规定一些一般的方针，而对具体行动方法则多由执行机构根据实际情况确定。指导性计划下达以后，下级机构不一定完全遵照执行。
因此，制定计划时，要根据未来的不确定性因素，在灵活性与明确性之间权衡。指令性计划明确、具有强制性作用，但对于不确定性因素的应变能力较差，而且不利于发挥下级管理人员的积极性与创造性。指导性计划较充分地考虑了不确定性因素的影响，给予下级管理人员一定的应变权力，但操作起来不如指令性计划简单明了。组织要根据计划的内容、外界环境因素及内部条件来确定使用哪一种计划形式。
6、按计划的内容分类
按计划的内容分类：专项计划、局部计划和综合计划。专项计划是指为完成组织某一特定活动所拟定的计划，用以解决一些特殊问题或进行特定项目建设。如企业的基本建设计划、新产品研制计划等。局部计划是指对限定范围内的活动所作出的安排，是综合计划的一个组成部分，包括各种管理职能制定和职能计划，以及各执行机构制定的部门计划。如财务计划、人事计划、经营业务计划等。综合计划是指涉及组织多个目标和多个方面内容的整体性计划。
综合计划对组织各子系统都有很大的影响，综合计划要对各子系统进行合理协调，产生最大的组织效应。
六、计划的编制的程序
任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会；确定计划工作的前提条件；确定目标；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。具体程序步骤如下。
第一步：估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。
第二步：确定前提。在估量机会的基础上，确定组织的发展目标之后，就要考虑如何更好地实现目标，即挑选实现目标的行动方案。但在拟订可行方案前要对组织环境未来的变化进行估计，也就是确定计划工作的前提条件。计划工作的前提是指计划执行时预期的内外部环境，如技术、经济、社会、法律、伦理等外部环境，以及组织的生产技术条件等内部环境。
这些环境要素很多，要想对它们的变化作出事先的分析，就要有科学的预测。通过预测找出影响目标实现的敏感要素，抓住敏感要素，以确保所选方案能使目标有效地实现。
第三步：确定目标。在综合考虑内外情况的基础上，便可确定组织的总目标。总目标是组织各项活动所要达到的最终结果，是确定组织各构成部分具体目标的依据。组织的总目标确定之后，需要按照一定方式将总目标分解，形成一系列各司其责的分目标，从而构成一个统分结合的目标体系。通过分解，确定了组织的各个部分在未来各个时期的具体目标，包括实现这些目标应达到的具体要求。
第四步：拟定备选方案。在了解未来可能的各种变化和自身可利用的资源后，就可以着手寻求各种能够实现目标的方案和途径。这一步需要管理者及其所属人员发挥创造性和想象力，在条件允许的情况下，尽可能地提出多个可行方案以被选择。
第五步：分析评价备选方案。是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。评价实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面也取决于评价者对各个标准所赋予的权重。评价方法可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价法。在分析过程中，一方面要注意环境的变化，另一方面也要充分考虑组织可以利用的资源条件，即在内部条件与外部条件结合的情况下，使方案实施取得最佳效果。
第六步：选定方案。将各个方案的优势劣势作出明确的分析评价后，结合组织目标和环境变化的情况，就可以从多个可行方案中找出最有利于目标实现的方案，必要时还要提出减少突然变化可能带来损失的两套方案。
第七步：制定辅助计划。实现总目标的方案确定后，还要将总目标分解为下级各管理层次的分支目标和辅助目标，也就是将总的计划方案分解为更具体的下级可执行的分支方案和辅助方案。例如，当一家航空公司决定购买一批新飞机时，这一决定是要制定很多辅助计划的信号，如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。
第八步：编制计划预算。在计划确定以后，管理者还要把决策和计划转变为预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，是数字化的计划。在该报告书中，一要预算计划的开展和执行需要多少费用；二要预算计划的完成能获得多大的盈利，从而为下一步的计划行动提供资金上的保证。通过预算可以对所需人力、物力、财力资源进行定量分配，以保证计划任务所需资源得到周密安排。同时，预算又是控制的有效工具，依据预算指标可以对计划执行情况进行监督控制。
七、计划的编制方法
（一）滚动计划法
1．滚动计划法的含义
计划在执行过程中，常常有许多事先难以预测的事情发生，这样，必然会使计划实施前提条件产生变化，使计划脱离实际，失去指导作用，特别是中长期计划更是如此，因此，就要对计划进行适当的、及时的调整。滚动计划为组织管理活动提供了明确而又适用的方法。