1-9 型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。
5-5 型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又想通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意保持现状。
9-9 型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得更高的工作效率。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。
管理方格理论创立以后，美国很多公司进行研究讨论，以改进管理方法和管理作风，提高管理水平和工作效率。
七、三维构面理论
由二维构面理论进而到三维构面理论，是70 年以来美国管理学家雷定的贡献。他所利用的三维构面是：任务导向；关系导向；领导效能。
其中任务导向包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。关系导向包括建立情谊、互相信赖、意见交流、授权、让下属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。前面两种因素的不同结合，形成四种基本类型。在每种基本类型中，再按效能高低分成两种类型，共为8种类型。
1．分离的情况，即对工作和员工都不太关心，两者是分离的。按效能高低又分成两种类型：（1）领导者对工作和员工都不太关心，效能低；（2）领导者虽然对工作和员工都不太关心，但还遵守规章制度，并且不把他的不关心公开表示出来，所以效能较前者为高。
2．关心的情况，对员工的关心程度高而对工作的关心不够。又分成两类：（1）领导者主要关心人际关系，担心由于破坏了和谐关系而受到谴责，因而效能较低；（2）领导者努力开发员工的才智，并为员工的满足和激励提供条件，信任员工会做好工作，但对工作却不够关心，因此，虽然比前者的效能更高，其希望却不一定能够实现。
3．尽职的情况，对工作的关心程度高而对员工的关心不够。又分为两类：（1）领导者由于对员工缺乏关心，又想采用压制手段来达到目的，引起员工的不满，因而效能较低；（2）领导者通常是绝对自信的，但有技巧说服员工来达到目的，并能设法避免员工的不满，因而其效能较前者为高。
4．结合的情况，对员工和对工作都很关心，两者结合得较好。又分为两类：（1）领导者对工作和员工都很关心，但决策不当，过于重视眼前利益而忽略了长远利益，因而效能不太高；（2）领导者不但对工作和员工都很关心，而且善于在承认各人的不同情况和兼顾眼前利益和长远利益的基础上做出恰当的决策，因而效能高，是理想的类型。
§§§第二节领导决策
每一位领导每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用，即领导行为科学化过程。所谓科学化，是指领导者在进行决策时依靠科学管理，使领导活动在规范的过程中展开。
一、领导决策的定义
领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。
二、领导决策的要素组成
领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。
（一）决策者
决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。美国兰德公司现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者由专门的人士承担，使领导活动中的分工日趋合理，这是领导活动不同于其他社会活动而能够独立存在的前提。决策者既包括个人，也包括领导集体。
（二）决策目标
决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。不同的目标要采取不同的决策方案，同时决策目标的制定要满足SMART原则：目标必须是具体的；目标必须是可以衡量的，尽量做到条理化和数量化；目标必须是可以达到的，必须从实际出发，量力而行；目标是实实在在的，可以证明和观察；目标的设立必须具有明确的截止期限。
（三）决策备选方案
领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。
（四）决策情势
决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策行为实际上是决策者的主观因素和决策情势这两方面共同作用的结果。第二次世界大战中，原定于1944年6月5日进行的诺曼底登陆，遭遇到连日的暴风雨，即决策情势的突变，差点取消登陆计划，后来相关专家认真分析了气象资料，预测到在暴风雨的间隙中，即6月6日英吉利海峡将会出现一段好天气后，毅然决定于6月6日登陆，最终登陆成功。
（五）决策后果
决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一举成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实。决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的。因此，没有采取切实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，并在运动服装市场独领风骚的残酷现实。这就是阿迪达斯管理层决策的失误，由于过于轻视竞争对手而使自己丢掉了市场。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。如果对某一方案的实施后果做出了错误的估价，那么往往会导致决策的整体性失败。
三、西方经典决策模式介绍
（一）传统的理性决策模式
理性决策模式，通常也称之为科学决策模式，起源于传统经济学理论，传统经济学理论是以“经济人”的假设为前提的。其基本内容是：决策者面临的是一个既定的问题；决策者选择决定的各种目的、价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序；决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个，假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定；决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说，决策者的偏好会随着时空的变化而变化；决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值或损失值计算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
理性决策模式若要得到真正应用必须具备以下5个条件：能够得到所需要的全部详细的决策信息；能够了解所有人的社会价值取向；能够寻找到所有的决策方案；能够准确地预测各种备选方案可能产生的后果；能够正确地选择最有效的决策方案。
（二）西蒙的有限理性决策模式
有限理性决策模式的提出者是美国卡内基—梅隆大学计算机科学和心理学教授赫伯特·西蒙，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而于1978年获诺贝尔经济学奖。西蒙对传统理性决策模式的批判。西蒙认为传统的理性决策模式只是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况。西蒙认为以往的决策理论着重研究决策结果的合理性，而很少注意决策过程本身。决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。
西蒙提出整个决策过程可分为4个主要阶段：第一阶段是“情报活动”，即找出制定决策的理由；第二阶段是“设计活动”，即找到可能的行动方案；第三阶段是“抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择；第四阶段是“审查活动”，即对已进行的选择加以实施和评价。
（三）林德布洛姆的渐进决策模式
美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策模式，是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式。
渐进决策模式的特点是：渐进主义，政策的制定是根据过去的经验，经过逐渐变迁的过程，而获得的共同一致的政策；积小变为大变，渐进决策看上去似乎行动缓慢，但它积小变为大变，实际速度往往要大于一次大的变革；稳中求变，渐进决策步子虽小，但却可以保证政策过程的稳定性，达到稳中求变。
林德布洛姆的渐进决策模式在充分考虑决策过程中实际困难的基础上，归纳和提出了一些比较符合决策实际的原则和方法，是一种灵活的和现实可行的决策制定模式。但是，渐进决策模式也有一些明显的缺陷，这主要体现在它的保守性上。一般来说，渐进决策模式比较适用于稳定和变动不大的环境，以及总体上说比较好的现行政策。而一旦社会条件和环境发生巨大变化，需要对以往的政策进行彻底改变时，渐进决策所主张的修正和缓和就起不到它的作用，有时甚至会对社会的根本变革起阻碍作用。
（四）埃特奥尼的综合扫描决策模式
由于传统理性决策模式和渐进决策模式都有缺陷，在决策制定过程中都受到一定程度的限制，因此，人们试图寻找一种既能克服传统理性决策模式和渐进决策模式的缺点，同时又能综合它们各自优点的综合性决策模式。社会学家艾米特依·埃特奥尼的综合扫描决策模式影响颇大。
埃特奥尼认为传统理性决策模式和渐进决策模式各有缺点：传统的理性决策模式对于决策的要求过于理想化，以至于超出了决策者认识问题和解决问题的能力，完全理性决策是不可能的；渐进决策只是反映了社会中势力最强大而且有组织的那部分人的利益，没有考虑处于社会下层、政治上又无组织的那部分人的利益；渐进决策只把注意力集中在短期目标上，只是改变现行政策的某些方面，因而往往忽视基本的社会变革，对于那些重大的、带有根本性的决策无能为力。
综合扫描决策模式的基本内容。综合扫描决策模式既要解决传统理性决策模式在实际应用中存在的困难，同时又要尽力补救渐进决策模式的弱点，使这两种模式相互结合、相互补充，从而提高作出最佳决策的可能性。故综合扫描决策模式就是首先运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模式，这样既可以避免忽略基本的决策目标，同时也可以保证对最重要的问题作深入的科学分析。
综合扫描决策模式是在吸取传统理性决策模式和渐进决策模式优点的基础上，创立而成的一种决策模式。一方面，它考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，凡是能力较强者，就能进行更广泛的观察，而观察越详尽，决策的过程也就越有效。另一方面，它能适应不断变化发展的环境，从而使决策的制定过程有了更大的弹性，然而，对于渐进主义和理性主义如何有机结合，在埃特奥尼的论述中并不是非常清楚，它只是引起读者思索和推测的东西。
四、领导决策的类型
领导决策的类型分为以下6种：
（一）战略决策与战术决策
按决策所涉及的范围划分，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。战略决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上。它对领导者的智慧、眼光、能力要求很高。
战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。
（二）集体决策与个体决策
按决策主体分类，可以把领导决策划分为集体决策与个体决策。
集体决策，是由两个以上的领导集团制定并控制实施的决策。集体决策的长处在于集思广益，提高决策优化的概率，同时防止个人独断。集体决策的局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因意见不一致而久议不决，贻误时机。
个体决策，就是最后由一个人作出决断的决策。个体决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。个体决策的局限性，在于决策者个人素质决定着决策者本身的性格、学识、能力、经验等，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，很可能导致家长制。