书城成功励志不一样的温州人
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第41章 家族企业凝聚力更强

不一样的思维:

穷人:创业需要有人帮助。没有好搭档怎么办?与他人合作,往往会出现利益纠纷,有时候还会伤了朋友和气。

温州人:谁是最好的创业搭档,当然是家人!利益关系可以把我们紧紧拧在一起,力往一处用,劲往一处使,齐心协力,没有不成功的。

温州人的企业多具有家族性质,哥哥当老板,弟弟跑销售,老公搞生产,老婆管财务,叔伯堂表,七大姑八大姨,所有亲戚齐上阵。平时大家一边挥汗工作,一边闲唠家常,饭点还可开心享受家庭聚餐,其乐融融;有难时则群策群力,齐心出击,共克难题。这种家庭工厂在温州遍地都是,蔚为壮观。即使厂子做大了,企业发展了,裙带关系依然是老板依靠的最主要关系,老板是自己人,工友也是自己人,所以做起事来,不仅老板少了许多来自员工的掣肘和拆台,员工之间也少了很多扯皮推诿,工作放心也尽心了不少。

20世纪80年代初期,在温州的项东村,村民们手中的钱明显地较内地人多,因为他们的商品意识成熟得早,经营经验也丰富得多,所以,当改革开放春风乍起之时,温州的“一池春水”首先荡出了涟漪,项东村人最早捕捉到了其中所蕴含的商品经济气息。几年之后,商品经济的春汛迅速传遍这里的千家万户,温州家庭工业终于像捺不住的春笋一样,此起彼伏地蓬勃发展起来。

1987年,仅项东村就出现了5家联营的日用品作坊。1989年,村中集体企业的倒闭又促使了“工业因子”的家庭化扩散,项东村陆续出现了9家个体企业、2家股份合伙企业。被人们称为“温州草根经济”的家庭工业,就是这样在一夜之间“滋生”起来的。由此,温州形成了一种特殊的现象:家家户户开发项目,家家户户研究管理,家家户户融通资金,家家户户开拓市场,家家户户承担风险,结果家家户户都有企业家。

当然,活动在这些家庭工业里的是一些具有股东性质的特殊的“人”,他们可能是刚写完家庭作业的孩子,可能是原先在墙角下晒太阳的老太太,也可能是刚刚给婴儿喂奶的妇女,还可能是从河边洗掉腿脚上泥土的汉子……但他们却是一群比任何企业打工仔都更能心往一处想、劲往一处使的工人。而且,他们所工作的这个作坊就是他们自己的家屋,有许多待加工的商品就摆在梳妆台、课桌或是饭桌上,那就是他们的工作台。这种家庭作坊在温州具有普遍性,被经济学家称为“作坊经济”,又因其生产方式的灵活而被称作“舢板经济”。由于家庭成员的参与,作坊中所弥漫的温馨是在一般企业无法领略到的。

在温州,家庭或家族企业的合作伙伴或佣工多半是由近及远地加以选择,逐步扩大,在完成这一环节的过程中,同宗亲戚当然是其中的首选,共同的利益也使同宗族的人很自然地本着有富同享、有苦同吃的精神,顺理成章地彼此结合,因而少有利益冲突,加上谁出钱多出力大所得就多的原则,有效地保证了分配的公平。这就意味着,温州的“作坊经济”中一开始就渗透了家族文化,同时现代经营也影响和改造了家族文化,使其共同获得了进步的机遇。家族文化的作用因而也超越了联络感情的社会意义,而在起着使经济秩序得以稳定的作用,推动了市场信息的传递、市场的互动、市场竞争能力的发展和增强。

可以说,挺宇集团是一个标准的家族企业集团。挺宇集团内的所有重要的职位都由挺宇家族占据着。

父亲潘挺宇是董事长,母亲徐文清是办公室主任,大女儿潘佩聪是总经理,儿子潘叶雷是副总经理同时兼管技术,二女儿潘佩芳是财务经理,二女婿林肖是销售经理,大姨徐小清是办公室总务,外甥邵靖海是采购主管。

唯一没有进入公司管理层的大女婿,是自己那家父子公司的总经理。

当年,挺宇厂成为最早一批摘掉红帽子的企业,企业确定为私营性质。潘挺宇一直担心,生怕哪天成为改革的牺牲者。

1989年下半年,报纸相继出现“私营企业是社会主义经济绊脚石”的论调,挺宇厂一度陷入被动的局面。潘挺宇为了躲避风头,把工厂交给两个主管管理,自己与妻子一起远走西班牙。

当时的潘佩聪18岁,当她看到父亲走后的两个月,工厂没有一张订单时,心里就非常着急。于是,她召开了管理层会议,表示要介入管理。她说:“给我一个机会,三个月时间,如果我管得没有起色,我就自动放弃。”

面对其他管理者的不信任,潘佩聪坚定地说:“我们这个厂是私营企业,我正式宣布,不论你们同意不同意,明天开始我接手管理。”

第二天,两位主管通知工人不上班了,想与潘佩聪对抗。结果,潘佩聪先找到两位主管,对他们说:“如果你们想干就必须好好干,如不干可以另谋高就,我还奉送一笔钱。”接着,潘佩聪又在工厂贴出通知:“如果还认为自己是这个工厂的员工,明天起必须到厂复工,否则作开除处理!”

第二天,所有的工人都复工了,唯独两位主管没来。这样,潘佩聪就把管理大权夺过来了。

一年后,父亲潘挺宇回来后,发现女儿不仅把管理权夺过来了,而且还做得有声有色。从此,更是放心地把管理权交给了女儿。

可见,潘佩聪对家族资产的责任感,促使她在最危难的时候挺身而出,努力经营企业。潘佩聪说:“家族企业的优势:一是决策速度快。一旦董事长做出战略决策,能很快付诸实施。二是管理成本低。工作与生活的重合,使成员之间比较容易沟通。”潘佩聪还说,潘家人很齐心,很合力,他们每一天的努力都可以与万元、十万元、百万元、千万元联系起来。

如今,仅靠2000元起家的挺宇集团,已经做到了几亿元的规模。

在温州,这些企业职务与家庭角色交织在一起的管理者们,职责分明、配合默契,令行禁止,既不两权分离,又不引入职业经理,就像家庭过日子一样,同样也把企业做大、做好的事实,着实让那些断言家族式管理模式只适合中小企业、只适合初创企业的理论家们汗颜。

1987年,徐冠巨的液体皂销售额达到33万余元,掘取了决定他今后发展命运的第一桶金。而这,当初仅仅源于他的一个十分朴素的愿望:“我想我得活下来。”1986年,徐冠巨患上溶血性贫血,因治病他负债高达2.6万元。求生的意念促使他必须找个赚钱还债的出路,于是,他借来2000元,搞了一个家庭作坊,生产液体肥皂。一切从简:反应锅,用水缸来替代;锅炉,用铁锅加柴烧来替代;搅拌机,用人工来替代。他又聘请了一个“星期日工程师”,每周来指导一次。工程师掌握一种添加剂的秘诀,每次加一勺,液体皂就变得稠粘,可人家不轻易向他透露。为扩大生产占领市场,他向工程师求教秘诀。对方说:给2000元就告诉你。这个数恰好是他当初起家的本钱,可他二话没说,成交,两千就两千!后来,徐冠巨得知,这种添加剂其实就是普普通通的食盐。他倒并没有丝毫的怨悔,谁叫人家有这种知识呢?今日,他的传化集团早已不是小小的手工作坊,而是包括精细化工、日用化工、高科技农业、物流商贸四大领域的企业集团。

徐冠巨毫不讳言现在的传化是家族企业。他说:“家族企业也有优势,比如,它的决策效率就相当高。”他与父亲徐传化这对商场上的父子兵,正是传化企业发展过程的最佳诠释。两人的风格,可谓相得益彰。父子总结了三条:(1)父子各自要有各自的爱好;(2)各自要有事干;(3)大事互相商量。“最关键的,是家族企业必须社会化。”尽管在法律上企业资产是徐家的,但应该是“大家用”,同时也应该是社会的。伴随企业的发展,如果总是在家庭成员中发掘人才,人力资源匹配度与需求度就不成比例。所以,在用人、管理、资本运作上,家族企业最终仍要走向社会化。

徐冠巨在多个场合描述了他的意图:创造一个温情的、相互信赖的、恰好是中国人所向往的那种大家庭氛围。在公司里,员工们当面和私下里叫他“徐总”,而不叫“老板”,尽管他是货真价实的大老板。他和“打工族”一样按月在公司领薪;出差时的开销是“公”还是“私”分得一清二楚。传化自创办以来,只有进人,没有走人,特别是那些骨干都没有跳槽,这似乎正在印证他的美好想法。

过去,管理界有一种流行的观点,认为家族经营是一种很不好的经营模式。然而,温州的情况让专家们大跌眼镜:温州经济年增长率为20%,而90%的企业为家庭企业和中小企业。事实胜于雄辩,在管理中无所谓好坏,只有合适与否。对于初创业的温州老板来说,家族往往是最合理、可行、高效的经营模式。

放眼世界范围,诸如洛克菲勒集团、杜邦集团也是家族企业。在经营过程中,制度、规矩这些硬性规则固然重要,但有些时候,血统、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识这些方面,很可能会起到制度所不能替代的作用。

中国人的家族观念一直很强,光宗耀祖是中国人骨子里的愿望。一人发达,鸡犬升天,似乎也是天经地义的事情。所以,在中国最容易产生家族经营的企业。特别是在创业伊始,往往要靠家族的合力才能把企业发展壮大。没有充裕的资金,没有先进的设备,没有优秀的人才,唯一能够依靠的就是有血缘关系的家族成员,依靠他们的出资、出力以及他们对自己家族事业共同的尽心尽力。

以血缘为纽带的家族企业,使大家“拧成一股绳”,一致对外;成员们对资产经营特别负责,同时具有决策成本低,对市场反应快的特点;另外,还能有效地配置资源。这是家族企业发展快、扩张迅速的关键原因之所在。