第14章第3节阶段性地开发新产品
大师如是说：一个公司一旦对节能型市场细分，选择了它的目标顾客，识别出顾客的需要并确定了它的市场位置后，就能更好地开发新产品。营销者在这个新产品开发过程中起到关键作用，营销者与研究开发及其他部门人员，在产品开发过程的每一步骤中，便是和评价新产品创意并共同工作。
——科特勒《营销管理》
伴随企业环境的变迁和企业战略的转换，阶段性新产品开发目标会有所不同，但追求销售额和利润的成长这一大目标是长期不变的，是大多数企业共有的目标。在这个大目标下，企业应依自身内外部环境的特点，制定相应的目标。
1985年，微软推出最早用于苹果麦金塔电脑的Excel 1.0软件，1988年推出可与IBM兼容、被评论者誉为“一件艺术品”的版本Excel 2.0。Excel不仅在试算表市场上大展拳脚，还帮微软最新的操作系统“视窗”打出半边天下。同时，微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如Word软件。
另一方面，平台部门则看守住微软的核心产品——个人电脑操作系统。MS—DOS每隔二年就要更新、升级一次，但最终还是会被新产品取代。这时，微软一改往日几个月完成一件工作的作风，而以将近七年的时间发展MS—DOS的后续产品“视窗”。视窗的开发不是基于财务原因，因为MS—DOS当时还是一个销路极佳的产品，而是因为比尔?盖茨想为个人电脑建立更新的标准。
然而，1987年视窗推出时并不成功，第二年推出IBM及兼容电脑版本时，也只略有改善。原因很简单，主要是由于比尔?盖茨的长远思考，他通常让微软的软件超越现有的硬件设备。视窗必须搭配功能强大的电脑效果才会最好。但比尔?盖茨发现，IBM并不积极推出功能更强的机型。后来，还是康柏领先推出了386。微软新软件和IBM硬件间的“不兼容”，透露出微软的矛盾处境。
1989年，微软与IBM的合作关系破裂，IBM独立发展OS—22，但后来推出的新版产品并不能突破MS—DOS的掌握和控制，也不能阻碍视窗的前途。尽管IBM十分努力，操作系统的标准仍是由微软来制定的。
微软推出改良版视窗后，IBM兼容电脑制造商急于把改良的视窗装进自己的电脑，而软件厂商也以视窗为标准，开发软件。由于记忆空间增加，视窗3.0可以同时开启数个应用程序。
视窗3.0的上市是“最豪华、盛大、昂贵的软件上市行动”。兼容电脑生产商争相安装视窗3.0，软件从业者也改写程序以符合视窗的新环境，视窗的成功，使微软的业绩从1988年的5.9亿美元，剧增为一年后的11.83亿美元。
从此，微软成为自IBM在50～70年代独霸电脑业以来，科技业中从未出现过的影响力强大的公司。1986年微软迁居到华盛顿雷蒙后，改新名称为“绿色巨人”，以便和“蓝色巨人”的称呼相对应。
新产品开发战略可分为因应型和预应型两类。前者顺应环境改变而研制新产品，后者强调争取主动，努力把握环境变化的趋势，因势利导及时推出新产品。案例中的微软公司很明显采用了预应型的新产品开发战略。因应型和预应型战略具体而言有以下不同：
1.因应型新产品开发战略。此战略的内容包括：
①调整和改进企业现有产品以便更好地与对手的新一代产品竞争市场；
②迅速模仿竞争对手推出的新产品；
③绝不率先推出新产品，但竞争对手一旦推出新产品，马上推出比对手产品更好的产品；
④根据消费者要求和偏好的变化，不断研制新产品。
2.预应型新产品开发战略。此战略的内容包括：
①全力开发高新技术产品。如美国3M公司明文规定，事业单位销售额的30％必须来自上市时间少于五年的产品，事业单位销售额的6.5％必须用于新产品的研究与开发活动；
②研究消费者需求并开发新产品来满足这一需求；
③建立新产品创新机制，使企业拥有永续创新能力，而不仅是研究和开发一两件新产品；
④借助资本市场和资本运营的力量，兼并或收购新产品开发能力优秀的企业。
企业应当采用因应型还是预应型战略，与市场的规模和成长性、创新产品的保护能力、竞争力的强弱以及企业的市场定位有关。另外，不同的事业单位战略也要求采取各异的新产品开发战略，如开拓型事业单位战略要求使用预应型新产品开发战略，而在防御型事业单位战略条件下，最适合运用因应型新产品开发战略。