——从容应对竞争市场局面
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创业者必须记住这样一个问题：在市场经济的市场里面，遵循的是“弱肉强食、强者生存”的法则。要想使自己的创业企业生存下去并有所发展，创业者就必须想方设法增强企业的竞争力。
读完本章，您将了解以下问题
“夹在中间”战略
“集中一点”战略
别具一格战略
怎样做到成本领先
形成战略优势
靠间接“生意点”赢得客户
应对竞争要有长远眼光
一、应对竞争要有长远眼光
不因小失大，这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远的眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都是因为具有大的视野和长远的目标。
不为小利所动，注重企业的长远利益，盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。30年代，美国是世界上最发达的国家，打开它的市场之门，这是任何一家外国公司梦寐以求的。索尼总裁盛田昭夫在日本站稳脚跟后，也开始向美国进军。索尼产品一进入美国，就受到了一家大公司——布罗瓦公司的青睐，它看上了索尼生产的一种小型收音机，决定订购10万台。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美国露面，在购买时提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，长期发展，大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的着名公司！你们的牌子在美国却根本没有人知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。
在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他所具有的长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货1O万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为当时索尼公司年生产能力还不能按时交货。如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，增加的设备就失去作用，造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持续下去呢？他经过反复考虑，最后决定从价格人手来解决这个问题。
按照一般的定价方式，订数越多，单价就越低；订数越少，单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力，设计了一个“u”价格曲线；5000台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到10000台时，价格降至最低；超过10000台后，价格逐渐上升，至100000台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按10000台订货成交，剩下的货分几批订购，索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目增加设备投资。
二、靠间接“生意点”赢得客户
创业术语
间接的生意点一是难被发现，二是即使发现了不间接的生意点，也很少有人愿意去做，怕付出没有回报。这样一来，你抓住不直接的生意点，自然能独享商机。
商场打拼，谁都想抓住生意点，却又很难击败对手，抢先获得。这时，你只有找出并且抓住不直接的生意点，通过这条特殊的途径，才能得到生意。
2001年傍年根儿，小王在县城开办了一家现代办公设备维修中心。别看是个仅有20平方米的小门脸儿，小王却充满了信心。因为事先小王进行了市场调查，确定县里近百个单位都实现了现代化办公，一旦电脑、复印机等出了故障，都要到百里之外的市里去维修。自己曾在一家技校学习了两年，后又在一电脑城搞维修，技术方面有十成把握。这天时地利全占齐了，还愁赚不到钱？
维修中心开业之初，小王主要通过电视广告和在各单位工作的同学及亲友帮忙宣传。门市里整天都有客户来，可月底一盘点，辛辛苦苦干了1个月，仅仅赚够了房租费。经过仔细查找原因，原来到小王这里搞维修的都是些小散客户，像银行、税务等大单位都有专门的定点维修，没有门路是争不来的。
小王偏小服输。正月初八各单位节后上班第一天，小王便登门揽活。在一家银行，小王见到了办公室李主任。李主任听完小王的来意后，不耐烦地连连摆手：“像你这样的小商人我每天要接待十几个，我们单位有数百台电脑和复印机，可我们早有了定点维修单位，你就请回吧！”李主任的话刚说到这里，他的手机响了。没听两句话，李主任便气急败坏地对着手机嚷：“这事我也没有办法，今天已有8个单位找我了，这大过年的你让我上哪儿去给你们找掏厕所的……”
等李主任接完电话后，小王忙问：“李主任怎么还管厕所？”李主任白了小王一眼：“县城有我们15家单位，一直由那些外地民工打扫厕所，现在这大正月里，民工们都在家里与亲人团圆，真是急死我也没办法呀！”
李主任一席话倒让小王眼前一亮，这不是大好时机吗？小王忙说：“李主任，我可以免费给你们打扫厕所。”
“免费给我们扫厕所？”李主任半信半疑地望着小王。“是的，在那些民工没有到岗之前，我为你们下属单位免费清洁厕所，不过，我也有个小小的条件……”
李主任瞪了小王一眼，“就知道你们这些人无利不起早。”“我只是希望你能把办公设备匀出一些让我做做看。”听完小王这句话，李主任倒也十分豪爽：“你先把厕所这事搞定了，剩下的事好办。”
第二天，4点钟小王起床了，先去打扫8个不能用水清洗的室外厕所。这些厕所都是早厕，粪坑和小便也全冻成坨了。幸亏事先小王带了镐头和铁锨，足足干了4个多小时，小王才把那些早厕清理干净，打扫楼房内7个厕所相比之下就容易一些，小王仍不敢疏忽，每一处都用水冲三遍，然后再用抹布把墙壁，水管细细擦拭干净，直到没有了一点灰尘和异味才满意而去。
半个月时间过去了，正月里这段喜庆的日子里，小王却每天打扫脏臭的厕所。尽管认认真真地干了，心里仍有几分忐忑。因为小王始终没有见到李主任，所以心里没底。总怕这些天来，自己累得浑身臭汗，人家却不领情？
尽管这样想，每天闹钟一响，小王仍然一骨碌爬起来，认认真真地去打扫厕所。直到第28天，李主任才露了面，他开着车来到门市，进门就说：“小伙子好样的，你每天打扫完厕所，我都要检查一遍，看见厕所被你打扫得一尘不染、干干净净，你干活仔细认真，相信你做生意也不赖。”
李主任告诉小王，小王的诚实肯干赢得了他的好感，他在局务会上还专门开会研究决定，今后全系统办公设备维修保养工作都交给小王做。（参考资料：冯立成，现代营销网，2004，7，22）
创业金言
打扫厕所这件事与承揽电脑这件事毫无关系。维修中心的小王老板却用他独特敏锐的眼光发现了它们之间的内在关系，而且迅速抓住了“打扫厕所”这个不直接的生意点。最终，正是通过“打扫厕所”这件极平常、许多人却不会做的小事，赢得了银行办主任的好感、赞赏和信任，从而把大笔生意放心地交给他做。
三、形成战略优势
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。
要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就要有持久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更增长于应付五种竞争力量的能力所决定的。
两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。集中一点的战略具有两种形式，即成本集中和别具一格集中。
将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相用战略要求采取的具体措施在各个产业间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。
通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取作出选择。万事都领先事事都要每个人满意只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。
成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必需的。
创业金言
成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。
四、怎样做到成本领先
成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。他们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的没汁、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序，追求低成本的生产厂不仅仅需要向下移动学习曲线，而且必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商不仅销售实惠的产品，并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。