做好整理之后，坂户健司还建议，务必再次确认自己能否立即取出想要的东西，只要会有时间上的浪费，就很可能不是理想的整理方式。
9.让书本杂志“站“起来：很多人习惯让书本、杂志“平躺”在桌上，一本本堆叠成山，每每为了找寻压在最下方的资料，就必须展开“挖掘作业”，一有不慎甚至可能造成书本山“倒塌”。
若能善用书挡、文件架，让书本、杂志纵向站立，一字排开，一眼望去便能轻松找到需要的杂志期数或书目。
每个人每天接收的资讯量虽然庞大，却不全然是需要的资讯。为了不被泛滥的资讯淹没，在接触资讯的初期，便不能漫无目的地全盘接收，必须有意识地筛选出必要的资讯，切勿吝于舍弃。
10.站着读报，先读标题：站着看报纸可以训练自己在最短时间内撷取重要报导。首先必须一口气读完报纸标题，大致掌握一日大事；对于有兴趣的新闻，可在标题先做记号，待有零碎时间再详加阅读。
11.定期清理工作相关书籍杂志：书架空间有限，个人脑容量也有限，累积过多的旧书而舍不得丢弃的心态，在坂户健司看来，不过是种心理安慰。书本最具价值之处在于知识，经过阅读、内化后的书籍，便失去保存意义，必须定期（例如以年为单位）清理。
至于杂志，尤其具新闻性的报导内容，过了时间便失去资讯价值。坂户健司建议可以留下杂志目录建档，日后若需要其中资料，再至图书馆或出版社网站调阅。
节约决定利润
美国默克制药公司创始人乔治·默克说过：“赚取丰厚的利润只是圆满地完成使命的附带结果，或者是一个过程。如果记住这一点，我们就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”
很多企业经营者都错误地认为赚取了利润就意味着所谓的成功，却忽视了掌控赚取利润的过程决定着成功的长久，毕竟一时的利润回报只能带来短暂的成功，而我们所追求的则是成功的延续，是基业长青。
正如李·艾克卡所说，“赚钱不是一件容易事，把钱花出去却再容易不过了。”经理人们面临的问题是：在激烈竞争中，在危机束缚中，在经济环境变化调整中，企业的成本消耗很大，获取的利润却越发微乎其微，企业甚至听到了零利润率、负利润率的丧钟。
其实，聪明的企业家早就从多年来的生存考验中寻找到了解决这一不利局面的唯一方法：节约。事实上，像沃尔玛、丰田、日立这些久经沙场的知名企业都是靠着节约保持优势地位。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经感慨良多地说道：“我甚至告诉我的员工，在生产的时候不要浪费一分钱，如果我们浪费了一分钱，就等于我们从顾客的口袋里多拿出一分钱；如果我们从顾客的口袋里多拿出一分钱，就意味着我们失去了一部分的市场。而如果我们能把这一分钱节省下来，那么我们的产品就会在市场中多一分竞争力。”
的确，节约就是经营者守住那条“利润”战壕的武器，更是经营者们避免失败的救命稻草，抓住了它，你就抓住了希望；抓住了它，你就抓住了企业的明天商业准则再一次提醒我们：细节决定成败。而节约上的微观细节决定着企业的宏观利润。可以说，节约的每一个细节就是总经理降低成本，获取利润的通道。而惨痛的教训也告诉我们：经理人高瞻远瞩的眼睛下忽视的恰恰是那些近在咫尺的细节。
请记住，节约不是目的，我们盯住的是利润，而节约却是获取利润的工具，我们用它去堆积一座财富的山峰，用它去编织一个照亮财富之巅的太阳，并用它去书写一段商业人生中最为辉煌灿烂的不朽篇章。
管理实验 内涵建设工程
2009年末，医院领导班子提出了“强化内涵建设，巩固三甲成果”的新阶段工作重点，计划用三年时间，分“夯实基础、持续改进、巩固提高”三个阶段，集中精力抓好“基础质量、学科建设、创新服务”三个工程，以形成良好的医院内部运行机制，更好更多地承担社会职责，使医院进入健康、全面、快速的发展轨道。
从2010年开始启动，第一年为“夯实基础年”，突出基础质量管理，抓医疗文书质量，抓核心制度落实，取得了一定成效。2011年是内涵建设工程的第二年，叫做“持续改进年”，就是要把创建三甲医院过程中建立起来的各项制度进一步完善好，落实好，用制度来规范每位员工的行为。从行政管理、医疗质量、护理质量、服务质量四个方面、三十四个节点入手，形成可操作性比较强的管理办法，任务到科、责任到人，逐项推进、逐个落实。在基础质量管理不放松的前提下，突出规范化建设，抓诊疗规范，抓业务人员学习培训，特别是年轻医师的培养，抓门急诊建设，抓学科建设，还要抓成本控制，提高运营效率。
院长不坐诊
医院与医院之间的竞争，是管理的竞争。管理是一门学问，管理是一门技术，管理是一门艺术。
国内公立医院普遍存在“重技术轻管理”的观念，认为医术才是长久的，不能丢，院领导坚持坐诊、查房、手术者不在少数。然而人的精力是有限的，管理是无止境的，管理者只有全身心的投入，才能深入把握医院运行动态，创新管理方法，不断推动医院健康发展。
医院转变“重技术轻管理”的观念，医院班子成员一律不兼科室负责人，院长、书记不坐诊。
茶文化与管理
管理重在沟通，管理者要把握真实情况和中层干部的思想动态，必须沟通；管理者要寻求突破点和灵感，必须沟通；管理者要统一思想，减少阻力，必须沟通；管理者要化解内部矛盾，必须沟通。
喝茶是一种轻松的交流方式，平等的关系、融洽的氛围决定交流的深度。
每周管理一文
管理无处不在，个人、科室、医院都要管理。要变班子管为员工管，首先必须进行管理的专门培训学习。
医院每周中层干部会学习一篇管理文章并组织全体职工学习；医院每年组织中层干部脱产进行为期一周的管理培训。
节约也是创收
自2008年以来，医院先后成立了审计科、核算办和收费复核科，加强了对资金安全、现金回笼、收支平衡、运行成本等方面的监管。克服困难，对工作区的保洁服务、家属区的水电管理等后勤事务进行社会化托管，降低了管理成本，优化了服务流程；针对历史原因造成医院固定资产管理不到位，为此成立固定资产清查领导小组，对全院所有的医疗设备、房屋和相关办公设施进行逐项登记、价值评估，做到了摸清家底，心中有数，为推行全成本核算管理打下了坚实的基础。
职能科室量化考核
针对行政职能科室存在的大局观念不强、工作积极性不高的现象，在目前尚无现成实践经验借鉴的情况下，尝试开展行政职能科室量化考核管理工作。将各科室工作内容按公共科目和专业科目进行了量化分解，细化了评分内容，量化了验收和奖惩标准。考核得分与绩效工资挂钩，初步建立起行政职能科室量化考核体系。
梳理管理流程
行政职能科室是医院综合管理工作的枢纽和桥梁，承担着管理和协调的职责，工作繁杂，任务艰巨。针对行政职能科室存在的纪律松懈、效率不高、缺乏协调的现象，列出了办公用品、工资福利、资金安全、数据统计、宣传报道、公务接待、岗前培训等19项内容，逐一对行政管理流程进行梳理。统一标准、明确职责、加强协作，提高行政运行效率。
管理要用数字说话
医院、科室运行情况必须进行及时分析，针对具体情况加强内部控制，指导下一阶段工作的开展。每月质控科、纠风办、健教科、审计科必须对全院各业务科室的医疗质量、服务质量、出院患者来源、业务收支做出详细的分析报告并提出改进建议。
业务科室主任要学会读懂这四个报告，从报告中寻找管理的不足，调整下一步工作方法。目前市级公立医院的科室主任工作压力比较大，不但要提升医疗技术，还要懂行政管理，有时确实力不从心。