人力资源供给的影响因素
概念
人力资源供给有两种途径：
1．企业内部人力资源供给，通过人员晋升、调动等提供企业发展所需要的人力资源；2．企业外部人员的补充，通过招聘、吸收等提供企业发展的人力资源需要。
所以对人力资源供给的预测也可以分为内部供给预测和外部供给预测
人力资源供给的影响因素
1．内部人力资源供给量预测过程中必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。
2．外部人力资源供给的预测主要考虑以下几个方面。
（1）本地区总体经济的状况。
必须对社会整体的经济以及人口状况进行预测。通常情况下，失业率越低，劳动力供给就越少，人员招聘的难度就越大。另外，人口现状也直接决定了企业现有外部人力供给的状况，主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。
（2）本地区的人口总量。
一般情况下，人口总数量大，人力资源供给量就多，人力资源的供给就越充分。
（3）地方劳动力市场的情况。
劳动力市场是企业人才的主要来源，只有对劳动力市场有足够的了解，才能做好人力资源的供给预测。其中主要要了解掌握当地劳动力市场的发育状况和就业政策倾向，当地劳动力供给现状的预测以及人才就业偏好的预测以及本地的失业劳动力状况的预测等。
（4）职业市场情况。
相关职业的市场情况各不相同，人才对其职业的工作价值观、薪酬等也不相同。同时，竞争企业对其职业的要求以及相应报酬的情况，都能直接影响企业对人力资源的供给预测。
（5）本地区的人力资源构成。
决定了企业在年龄、学历、技能、经验等层次和类别上可提供的人力资源数量与质量
人力资源供给来源
企业内部人力资源供给是指组织对现有人力资源的有效使用和开发。
企业外部人力资源供给的主要渠道有各类院校应届毕业生、本市场的失业者或等待进入工作岗位的人员、其他企业和组织的在职人员、外地区流入本市场的流动人员、复员军人等内部劳动力市场分析
概念
内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工所构成的，内部劳动力市场有以下三个特征：1．要在系统的工作分析基础上建立；2．在外部招聘之前进行公司内部实行公开招聘，给内部申请者以优先权；3．人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权利是制度化的。
内部劳动力市场分析内容
内部劳动力市场分析包括以下内容。
1．组织战略与内部劳动力供给。企业的组织战略直接决定着企业内部劳动力市场的供给程度，例如组织的收缩战略、组织的扩张战略等。
2．组织结构与内部劳动力供给。组织的结构层次关系着内部人员是垂直升迁还是水平调动，以及空间和程度有多大等。
3．企业人员流动率与内部劳动力供给。企业人员的流动率对企业内部劳动力供给产生着重大的影响。企业需要根据行业的性质来提前做好准备，来避免人员流动给企业带来的损失外部劳动力市场分析
外部劳动力市场的影响因素
1．人口因素
主要是人口结构和有关劳动力政策的变化。
2．社会和地理因素
社会和地理位置的局限性是客观存在的，一个求职者轻易不会从一个地区的劳动力市场到另外一个地区的劳动力市场。
3．员工类型以及具备的资质
不同类型的员工在市场上的数量以及要求各不相同，因此通过对员工类型的把握，可以更好的挖掘到企业所需要的员工。员工的文化程度、资质也影响着外部劳动力市场，企业要根据企业工作说明书的要求来寻找适合企业的员工。
4．企业人力资源开发的政策
外部劳动力市场会出现两种情况：一种就是外部劳动力供应紧缺，另外一种就是劳动力过剩。当劳动力紧缺时，企业会采取各种手段来吸引人才。如果紧缺比较严重，企业会通过招聘有潜力的人员进行培训来补充某一工作岗位。所以，企业采取的人力资源开发政策也将对外部劳动力市场产生影响内部人力资源供给预测
一、内部人力资源供给预测
内部人力资源供给预测方法
1．技能清单法：技能清单可以反映员工工作情况和技能水平，这些能力包括培训、证书、经验、以及主管的能力评价等，它是员工工作表现和能力的实际记录，有利于组织对晋升人选的选择、工作调配、培训、员工职业规划等。
2．人员接替法：这种方法是通过对企业员工进行调查、评价后，根据工作分析的信息，找到可以胜任或者经过培训后能胜任的候选人，实现企业人力资源的动态管理。人员接替法就是跟踪每一位职位候选人，找出他们至少两方面的信息，一是当前绩效；二是提升潜力。
进行人员接替法的过程是：
（1）确认计划包括的工作岗位范围；（2）确定每个关键职位上的继任人选；（3）评价接任人选当前的工作表现和是否达到晋升的要求；（4）确定职业发展的需要，并将个人的职业目标和组织的目标互相结合，其最终目标是确保组织在未来能供给足够合格的管理人员。
通过这种方法可以使组织对企业内部人员情况非常了解，又可以体现出组织对人员职业规划的关注。如若企业内部出现人员不能适应现职，或缺乏后备管理人员，则组织应尽早做好充分准备。
3．马尔可夫模型：它是一种比较有效和合理的方法，它是通过数据的收集，过去人事变动规律，全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人力资源供给的一种方法。它必须是建立在企业内部人员有规律的转移，而且其转移概率有一定的规则的前提下，这样管理者从中可以综合的考虑各种影响因素，系统地考虑企业内部的人员供给状况。
马尔可夫模型所考虑的人员变动主要有调入、上升、下降、平调或调出五种情况。通过计算某一时间段内某项工作的人员变动比率，来对未来该工作岗位的人员数量作出预测
内部人力资源供给的优势与问题
1．内部供给有着不可替代的优势：
（1）企业对内部员工应有比较清楚的了解，对其能力、技能有着更精确的评价，对其能否胜任或者潜力有明确的把握，而且内部人员对企业更加安全。
（2）组织内部的提拔，也会给企业内部的员工带来激励，并增强员工工作热情，从而提高工作士气。
（3）由于企业的培养，更熟悉了解企业并能更容易接受认可企业文化，能够更快地适应工作。
2．内部供给也要注意三个方面的问题：（1）要保证提拔的公平、公开性，避免对员工产生负面作用；（2）要防止企业内部的“任人惟近”。（3）要鼓励创新，避免死板的照章办事和安于现状。
总的来说，企业的内部人力资源供给通常是企业人力资源的主要来源，所以企业人力资源需求的满足，也应优先考虑内部人力资源的供给
二、技能清单示例姓名：
出生年月：
籍贯：
婚姻状况：
部门：
职务：
任职日期：
填表日期：
教育
背景
类别
专业
学校
毕业日期
主修科目
大专
本科
硕士
其他
培训
情况
培训名称
培训内容
培训结构
培训时间
技能
技能种类
证书
晋升的岗位和需要加强的能力
晋升岗位
需加强的能力
评价
三、人员接替模型
总经理
1马力 A
2贾玲 B
设计部经理
网络经理
广告部经理
1张海涛 A
1李东 A
2赵一 A
2宁波B
2袁媛 B
3张帆 C
马尔可夫模型
四、马尔可夫模型
第一步：做出人员变动矩阵表，表中的数值表示员工在两个工作之间调动的平均概率（以小数表示）。一般以年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的人员变动就越准确。
人员变动矩阵表如下：
单位：人
职位级别
人员调动的概率
A
B
C
D
离职
0.80
0.20
高级管理人员（A）
0.10
0.70
0.20
中级管理人员（B）
0.80
0.50
0.05
0.10
高级工程师（C）
0.15
0.65
0.20
工程师（D）
从表中可以分析得到，平均80%的高级管理者仍在该组织内，有20%退出。大约65%的工程师留在原工作岗位，15%的被提升为高级工程师，20%离职。用这些历年变动的数据来代表平均的人员变动的概率，假定未来的人员变动（供给量）情况与过去相同，就可以得到规划期每一岗位人员变动的概率第二步：确定初期各个岗位的人员数量第三步：确定初期各个岗位的人员数量第四步：做出人员供给预测表人力资源供应表
单位：人
职位级别
初期人员数量
A
B
C
D
离职
高级管理人员（A）
40
32
8
中级管理人员（B）
80
8
56
16
高级工程师（C）
120
6
96
6
12
工程师（D）
160
24
104
32
预计的人员供给量
40
62
120
110
68
如果规划期与过去的人员变动情况相同，假设规划期内人员的规模不变，根据现有人员数量和人员变动率就可以确定未来在企业内部可以供给的人员为：高级管理者（40人），高级工程师（120人），保证供给数量不变，也就是这两类人员可以满足供给，但中级管理人员（62人）缺少18人，工程师（110人）缺少50人。通过这个表可以预测每个岗位的人员供给数量和供给满足程度外部人力资源供给预测
外部人力资源供给预测思路
市场调查预测方法
1．市场调查的程序
（1）明确调查的目的和任务；
（2）为调查之前，根据现有的材料，进行初步的分析和预测；（3）通过组织专家组、座谈会等方式对初步作出的情况分析进行沟通协调，以备开展正式的调查工作；（4）收集需要的一切资料和数据，开展正式的调查工作；（5）调查后的资料和数据整理分析；
2．调查方案与调查方法
（1）调查方案有三种：普查、抽样调查、典型调查。（2）调查方法：询问法、直接观察法、文献查阅法、实验法、由企业本身积累的资料进行调查、会议调查法等相关因素
预测法
相关因素预测方法就是通过调查和分析，找出影响劳动力时常供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。
主要因素包括：
1．组织因素；
2．劳动生产率
人力资源供需平衡
保持人力资源供需平衡的必要性与措施人力资源供需平衡的必要性在企业的运营过程中，因为企业内部或者外部的变化，会使企业处于人力资源的供需失衡状态，而人力资源供需也不会自然的恢复平衡，因此企业就有必要采取措施使人力资源供需相对平衡。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本
人力资源供需平衡措施
失衡措施
人员缺乏
（供不应求）
企业内部人员的调配
培训内部有潜力的人员担当
增加员工的工作任务
雇佣兼职人员
雇佣临时的全职人员
重新招聘长久员工
将工作承包给其他企业
利用设备完成员工任务
人员过剩
（供过于求）
增加无薪假期
减少工资和福利
鼓励退休
培训和调动职位
裁员
减少人员补充：当有员工离职、退休情况，暂时不补充人员