（2）非程序性决策。非程序性决策又称一次性决策，是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。对于组织来说，应对偶然出现的问题加以辨别，确定这些问题是偶然的还是一次性、很少重复发生的问题。当这类偶然性的问题再次出现或出现频率增加时，及时制定出程序性文件，将其纳入到程序化决策范围内。管理者必须依靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。如决定是否与另一企业合并，资产如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，都是非程序化决策的例子。当管理者面临突发性或是新出现的问题时，并没有经验性、常规的解决方法可循，需要一种应变式的反应。
程序性决策和非程序性决策的划分不是绝对的，二者之间并没有一个严格的界限，在特定条件下，二者还可以相互转化。比如，关于产品定价的程序性决策，由于原料与产品供应情况的变化或市场需求情况的改变而转化为非程序性决策。如有关某项资源分配的非程序性决策也可能由于信息的充分性而向程序性决策转变。
较低层的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的问题，往往依靠像标准操作程序那样的程序化决策。而较高层的管理者所面临的问题极可能是突出性的。因为低层管理者自己处理日常决策，而把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送。类似的，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题。因为高层管理者所面临的许多问题不具有重复性，对高层管理者而言，强烈的利益和权力动机促使他们制定标准程序、规则和领导其他层次管理者的政策。
当然，在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这仅是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。程序化的决策程序有助于找出那些日常重复性、琐碎问题的解决方案，非程序化决策则能帮助决策者找到独特的突发性问题的解决方案。
3．根据决策的可靠程度，可以把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策（1）确定型决策。确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果，就能作出精确估计的决策。即确定型决策需具备如下条件：①存在一个确定的自然状态；②有两个或两个以上的可供选择的备选方案；③不同备选方案在确定的自然状态下，其损益值是可以计算出来的。
例如，某个决策者有笔余款，他有几个备选方案：购买国债，年利率7％；存1年期银行定期存款，年利率4．5％；存银行活期存款，年利率1．5％。显然，如果这个决策者的目标只是想多获得利息，那么，他的决策是一种确定型决策，在结果十分明确的情况下，选择购买国债。事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。一般来说，这种确定型决策可用数学模式求最优解，如库存决策、成本——利润——产销量决策等。
（2）风险型决策。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率。在每种不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以，不管哪个备选方案都有一定的风险。也就是说，风险型决策要具备以下几个条件：①存在两个或两个以上的自然状态；②存在两个或两个以上的备选方案；③不同备选方案在不同的自然状态其相应的损益值是可以计算出来的；④在几种不同的自然状态下，未来将出现哪一种，决策人不能断定，但它出现的概率可以预先估计出来。例如，某厨师烧菜，用仅剩的三个鸡蛋炒蛋。他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30％可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时，就是一个限定条件下决策的问题，如果打入碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人的不满。对这类决策，决策者应该在量化基础上进行辨别、筛选。如企业产品开发、扩大规模的投资决策，都是属于风险型的。
（3）不确定型决策。不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。不确定型决策应具备以下条件：①存在两个或两个以上的自然状态；②存在两个或两个以上的备选方案；③不同备选方案在不同的自然状态下，其相应的损益值是可以计算出来的；④决策者不能预测出自然状态的概率，也不知道未来究竟出现哪种自然状态。不确定型决策也可采用数学模型来帮助决策。实际上，大多数组织的决策，都属于不确定型决策。不确定型决策，关键在于尽量掌握有关信息资料，根据决策者的直觉、经验和判断，果断行事。
4．根据决策的主体不同，可以把决策分为组织决策和个人决策
（1）组织决策。组织决策是在环境研究的基础上制定的。通过环境研究，认识了外界在变化中对组织的存在造成了某种威胁或提供了某种机会，了解自己在资源和能力上有何优势和劣势，然后据此调整活动的方向、内容和方式。组织决策是依靠组织成员来进行的，因此，必然受到参与者的某些特征的影响，如信息掌握情况、价值观念的影响等。
（2）个人决策。个人决策是指个人在参与组织活动时所作的各种决策。每个成员在参与组织活动的过程中都要制定一系列的决策。如果是否接受组织交给的每一项任务，以何种方式去完成这些任务，如何同其他同事协作等。个人的这些决策有时是在无意中提出并完成的。
5．根据决策目标的数量，可以把决策分为单目标决策和多目标决策
(1)单目标决策。单目标决策是指在一项决策中只考虑某一个重要目标的决策。这类决策虽然解决的问题比较单一，但并不等于简单、单纯，它的范围也可能很大，内容也可能很复杂。如制定企业一个时期的总目标、总任务等。
(2)多目标决策。这类决策是指在一项决策中要考查两个或两个以上目标的决策。例如，选择一个新厂厂址的决策，除要考虑造价、燃料费、运输费等经济指标外，还需要考虑水源、污染等条件和指标。这类决策因要同时解决多个相互关联的问题，相对说来是比单目标决策复杂、难度大的决策。
6．按决策主体决策的方式，可以把决策分为个人决策和集体决策
(1)个人决策。这类决策是指组织的管理人员不经讨论、协商；不交流信息，不沟通意见，仅凭个人的聪明才智、知识经验和个人的情感、意志所作的决策。它一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策。这类决策具有简便、迅速的优点，但也要受个人经验、知识和能力的限制。
(2)集体决策。这类决策是指组织的管理集体在制定决策时充分发扬民主，广开言路，由集体讨论的决策。这类决策主要适用于那些带有全局性、战略性、长远性的问题的决策。
它比个人决策有着明显的长处：集体有更多的知识和信息，可以相互补充、启迪、扬长避短、集思广益，从而可能提供更多的可供选择的解决方案。由于各方面的负责人参加决策，做出来的决策容易被理解和接受，执行起来的积极性会更高。
四、决策的要素
决策过程千差万别，决策结果大相径庭。有的决策由许多人参加，花数天甚至数月完成，有的则由个人在几分钟内作出决定；有的决策成功了，有的决策失败了，当然也有成败参半的。决策过程及效果究竟是由哪些因素决定的呢？从实践看，有效决策要素包括五个，它们构成相互联系和相互制约的系统。如图4-5所示。
1．决策对象
决策对象是指要解决的问题，对其他决策要素有决定性影响。不同的问题有不同的决策标准，需要不同的信息，应由不同的人采用不同的方法决策。例如战略型决策、战术型决策及作业型决策的决策要素对比可参见表4-2。
2．决策标准
决策要实现什么要求，这就是决策标准的含义。一般说决策标准包括三种：
(1)效益标准。以投入产出即盈余最大化为行动方案的取舍标准，例如采购决策、营销决策等。
(2)效率标准。以迅速解决问题为行动方案的取舍标准，例如抢险救灾、投标拍卖等，因为机遇转瞬即逝，环境不允许仔细评价各种方案的投入产出。
(3)相关利益者满意标准。有些决策对组织绩效影响不大，但是涉及复杂的利益平衡，这时就以能否使相关利益者满意，从而获得必要的社会支持作为行动方案的取舍标准。例如企业福利基金的使用，轮流休假的安排等。
不同的决策标准要求不同的决策者，强调效益标准的决策要多听取专家的意见；强调效率标准的决策只能由主管作出；强调相关利益者满意标准的决策要耐心与有关方面协商。
不同的决策标准，决定参考信息的性质和详略，也影响决策方法的选择。决策标准主要由决策问题的性质决定，其次也与决策者的价值观有关。
3．决策信息
决策实际上是一个信息处理的过程，因此，决策信息状况对决策者、决策方法、决策结果有显着影响。
决策信息的占有情况决定或影响决策者定位。高层领导掌握了企业内外总体状况的信息，才有可能作出战略型决策；作业决策让基层主管运作才是明智的选择，因为他们掌握大量作业信息。同理，不掌握信息就有“大权旁落”的危险。
决策信息的占有情况影响决策方法的选择。如果信息丰富、准确，可考虑采用定量决策方法，反之就只能更多地依靠经验作定性决策。
4．决策者
决策者是整个决策活动的核心，决策者的价值观、知识、能力和权力，对决策的标准和方法，甚至对决策问题的选择都有直接的影响。
决策者的价值观影响决策标准的取舍。例如，国外研究资料表明，股东追求当前利润，经营者追求企业发展，员工倾向于福利最大化。有的经营者成就欲强，敢于冒风险；有的则求平安，达到“过得去”的标准就可以了。
决策者的选择主要考虑：
(1)该项决策是否与其利益相关，有没有科学决策的动机？把一项重要的决策交给一位与其利益毫不相干的人是十分危险的。例如在计划经济体制下，一些政府官员随意拍板，决定巨额投资项目，造成重大失误，就是因为决策成败与这些官员的利益与前途没有关系。当然，一项存在排他性个人利益的决策，例如从包括自己在内的若干候选人中选出一位科学院院士，反而应考虑决策回避。
(2)决策者是否有能力作出科学决策？按理说，企业的经营决策与每个员工的利益都有关系，但是一般员工缺乏必要的专业知识和对复杂问题的把握经验，因此必须交由职业经理人决策。
5．决策方法
决策方法直接影响决策结构，如广东科龙公司利用MRPⅡ系统帮助进行生产决策，计划时间由以前的十几天缩短到7分钟，零部件库存由以前月结算改为日结算，3年累计节约资金2600万元。决策方法当然对决策信息与决策者会提出要求，如科龙公司采用MRPⅡ系统决策，前提是企业管理基础信息齐全、准确、及时，管理人员懂电脑，会利用这个先进的系统。
五、决策的程序
1．研究现状，调查情况，发现问题
任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实之间存在的差距，表现为需求、机遇、挑战、竞争或愿望等，是一个矛盾群，是客观矛盾在主观世界中的反映。
明确问题包含三个层次：一是明确问题发生的时间、地点及可能产生的价值和影响，二是明确问题产生的原因，三是明确问题的严重性和必要性。
一切决策都是为了解决现实中存在的问题，如果没有问题，也就不需要进行决策了。因此，作为一个决策者首先必须在大量调查中研究的基础上明确存在的问题，认准问题的要害。
决策的正确与否，首先取决于对问题的识别程度。
2．确定决策目标
在发现问题并分析了组织改变活动的必要性之后，紧接着就要针对这些问题研究确定应该达到何种效果，即确定决策的目标。确定目标是决策中的重要环节，决策目标不明确，盲目地搜集情报，盲目地制订方案，很有可能“差之毫厘，谬以千里”。因此，确定决策目标必须引起领导的高度重视。
目标是决策的方向，没有目标的决策是盲目的决策。决策目标的正确与否对决策的成败关系极大，决策目标选择不正确，必然导致决策的失误。在确定决策目标时应注意：决策目标必须建立在必要和可能的基础上；决策目标必须明确具体，尽可能数量化，以便于衡量决策的实施效果；在进行多目标决策时，必须分清决策目标的主次。
3．搜集资料，掌握信息
决策目标一旦确定，就要通过各种渠道搜集组织内外部各方面的相关情报和信息。搜集到的资料越丰富，越准确，决策者及参谋者对自然状态的概率估计或预测也就越接近于客观实际，最终所作出的决策也就越合理有效。
4．拟订方案
这一步要求决策者列出几个能成功地解决问题的可行性方案。可行性方案的拟定是决策的关键。可行性方案要具备三个条件：一是能保证决策目标的实现，二是组织外部环境和内部条件都有可行性，三是具有排他性。
5．分析方案
方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一个方案。要研究各个方案限制因素，综合评价各个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性以及它对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范、应变措施。
6．选择方案
在对可行性方案分析评价的基础上，决策者就可从中选择出一个满意方案。应注意的是，由于受主客观条件的限制，实际决策时，往往很难找到最优方案，一般来说，只要找到满意方案就行了。另外，选定方案也不是简单地挑选一个而将其他方案抛弃，由于每个方案都可能有优点，所以最后可以一个方案为基础，兼收并蓄，吸取其他方案的优点综合而成。
7．实施方案
方案的实施是决策过程中非常重要的一步。方案实施是指将决策传递到有关责任部门和人员，制定实施决策的规划和期限要求，解决有关问题。
8．检验和评价决策效果