构建人才高地 打造学科品牌
医院生存发展最关键的是自身的战略定位，战略定位的差异性就是医院的学科特色，也就是医院的品牌。可以说，一家医院能否健康可持续发展，学科品牌是决定因素；而学科定位确定之后，最关键的就是人才。
我院提出的“三足鼎立，齐头并进”发展战略，是经过广泛讨论征求意见，集大众智慧而确定的，它充分考虑了医院的发展历程。肿瘤和感染两大专科是医院几代员工智慧和汗水的结晶，并已形成一定优势，是医院赖以生存和发展的基础，我们要义无反顾、毫不动摇地坚持和深化两大专科建设。同时，战略定位还要有一定的预见性，也就是说要有远见，要为医院发展预留相当的空间。随着市委市政府“从‘两湖时代’走向‘八里湖时代’”的城市发展战略的实施，医院的发展迎来了新的春天，突出的区位交通优势，使医院即将成为未来九江城市的中心。为了策应九江新的城市发展格局，满足新区居民的健康需求，谋求医院的更好更快发展，在原先“大专科，小综合”的基础上，提出“三足鼎立，齐头并进”的发展新方略，加快综合各科的发展，赋予医院发展战略新的内涵。
战略定位之后，就要有相对具体的战略实施步骤，我们提出了“两个三步走”。一个是“文化建设三步走”：第一步是医院文化纲要的提炼和基本制度的完善，这一步随着三级甲等医院的创建成功，耗时一年半，已成雏形。第二步是三年内涵建设，这一步是核心，能否取得预期成果，直接影响到医院的长远发展，绝不可轻视。第三步人文建设，医院要深度回归本身的使命，员工要构建健康积极的人生观和价值观，在工作中寻求人生价值的实现，站在患者需求的角度，全方位提供一流的人文健康服务。另一个是“医院发展三步走”：第一步是对医院现有学科从人才到设备到诊疗环境的完善提高，已基本实现，并取得了预期效果。第二步是突出肿瘤学科和综合科室的发展，以肿瘤内科大楼建设为标志，同步配套实施相应的人才队伍和硬件设备建设。第三步是在时机成熟的前提下，突出感染学科和老年学科建设，以感染学科整体搬迁和老年康复中心建设为标志。
战略步骤和重点学科品牌建设的提出，并不是说没有提及的学科和科室的发展就不重要，人力、财力、物力等资源毕竟是有限的，只有集中优势，重点突破，才能赢得医院的整体快速发展。学科品牌建设还要以广州南方医院、上海肿瘤医院等国内知名医院的一流学科为依托，以谋求专科技术的提升和尖端技术的不间断链接。学科带头人的培养和人才梯队建设是学科建设的基础和关键，要稳步推进，不能操之过急。看准一个，引进一个，培养一个。尤其要注重整体合力建设，杜绝人才内耗和浪费。学科要形成品牌，不是简单地设置一个科室，有几个人才就行得通的，必须经过长时间的文化积淀，要有几代人的艰苦努力，才能打造真正的学科品牌。真正的学科品牌必须在技术水平上过得硬，叫得响；在技术规范、细节上堪称标杆；在诊疗效果和服务上算得上本地区的老大。要达到“药不过樟树不灵”的境界，才是真正的品牌。还要在本地区相同学科中争得应有学术地位，直至在全省乃至全国都能听得到医院学科的声音，其次才是学科的普通宣传推介所形成的品牌知名度的不断提升。
人的工作是最难的，人才队伍建设同样也是医院管理最难掌握的课题。首先，我们要营造人才宽松友好的工作环境，绝对不能有排外思想。我们打造的是人才团队，不是利益小集团，要有大海一般的包容并蓄的度量，要形成尊重人才的良好风气，才能真正吸引各方人才，共谋医院发展。其次，引进培养人才关键是看能力，学历固然是一方面，重点是“能做什么，做得好不好。”“人才本土化”则是针对医院当前发展现状和拓展业务的需要提出的，随着医院的不断发展，这一点今后慢慢也要扬弃。第三，人才的使用原则是“人尽其才”。我们不能太片面、太局限，要学会从广义上看人才，“三医院人人是人才，关键是要把合适的人才用到合适的岗位”。要想有一批人才脱颖而出，就必须给予一定的事业平台，并加以扶持；同时要鼓励人才敢于创新，善于创新，就要求我们宽容创新过程中的差错和失误，必须尊重人才，相信人才，理解人才。
学习力就是竞争力
学习是指通过阅读、观察、听讲、研究、实践等途径获得知识或技能的活动，学习的内容包括书本知识和实践知识。学习是一种习惯，学习是一种高层次的精神享受，学习是一种能力，学习力就是竞争力，学习型组织建设是医院发展的永恒主题。
所谓学习力，就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现，是获得成功的最主要条件。达尔文曾经论述：“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的”，学习力最强的就是“那些最灵活的适者”。
“二战”以前，英国的牛奶是用瓶子装着逐户放在各家门口的，但没有封口，山雀和红知更鸟（英国两种普通的鸟）都能从瓶口轻松地吸食乳脂，后来，牛奶公司用铝箔封住瓶口，山雀和红知更鸟无法再吸到乳脂了。但不久，成百万只山雀都学会了刺穿铝箔封口，重新获得了食物，而不善学习的红知更鸟却从此不能享受乳脂的美味。1970年被《财富》杂志列为世界500强的大公司，到80年代有三分之一销声匿迹，到上世纪末则所剩无几。这其中的原因也许很多，但不善于学习、不懂得随市场而变化，是最关键的原因。这两个故事充分说明了学与不学的区别，提示我们只有勤奋好学，个体和集体才能迎接任何挑战，立于不败之地。
梁实秋说，“最好的幸福，非荣誉、非财富，而是心灵之活动”，一位教育家说，“只有把学习当作享受的人，才是一个真正懂得享受的人”。学习的快乐，有过程的快乐和结果的快乐。
我们不能否认学习的苦。达摩祖师面壁九年，悟出佛法精髓；各个领域有所建树的人，刻苦学习是他们获取知识从而走向成功的唯一途径。只有甘愿忍受学习的疲惫与枯燥，才能有所收益，才能于苦寂中生发领悟，于领悟中生发喜悦，于喜悦中咀嚼知识的甜美芬芳。这个苦中求乐、先苦后乐的过程，就是学习的享受。
学习可以是很享受的事。不把应试当作学习的唯一目的，不把学习当做任务，选择自己感兴趣的图书，在音乐流淌中，细细品味。一部好的著作，一段精彩的章节，甚至一个精妙的用词，往往都会令人感动、振奋，让人心亮、明智。学习的途径方式很多，生活中到处是学习的课堂，只要我们做一个有心人，培养学习进取的习惯，捕捉有用的信息和知识，从他人身上汲取养分和精华，就能不断丰富自己的头脑，获得持续进步的动力，生活就会充满快乐。
作为知识密集型和技术密集型组织，知识是医院生存和发展的基础，医院间竞争的实质就是学习能力的竞争。
要使学习成为一种习惯、成为一种爱好，需要个人观念的转变和境界的提升，但和不良习惯的强大惯性相比，主观能动性虽然重要但往往并不可靠。真正可靠的是各种外部监督，而且是有力的、长期的监督，既有监督形式又有监督内容。只有强有力的监督，才能让人真正迈出挣脱坏习惯的第一步，只有长期的监督，才能让“要我学”的客观压力真正内化为“我要学”的主观自觉。我们通过制定落实《科技成果奖励办法》奖学、《在职研究生学费报销制度》助学，《医院、病区、科室三级培训制度》教学、《年轻医师晚自习制度》督学、《医务人员考核办法》考学，开通“万方数据库”网络传学，召开“专科学术研讨会”研学，目的就是深层次推进学习型医院建设。
学习是一种坚持、一种责任、一种快乐、一种品格，让我们打开知识的天窗，享受深度灵动的美感，捕捉美好生活的瞬间，攀登卫生科学的高峰。
增强整合意识 提升团队创造力（一）
时代的发展对团队协作、团队执行力、团队创造力提出了新的要求。一个单位、一个组织如果没有良好的协作精神，没有军队一样铁的纪律和执行力，那就会一盘散沙，就不可能迸发出团队本有的创造力。团队是由每一个单独的部分（个体或下级单位）组成的，其创造力或效力，1+1要么大于2，要么小于2，不可能等于2。是什么原因影响着团队创造力的正常发挥？如何提高团队创造力已成为当前管理的重大课题。
二元思维模式。人类发展到今天，走过非凡艰辛的历程，通过一次次艰难的革命和自我突破，在地球自然界的物种之中，已是一个不可思议的奇迹。历史的车轮总是向前的，人类社会发展的步伐不可能停息，否则就会被自然所淘汰。可以预见：人类社会发展下一个质的飞跃必然来自人类二元思维模式的突破。而人类二元思维模式的局限也正是阻碍团队创造力发挥的心理基础。二元思维模式以自我为中心，割裂个体与整体的统一性，崇尚对立和斗争的处事方式。要正常发挥团队的创造力就要求团队的每一个成员深刻认识到自身的局限性，并进行有意识的克服，这必将成为一场新的真正的认知革命。
生产方式催生团队精神。团队合作是从出现社会分工开始的，而真正促进，或者说推动团队合作方式发展的是西方工业革命。十八世纪六十年代以纺纱机的发明为代表，西方工业机械化产生了流水线作业，也就是说，一个人单独不可能完成一个终极产品了，必须有他人的分工合作才能顺利完成一项生产任务。传统农业则是另外一番情景：原始的劳动工具，个人或家庭作业单独可以完成整个生产，几乎没有，也不需要合作。团队精神也就无从谈起，老死不相往来的生活方式也就不足为怪了。
就医疗行业而言，传统中医模式，一个医生，一张药单，走村串户，就可以悬壶济世，已经成为历史。现代医学发展迅猛，专科分工越来越细，诊断治疗设备越来越尖端，医疗活动已经成为团队行为。特别是现代医疗机构，没有良好的团队协作，就谈不上健康发展；同样，一名医师，不管技术有多高超，认识不到团队的重要性的话，那他最终必将一事无成。
团队类似于人的机体，千万个细胞构成组织，组织构成器官，多个器官整合成一个活生生的人。其中细胞是“子”，组织是“全”；组织同时又是“子”，因为器官是组织的“全”；器官也是”子”，机体是“全”。世界的万事万物无不如此，最终构成整个生生不息的无穷宇宙。这就是“全与子”的观念，“全”不是“子”的简单相加，其中蕴涵着和谐协调的构成机理，全和子之间不但有纵向的上下联系，更多的是丰富的横向交通。团队本应该是一个整体，由于人的认知存在误区，往往带来团队成员之间的关系冲突和利益冲突，从而影响团队应有的创造力。
由于人认知的局限性，习惯性地强调自身利益，处理人际关系同样只考虑自己的感受，很少顾及他人的感受和整体利益。冲突一旦产生，如果得不到及时化解的话，团队创造力就会丧失怠尽。诊疗小组是一个整体，科室是一个整体，医院也是一个整体。没有个体就没有整体，没有整体同样也没有个体。损害患者利益，就没有医院利益；员工积极性没有完全调动起来，医院就发展不起来；医院落后，员工利益、患者利益都得不到保障。所以说：员工、医院与患者三者是一个利益统一体。道理其实并不艰深，关键是要强化每位员工的团队意识，并把团队意识转化为每位员工的自觉行动。
管理是一门科学，更是一门艺术。管理不当，必然影响团队创造力。影响团队创造力的管理因素通常有以下几个方面：一是计划不明确，团队无方向。二是组织不严密，责任不分明。三是指挥不统一，制度不严明。四是协调不及时，利益不均衡。五是控制不到位，命令不通畅。这五条常见的管理不利因素，有的是管理技术的问题，有的是管理技巧的问题。技术是可以培训的，而管理技术的培训正是医务人员最容易忽视的；管理技巧就要求管理者必须有足够的智慧，才能运用自如，但端正认知是首要的
面对冲突（或者说是矛盾），一般的态度和方法是斗争或放任。斗争的方式就是把整体割裂开来，把部分置于整体的对立面，采用强制的手段，达到管理的目的。我们必须看到：斗争的胜利往往是暂时的，巨石压草根不死，解决不了根本问题。最重要的是斗争会破坏团队本有的健康关系，严重的会导致内耗，最终使团队瓦解。而放任的方式等于放弃，面对冲突任其发展，致使团队没有凝聚力，功能丧失，团队创造力无从谈起。
增强整合意识 提升团队创造力（二）
最佳途径是否存在？其实中华传统文化的中庸之道早就给我们指明了道路：整合各方利益，形成利益统一体。整合要求团队成员抛弃“非此即彼”的二元模式，从“以自我为中心”的思维定势中走出来，最大限度地服从整体利益。因此，团队的学习培训是必不可少的，建立良好的互帮互助的内在成员关系，扬长避短，为每个成员找到合适的事业平台，最大限度地发挥每个成员的积极性，才是发挥团队创造力的最佳路径。一石击起千重浪，事物是运动变化着的，团队在发展，冲突紧随其生。因为团队要发展，就要不断创新，创新变革就要涉及利益的重新调整。一定意义上可以说，只有时刻勇于革自己命的团队才会有不歇的创造力。
“千军易得，一将难求。”团队也是如此。创造力的发挥关键看管理者的能力。首先管理者要不带偏见或成见，深入团队的内在，了解利益各方的关系和立场，实事求是地展开调研，站在各方立场分析内在冲突。其次要倾听团队成员的意见和建议，及时交流思想动态。再次要围绕一个主题或一个问题，突出团队整体观，充分讨论各种关系或矛盾。整合团队力量需要管理者具备足够的管理智慧，法无定法，智慧就蕴藏在调研、倾听、分析、交流、讨论的过程之中。
事物从量变到质变的过程，整合往往可以起决定性作用。整合同样可以给团队带来质变。年轻医务人员轮科从某种意义上来说，也是一种整合，可以为整合奠定必不可少的专业技能、观念和人际关系的基础。专科内部也少不了整合，分工不细不利于专科发展，分工不合作同样制约专科诊疗水平的提高。肿瘤放化疗分科与八大肿瘤诊疗协作组讨论机制的建立，也是肿瘤专科提高团队创造力的必经之路。四个肝科抽调骨干医务人员，加大设备硬件投入，集中力量做好重肝科。内科、外科、妇产科的分科建制，同样是整合团队创造力的需要。整合必须全员参与，医院现有人才、设备等资源同样需要经过整合，才能发挥最大的效率。