有位哲人说：“百分之九十的失败者其实不是被打败，而是自己放弃了成功的希望。”
如果把失败比喻成一块石头，你处理得不好，它就会变成你人生成功道路上真正的绊脚石；而如果你将失败化为动力，那它便会成为你成功的垫脚石，给你以无穷的力量，磨炼你的毅力，助你走上成功之路。
我们经常会发现，有许多人做事最初都能保持旺盛的斗志，在这个阶段普通人与杰出的人是没有多大差别的。然而，往往到最后那一刻，坚强者与软弱者便会显现出差别来。
坚强者的希望之火不灭，能够咬紧牙关，一直坚持到胜利；而软弱者在最后阶段，被前进路上的迷雾遮住了眼睛，他们不想或者不愿意再忍耐一下，再跨前一步。结果是坚强者等到了成功的硕果，而软弱者在胜利即将到来之前那一刻，放弃了希望，停住了脚步，因而也就失去了自己应有的成功。
毫无疑问，史玉柱曾经是一个失败者。巨人危机的爆发使他一败涂地。
可是，史玉柱知道，任何一个成功的企业家，都不是一帆风顺的，可能要面对许多次的失败。在失败面前，这些人都能经得住考验。因为在他们的眼中，“成功只不过是爬起来比倒下去多一次而已”。
面对逆境的时候，史玉柱的心态是乐观的、积极的。巨人危机爆发后，史玉柱把自己所有的精力都集中在如何克服困难上，而不做他想。他也知道，这个时候，想得越多，自己的麻烦就越多。
每一个在他所在的领域中取得重大成就的人，都承受过巨大的失败。尽管他们也和普通人一样，因此沮丧、灰心，甚至失望，但他们并不会一蹶不振，不会在失败中沉沦，更不会不珍惜自己，使自己的身心受到伤害。
他们明白：损失和代价够多了，再自己伤害自己，那多划不来，多么愚蠢，只有傻子才这么做！在这时，他们又是智者，表现出了智者的风范。
在月明星稀的夜晚，在辗转反侧的床榻，孤枕难眠，徘徊彷徨，痛悔不已，左思右想，难以释怀，这对于他们来说，只是一个过程，只是一时的，很快就会过去，因为他们明白：一切抱怨和后悔是无济于事的，重要的是奋起，而不是悔恨。他们像折翅的鹰一样，迅速整理好自己的羽毛，展翅而飞，凌云而上，搏击长空。观看他们的身姿，你甚至看不出他们曾经受过伤害、遭受过打击。
请记住奥格·曼狄诺说过的一句话：“金子在火红的炭火中保存下来，毫无损失。我将比金子更为珍贵！”
离失败近了
史玉柱曾经靠汉卡，取得了人生的第一次辉煌。
伴随着汉卡的热销，巨人一下子发展起来了，速度之快甚至出乎史玉柱本人的意料。当公司发展起来后，史玉柱不再满足于做汉卡，他开始做巨人电脑。现在我们回头来看，巨人电脑是挣了点钱，可是坏账却非常多。
这边巨人电脑刚做开了头，那边史玉柱又看上了财务软件和酒店管理系统等。
到了1993年，史玉柱的巨人集团已经越做越大，下属全资子公司已经由最初的8个发展到了38个，呈几何式增长。这种成长的速度使得当年年仅31岁的史玉柱，作为唯一的一个以高科技起家的民营企业代表，被《福布斯》列为大陆富豪第8位。从一个普通的国家机关干部，到大陆富豪第8位，史玉柱一路走来，用了不到4年的时间。
可是，风光无限的史玉柱根本没有想到，危机正在一步步逼近。
在他接近辉煌的顶点的同时，也一步步地接近了失败。
为什么这么说呢？
众所周知，民营企业因其机制灵活，有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，这使得它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业更有优势。但在这种优势下，也隐藏着一些问题。
企业人员有合理的流动是正常现象，也是必要的。但员工的高比例流失，一方面带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失；另一方面也增加了企业的人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
当时的巨人集团对这些方面的管理问题处理得极其混乱。
那时史玉柱刚刚31岁，基本上没有什么管理经验。在这种情况下，让他管理一个庞大的巨人集团，确实有些吃力，而出现问题也就在所难免了。
从另一个方面来说，巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，史玉柱并没有建立起相应完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
为此，史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累。”
实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患。他在公司1994年元旦献词中说：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。”他还直截了当地指出了集团当时存在的问题，例如创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞等等。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题症结之所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑下去。
巨人集团原来的管理基础就很脆弱，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，因此它陷入困境只是早晚的事。
在管理上寻找出路
为了寻找出路，1993年5月和8月，史玉柱先后邀请了多名经济学家，对巨人的管理模式进行畅所欲言的讨论，史玉柱则恭敬地做着学生。
可见，史玉柱对巨人有着科学管理的思想意识，他认识到自己在管理上存在很多问题，正在努力弥补。专家们在管理民主化、专业化、管理权与经营权分离等方面提供了许多建设性的意见，史玉柱开始了巨人管理的改造。
1994年初，史玉柱请来北大方正首任总裁楼滨龙担任巨人集团总裁，试图推行“专家管理”，以此稳住人才。这是巨人管理的第二阶段。此时，史玉柱提出“二次创业”的口号，但“二次创业”并没有成功。
1994年8月，从美国回来的史玉柱又重提二次创业。这次的二次创业因为进入了新的业务领域——保健品领域，成了名副其实的二次创业。
史玉柱在巨人集团内部率先实行股份制，很多下属公司的法人由他任命担任，他想尝试性地做一个控股“老板”。职能部门除总裁办、人事部，全部尝试在内部“下海”，进行相对独立的核算。1994年5月，史玉柱“放权”完毕后，召开了“董事局会议”，然后故作轻松但行色匆匆地跑到美国，实施他另外的经营计划。
然而，史玉柱的“放权”并没有取得良好的效果，相反，比想象的还要糟糕很多。史玉柱从美国回来后，发现所有放权经营的公司全部一塌糊涂，他非常气愤，即刻采取对策：有的公司经营对路，就干脆将之“推”出去；有的公司经营不善，只能迫不得已地收回来；有的即使“推”出去也推不走，经营者缺乏足够的危机意识，只能让其抱着集团“吃大户”。
在一次次的问题面前，史玉柱不断寻找出路，希望通过管理体系的改造和完善，将发展中的问题解决掉，避免企业危机的发生。但是，他没有想到危机来得那么快，问题那么重。
开始走下坡路
商场如战场，巨人集团自1993年开始走下坡路。
随着西方国家向中国大量出口计算机的浪潮，康柏、惠普、阿斯特（AST）、IBM等国际电脑公司开始“围剿”中国的电脑公司，中国电脑业于1993年走入低谷，史玉柱的老本行受到重创。
在这种情况下，巨人集团开始迈向多元化经营之路，决定进军房地产和生物工程领域。但是这两个领域恰恰成为史玉柱的两大败笔。
1993年也是巨人集团出现大转折的一年。
由于暂时的一帆风顺，史玉柱的头脑开始发热，他下令全方位出击，向房地产和生物工程领域进军。他的计划是到2000年，让巨人集团的资产发展到100亿元。
进入房地产领域的主要目的是开发建造巨人大厦。起初，史玉柱打算盖一幢18层的大楼，之后又变成38层，预计资金2亿元。但是后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此巨人大厦又由原来计划的38层改至54层、64层，最后升至72层，预算也因此从2亿元增至12亿元。
生物工程领域是史玉柱的第二大败笔。
对巨人集团来说，生物工程本来有一片大好的前景，但是由于史玉柱错误的决定被白白葬送了。生物工程领域萎缩的一个重要原因是巨人大厦的拖累。
在决定进军房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支撑巨人大厦。
但是，实际的运作却出现了偏差：由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果巨人大厦没能建起，反倒赔进了生物工程。
1995年，巨人集团的事业从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这一年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼花的销售形势出现了逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，再加上工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机……
当时摆在史玉柱面前的有两条路，“一是破产，但是政府是不会同意破产的，因为在当时巨人的知名度非常之大，珠海最出名的企业就是巨人，如果巨人破产了，那将会对珠海的投资环境带来巨大的的影响”，“所以我们跟政府官员谈，政府不同意，说破产的事不能谈。所以我们后来就没有走破产的路，但是我们也救活不了，就拖着吧，也只有这条路了，一拖着，我们也就没什么事干了”。
史玉柱敏锐地感觉到，保健品是一个非常有前景的行业。
保健品的研发、生产成本都比电脑业低很多。另外，保健品市场的进入机制受限较少，需求面广，从小孩到老人的各个年龄层都能够定位消费，只要保健品企业能够提供符合市场需求的较好的产品，就能够快速地启动市场。倘若再有到位的广告宣传，保健品行业的高回报率一定能在短时间内体现效益和价值。史玉柱甚至还预言：保健品市场将是21世纪发展最快的三大产业之一。
初步尝试保健品市场
1994年8月，国外软件大举进军中国，抢走了汉卡的市场份额，也侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间。急于从IT困境中突围的史玉柱把目光转向了保健品，斥资1.2亿元开发全新产品——脑黄金。
一旦选准新的目标，史玉柱强烈的营销意识再次显现。
首先，是广告战。
1994年秋冬，脑黄金上市之后，在江浙与当地的一款保健产品“狭路相逢”，于是两公司在媒体上打起广告战：在资金上，对手投入100万元做广告，脑黄金随即投入200万元；在广告语上，对手以“五盒一疗程”为自己宣传，脑黄金则以“四盒见效”与之叫板。此外，在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主，比如当年12月1日在黄金时段播出30秒广告；区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，辅之以科普文章，再加上海报、挂旗等户外宣传。那时候，脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元，但其投入产出比却达到了1：8.
其次，建分公司，设营销部，强力出击。
1994年11月，脑黄金在全国市场启动。史玉柱把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，在省、自治区、直辖市设分公司，要求建分公司、培训考核、实现销售回款，“闯三关”。史玉柱对时间的要求很严格，比如在华东市场试销期间，分公司必须建成。有的分公司经理直接带上汇票赤膊上阵，不到一个月建好一个分公司。史玉柱亲自主抓销售人员的培训工作，他对每一位分公司经理都灌输同一种理念：健脑观念与渠道网络经销的面要铺开，最重要的是“回款才是硬道理”。集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压。
再次，各类促销铺天盖地。
在硬广告全面开花的同时，史玉柱要求加大软性宣传的比重，注重收集消费案例，进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。为了配合宣传，《巨人报》的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广泛散发，成为当时中国企业印数最大的“内刊”。
脑黄金第一战役从1994年10月至1995年2月，仅仅四个月，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元，“暴力营销”成效显著。在当时的三株、太阳神等保健品还在农村做刷墙体广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略，加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。
在西方，被称为新古典经济学家之父的马歇尔，把广告分为两类，一是“情报性”的，一是“说服性”的。他承认为消费者提供有关商品的知识是必要的，但他对“说服性”的广告则表示反对，认为它只不过把人们对某种产品的需求从一个牌号转向另一个牌号而已，但对整个社会并无半点好处。
马歇尔和其他新经济学派人士并不认为广告可以增加产品价值，也不认为广告可以提高人们对某类产品的需求。现代经济学家中也有人认为广告的“说服性”是不符合“经济节约”的精神的。他们认为人们应该按照自己的理智而不是凭感情冲动来进行购买。
一些社会名流、历史人物对广告也各有他们的看法。英国前首相丘吉尔认为：广告滋养了人们的消耗能力。它创造了一种人们对生活的更高的追求。它在人们面前树立了一个值得人们去追求的目标：为了自己和家人，为了一个漂亮的家、更好的衣服和更诱人的商品。广告鞭策了个人奋斗并促进了生产力的发展。它把从来互不相关的事物撮合起来，使之繁衍。
美国前总统罗斯福热情地说：假如我能重新开始生活的话，我将不顾一切地投身于广告事业。
更有些历史学家、作家讴歌广告“其社会影响可与学校、教堂等传统性机构相媲美”，“个体交易的时代已是一去不复返了，资本主义注定终归是要充分利用广告”……
对广告的功过尽管褒贬不一，但是，广告作为商品经济的产物，无疑在搞活经济的舞台上，正扮演着越来越重要的角色。史玉柱就是广告的受益者。
在中国，凭借广告取得如此巨大成功的，史玉柱应该是最典型的一个。
百亿计划，三大战役
1995年春，人们还没有从春节的喜庆中回过神来，史玉柱就召集下属开了一个直接影响巨人集团命运的会议。
会议气氛很平静，史玉柱用平静的语调说出了一个石破天惊的计划：“百亿计划”。他宣布：“巨人集团将实现从大型企业向巨型企业转变的过程，从1995年开始‘三大战役’，到1997年，全面实现企业的百亿元产值。”
史玉柱对脑黄金第一阶段的成绩相当满意，他说：“巨人从去年8月进入二次创业，从10月份开始增长速度加快，实际运作的效益开始增加，人员1000人，产品从单一的电脑走向了多元化，现在保健品的利润已经超过电脑。保健品从零开始，声势非常大，效益显著，我们用两个月的时间成就了别人一年才能完成的工作，为百亿计划奠定了基础，二次创业取得了成效，巨人准备实现第二次腾飞。”
史玉柱还总结了保健品市场的营销经验：
以前我们做一件事，特别迷信专家，上脑黄金时，我们经验、素质、能力等方面远远不够，最后也成功了，最重要的是公司尝试性地采用了一些锻炼人的方式，模拟战争年代的环境，压力大了，有一批经得住考验的人就起来了，同时也起来了一些市场。在这种压力机制之下，一批年轻人在短时间内可以迅速锻炼起来，这是我感受最深的。这一段时间，我准备在总部也模拟当年的战争环境。
巨人在打一场大的战役，严密高效的组织非常重要。组织有几种，一种是土匪式的，组织松散，缺乏远大抱负；一种是军阀式的，诸侯割据，各自为政，很快都会灭亡。我们要学习共产党的军队组织，团结严密，步调一致，令行禁止。
史玉柱需要组建一支富有战斗力、组织严密的营销队伍，以最大的力度，在最短的时间内冲击市场，让巨人能够从多个产品领域遍地开花，从而实现“百亿计划”。
会上，史玉柱还提出了他构想的该计划的具体实施方案：同时进入多个产品领域，将保健品、医药、电脑一起投入市场，这些产品要体现高科技、高附加值、高效益。巨人在这三大产业上的整体战略是：通过电脑树立品牌和高科技形象；医药形成产业规模后，会成为巨人一个稳定的产业支柱；保健品的目标是迅速获利，并通过产品的不断更新换代，保持不断增长的态势。
于是，后来被媒体、消费者所津津乐道的“三大战役”，在会上浮出水面。
史玉柱抱以厚望的“三大战役”，全以失败告终，巨人集团元气大伤。史玉柱公开在媒体上表示：“巨人交了上亿元的学费。”这亿元损失，让巨人再也无法缓过劲来。而后来的“巨人大厦”，只不过在悬崖边上又推了史玉柱一把。
人们常说：“冲动是魔鬼。”
那些看似理智冷静的成功企业家们，在自己的事业如日中天的时候，许多人都会因为情绪一时冲动而做出令自己后悔不已的选择来。相信今天的史玉柱再面对当年的形势，肯定会做出不一样的选择。因此，有效管理和调控自己的情绪，是一个人走向成熟的标志，也是在商场上获得成功的重要基础。
巨人大厦——永远的痛
令巨人集团倒下去的导火索是巨人大厦。在一次接受记者采访时，史玉柱说：
假如巨人今年的利润是5000万元，那么巨人明年的投入肯定会过亿……巨人是不做传统积累的。
正是在这样的理念指导下，建造巨人大厦的想法在史玉柱的脑海中浮现，那一年是1992年。史玉柱之所以能够建设巨人大厦，与他在珠海受到的礼遇是分不开的。自从1992年邓小平南方讲话以后，珠海市政府对于科技的重视就走在了全国前列。史玉柱就此抓住时机挺进珠海，并且获得政府大力支持。公开的报道说，巨人集团所受到的政府支持，包括解决科技骨干人员特区户口调动、公司高层领导赴港澳长期往返通行证、税收减免等诸多问题。比如，拿税收减免这一点来说，珠海政府对巨人集团的高科技企业所得税全免，当时也没有增值税，要缴的税特别低，又由于软件业的规律，其复制成本几乎可以忽略不计，这时候巨人的利润几乎就等于销售额，净资产也已经上亿了。此外，政府对巨人集团还有很多现实的照顾。
比如，可以破例审批珠海巨人集团的人出国；该集团的人户口一时不能从原籍转过来，可以在珠海重新办理一个户口。据说，史玉柱的户口当年也是迁不到珠海来的，因为他的原户籍所在地安徽不让迁。珠海相关部门知道这样的情况后，就为他重新办了一个。这在当时的确是开了风气之先。在巨人集团落户珠海之后，当地的领导立刻去视察，给予该集团意想不到的关怀。接着，时任珠海市委书记、市长的梁广大也开始到珠海巨人集团现场办公。据说，正是在一次现场办公时，珠海巨人集团获得了珠海市政府的“厚礼”——那块按当时地价减免50%，并可分期付款先行使用的土地。正是珠海市政府的这一分量十足的大礼，让史玉柱身价倍增。这块规划面积达10000平方米的土地，地理位置极佳：它东临珠海市电视中心、金融中心和邮电中心，西靠体育中心，南接商业中心，北面则以当时正处于规划建设中的珠海市新政府为邻居。如此得天独厚的地理环境令巨人在珠海的落户占尽了先机。
然而，尽管“天时地利”俱佳，面对这么大的一块地，当时的史玉柱着实有些迷糊。对于土地、增值的问题，他可以说是一窍不通，而当时的房地产远没有像后来一样有花样迭出的营销手段，史玉柱也很难从中得到些许启示。面对“寸土寸金”、价值极高的政府拨地，史玉柱的唯一念头便是：“不能就这么轻易地白白浪费。”于是，对于还是一片荒草的这块宝地，史玉柱开始思考如何规划和开发利用了。
在这片土地的使用方式上，史玉柱面临着多种选择：选择一，建设一座技术一流的科研大楼，专门用于软硬件的开发和电脑的生产；选择二，建设一座配套设施完善的员工公寓，让员工在这座公寓里统一地生活作息，就像当年他在封闭的环境中努力完成了汉卡的研制工作那样。然而，这两种选择似乎都不太符合史玉柱的初衷。如何最大限度地使用土地并让其带来最大的财富是史玉柱首先要考虑的问题。毕竟史玉柱的社会角色中更多的还是一个商人，而商人无法不去追求经济利益的最大化。
当然，除了上述选择，史玉柱仍有更多的想法。颇费了一些心思的史玉柱最终将这块土地作为巨人大厦的基地。根据史玉柱的构想，巨人大厦将完成巨人集团开发中心、行政中心、物流中心、员工公寓、员工食堂、员工活动中心等功能的承载。简而言之，史玉柱的最初想法仍是以巨人集团的自行使用为基本出发点的。
然而，之后的史玉柱突然改变了方向，带给人们很大的意外，他决定将巨人大厦作为一个房地产项目来开发和经营。
于是，巨人这个“房地产巨人”开始了它异常离奇的建设过程。
从13层到72层
熟悉房地产的人们对于1992年的感觉应该是异常亲切而又敏感的。
一方面，1992年可以被称为是“房地产元年”，这一年中国的房地产市场开始了“第一次启动”；而另一方面，在1992年这个中国房地产的“山洪暴发”期，当时千军万马盲目而盛大的场面仍令人记忆犹新。当时的投资商们，谁都不懂房地产，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命往房地产行业里挤。这一时期房地产所产生的巨大的暴利空间，使得进入者处于非理性状态，人们对于房地产的理解只停留在浅层次上，没人去悉心研究房地产的产品、服务、长线，而这一切的背后是一种强烈的投机心理。
而这个时期获得了优惠购地的史玉柱，似乎也有些蠢蠢欲动了。
从巨人大厦的19层自用功能为主的工业性大厦构想到72层的商用房地产经营计划，便可看出史玉柱急于在刚刚兴起的房地产界大展拳脚的勃勃雄心。
在巨人大厦的最初构想中，13～14层已经足够满足整个巨人集团各方面的使用。但是在最初的讨论中，有人提议建到18层，原因是在广东人看来18层比较吉利，而在这时，反对意见却认为18这个数字可能会有18层地狱的嫌疑，于是经过讨论，大家一致选定为19层。因为中国古代语言中，9象征着无穷无尽的意思。然而不久，出乎人们意料的是，史玉柱忽然改变主意了：他决定建一幢38层的商业楼宇。这也是史玉柱进军当时被炒得沸沸扬扬、喧嚣满天的房地产所发出的一个微弱信号。只是这个时候的史玉柱似乎还稍微保留有精明商人应有的那份矜持与隔岸观火的态度。因为毕竟38层的楼高所需要的建设资金投入还是巨人集团所能应付得了的。在这一点上，我们不能否认史玉柱这一时期的谨慎与小心的经营态度。但接下来所发生的一切却让我们看到了一个深陷房地产泥沼的史玉柱。巨人大厦竟然在史玉柱理想的蓝图中凭空般地又加高了将近一倍——72层的巨人大厦果真成了真正的“巨人”。
后来史玉柱自己回忆说：
当时决定盖72层的时候，当然如果他们硬让我盖，我不同意，他们也没有办法。我当时考虑的几个背景：第一个背景是珠海当时的房地产还是很热的，特别好卖，那时候实际是一个供方市场，就是无论谁，只要有房子就卖得出，甚至楼花都卖得掉，实际上那时候是最疯狂的时候，写字楼的价格都在一万五到两万一平方米。第二点是当时珠海是高定位，当时在修大港口、大机场，还有跨海大桥，国际大公司、大集团都往珠海来，我也被熏陶了，认为珠海肯定是跟深圳一样的，甚至未来是比深圳还好的国际大都市，所以认为市场没问题。另外，政府给我们的地价非常便宜，按照楼面价，每平方米是125元，我认为这个巨大利益在诱惑我，因为别人都是两三千块钱一平方米拿的，我只要一百多块钱，所以我成本就比别人低，利益在诱惑，风险也小，所以就决定做了。
就在这座高楼的招标设计得到了社会各界的广泛关注的时候，云云响应者中的香港巴马丹公司通过海运送来的美轮美奂的设计模型得到了史玉柱和巨人集团的一致首肯。正是这个实力俱佳的巴马丹公司，使得巨人大厦一再加高楼层所需要克服的许多有关地质、施工、工艺的技术问题一一迎刃而解。这座楼最后建设成了平均桩基深度达68米的牢固根基。然而，这一切并没有带来巨人大厦的稳定。
盖72层的巨人大厦需要12亿元，而此时，史玉柱手中只有1亿元现金。
当时的想法是，自己投一亿多，当然实际上最后投了两亿五进去，当时我以为投入一亿多就可以出地面，然后出地面银行就可以提供贷款了，所以在出地面之前，也没去找过银行，找了银行可能也不会贷，因为那时候对民营企业贷款还是限制的。另外，我卖了一亿多的楼花。
史玉柱后来如此解释说。
反思巨人大厦的失败
关于巨人大厦的失败原因，有几种解释基本是没有争议的：
一是失去贷款的机会。
由于1994年底到1995年上半年是珠海巨人集团效益最好的时候，所以大家都认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。直到1996年5月，史玉柱依然相信依靠自己的能力能把大厦建起来，他把各子公司交来的资金大量投向巨人大厦的建设中。可是人算不如天算，时间到了1996年的7月份，中国的保健品市场出现了史无前例的市场滑坡，史玉柱领导的珠海巨人集团旗下的保健品产业也不可避免地受到冲击，加之现金流基本被挪用到了巨人大厦的建设中，巨人集团的保健品产业存在巨大危机。所以，维持珠海巨人集团的相关产业正常运作的基本费用和广告费用出现不足，相关产业的发展都受到了极大的影响。
二是估计不足。
就在保健品产业受到连累的同时，似乎老天也要为难珠海巨人集团，巨人大厦的基础正巧建在三条断裂带上，为解决断裂带积水问题，修建中，巨人大厦多投入了3000万元。
然而更要命的是，在这期间珠海还发生了两次水灾，巨人大厦的地基两次被泡，整个工期被耽误了足有10个月。1996年9月11日，巨人大厦才终于完成了地下工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期。但是，此时的史玉柱已经没钱了。按原合同，大厦施工三年要盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。公开的资料显示，巨人大厦动工时为了筹措资金，珠海巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元。其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建巨人大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致珠海巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了，此时的珠海巨人集团因财务状况不良无法退赔而陷入破产的危机，巨人大厦随即成为史玉柱的珠海巨人集团失败的导火线。现在，反思因巨人大厦危机引发的珠海巨人集团的失败，每个人都能提出几个原因，但是每个人都不否认，史玉柱及珠海巨人集团在管理上的败笔，都是战略失误惹的祸。
巨人又一次崛起后，记者在采访中曾问史玉柱：“很多人都对1997年发生的巨人大厦危机记忆犹新。经历了这样的大起大落，一定有很多感慨吧？”
史玉柱回答说：“是的。我们之所以能很快起来是因为摔了那一跤，刻骨铭心的教训啊。中国传统文化里有个‘成者为王，败者寇’，我觉得很不好。在美国硅谷，风险投资人普遍有一个标准，就是看投资对象以前失败过没有。没失败过，很少有给他投钱的。这种文化是容忍失败，尊重失败者，但中国是‘败者寇’。珠海巨人摔跤是必然的，即使媒体不报道，即使后来巨人大厦盖起来了！那时我确实头脑发热，就连我的团队都有些不太客观了。”
失败是好事抑或坏事，没有人能说得清。
人要在翻江倒海的商海竞争中取得成功，总不免要遭遇挫折，遭遇失败。
失败是成功之母，这话虽说，但理不糙。你可以不信，可能巨人倒下的那刻史玉柱也不信。但实践总是给人意料之外的答案。
人人都喜欢体味成功的喜悦，不喜欢品尝失败的苦味。但是倘若在失败到来时不仔细品尝其中的苦涩，那么成功到来时甜美的浓度必然会降低很多。
商海角逐中，投资或经营失败的时候，你可以由此放弃，一直回头看害你跌倒的坑洞，检讨自己为什么失败；也可以伤心、落泪，但是一边擦眼泪，一边站起身，准备再一次向目标发起进攻。
任何由弱而强的人在达到成功之前，没有不遭遇失败的。但凡能够成功的人，总是能乐观地对待失败。
“我们的军队是不会被打败的，被打败的是你自己。”当下属向他汇报军队撤退情况时，这个发布命令的军官对下属训斥道。
在战场上，一个想着自己会被打败的人总是要被打败；而那个总是相信自己并且坚守自己的使命的人很可能会成功。能以自信的心态去面对一次又一次突然袭来的失败，才是职场成功人士必备的素质和能力。
未曾经历过失败的人，是脆弱的，经不起重创。只有在商海中经历失败的考验，成大事的基础才更加稳固和坚强。因此，失败可能成为你事业生涯的幸事！
幸与不幸，失败者知道，后来东山再起的史玉柱也知道。
反思巨人集团失败的原因
现在，我们来反思一下巨人集团为什么会失败。
失败的民营企业，一般都有一大堆乱七八糟的问题，而各家的问题又都不尽相同，一次决策的失误、一个疏于管理的问题、一种性格品行方面的弱点、一个领袖情结等等，都可能导致整个企业陷入无可挽回的败局。
那么，巨人集团失败的根本原因是什么呢？下面，我们进行全面的分析。
1.媒体是一把双刃剑
史玉柱对报道巨人危机的媒体，尤其是对最先披露其危机内幕的深圳《投资导报》一直耿耿于怀：“我本来还能走出困境，经媒体这么一报道，就彻底完了。”他认为，如果媒体不报道，他的命运将会是另一个样子。
其实，媒体本来就是一把双刃剑，你不懂得驾驭媒体，本来就是你的错。这是其一。
其二，媒体只是对本来已经败落的事实进行了负面报道，而不是使其败落的根源。在媒体报道之前，败因已经存在。如果不能找到失败的根源，进行对症下药的治疗，失败仍将不可避免，即使媒体不报道，企业也会继续走向失败。委过于媒体，恰恰证明史玉柱没有找到真正的根源。这就更可以证明失败的不可避免性。
其三，在巨人走向辉煌的过程中，海内外媒体对其所作的正面报道不计其数，给巨人带来了数以亿计的无形资产，媒体功不可没，与负面报道相比，媒体绝对是功大于过。
如果说媒体“以落井下石的火力一夜之间彻底打垮了被它几年吹捧过的企业——巨人集团”，那是不客观的。关于企业应该如何与媒体更好地合作，我们在后面的章节还会详细论述。
2.资金短缺的原因
“如果有1000万资金，让大厦开工，一层一层往上盖，人心自然安定，支撑几个月，生物工程启动后，留足滚动发展资金，利润可观，再投入大厦建设，从电脑软件方面再拆借点钱完成一期工程没有问题。待20层盖完，我不仅兑现合同，再多拿出一些楼面补偿买楼花者，危机自然化解。目前就是资金周转不灵，卡在这个坎儿上了。”
史玉柱曾经这样盘算。
这种观点同样很有市场，例如，几位“资深”专家和财经记者在对史玉柱进行联合采访后的分析中甚至得出一个“不无悲壮的结论”，说：“对融资的隔膜，对金融市场的疏离，才是史玉柱败走麦城的关键所在。”
在他们看来，巨人的倒下就是因为资金周转不过来引起的。为什么资金周转不过来呢？融资能力差！似乎只要能融到1000万资金，巨人就能立于不败之地。
其实，巨人的问题绝不仅仅是“资金短缺”那么简单。
所有破产的企业在破产时都是因为“资金短缺”。每一个赌输了的人也都是因为“资金短缺”，如果他有更多的资金作赌注，他也能把输了的钱再赢回来。但是“资金短缺”仅仅是一种表象，如果只看到资金的短缺，看不到资金短缺背后隐藏着的深刻根源，无异于赌红了眼的赌徒，即使资金短缺问题得到了解决，迟早还会走向失败。
3.机制有问题
这种论调与上一种论调一脉相承。为什么巨人会融不到钱呢？一方面固然是因为史玉柱“对融资的隔膜”，但在更深层次上则又要归咎于民营企业的体制和政策环境。民营企业融资渠道过窄，中国资本市场又不发达，民企很难在资本市场上融资和在银行贷款。“我就差1000万，巨人集团资产规模5个亿，区区1000万的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”而这要怪民营企业的政策环境。
众所周知，民营企业的机制几乎成了“包治百病”的“灵丹妙药”，今天你融不到资就说民营企业的政策环境不好，可为什么不讲正是民营企业机制的优越性成就了你的宏伟大业呢？难道好的东西就不能有一点瑕疵？况且，民营企业的生存环境早已客观存在，你没有考虑到也是你个人的错。
4.抽血过多
巨人大厦向生物工程抽调资金过多，导致这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩。“1992年下半年，一位领导来我们公司参观，建议把楼盖高一点，于是，我们就把设计改到了54层。1994年初，又有一位领导来珠海视察，要参观巨人，我们又把设计改到了72层。”言外之意，似乎巨人大厦不盖那么高，巨人就不会有此一劫。
这个论调是把失败的原因归咎于某一个具体操作上的失误，就事论事，但仍然没有看到问题的实质。为什么会发生这样的失误？其背后的深层原因是什么？如何避免这样的失误？这种论调并没有告诉我们。
5.进入了多元化陷阱
史玉柱承认，在保健品领域他付出了上亿元的“学费”，巨人大厦的兴建则更是把他推向了深渊。
这已经是比较深刻的观点了。
但是，为什么恰恰是在此时而不是彼时进行了多元化？为什么选择房地产和保健品行业？多元化背后的决策动因又是什么呢？不克服其中的动因，即使没有多元化，那也会以别的形式表现出来。再者说，多元化有“同心多元化”和“多心多元化”之分，“同心多元化”即主业突出、结构合理的多元化是规避风险、做大利润的正确经营模式。即使是“多心多元化”，世界上也不乏成功的案例，近的就有华人首富李嘉诚，焉能用一句“多头陷阱”一言以蔽之？
6.运气不好
有人说：“史玉柱运气不好。盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。同时巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，珠海两次发大水又将地基全部淹没了，整个建设工期耽误了10个月，导致企业多投了3000万。再加上开发保健品的时候恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，史玉柱的巨人梦可以说是处处碰壁。”
运气不好，巨人集团受到上至中央下至地方政府的大力支持，在巨人大厦项目上，原本每平方米1600元的地价最后只收了350元，而且还可以后交，全中国又有几个人能有这等好运气？进入房地产行业，房地产降温，进入保健品，保健品降温，看似偶然，实则必然。当一个行业赚钱的秘密连行外人都知道了，这个行业离赔钱还会远吗？大凡在热潮中抓住机遇的人，都是在热潮来临之前就已提前进入了，而看到热潮来临就去追赶热潮的脚步，一定是步步为迟，步步踏错。
7.广告的恶果
“靠广告吹起来的企业终究没有好下场。”这种论调颇有市场，尤其是当类似这样的企业一个个都倒下来之后，这种论调几乎成了全社会的一种共识，以致企业家个个都变得小心翼翼的，不再大声张扬，中央电视台取消了广告标王，国家工商行政管理局对广告作出了限制性的规定。
广告原是第一代民营企业成功的秘诀，为什么在此时此刻变成罪魁祸首了呢？巨人、三株、505、飞龙、爱多等等，中国第一代民营企业天空中一颗颗耀眼的星星都是依靠强势的广告迅速膨胀起来的，广告是它们共同的、心照不宣的秘密。如果没有广告，它们在前期根本不可能取得那样大的辉煌业绩，而在后期照样会走向败落，因为它们的失败并不是广告对错那么简单。如果没有广告，或许它们连失败的机会都不会有。
对此我们稍作具体分析。中国第一代民营企业的衰落是不是因为广告做得太多了？我们知道，在前期这些企业恰恰是因为“广告做得太多”而快速地发展起来的，那么，为什么在后期“广告做得太多”又使它们倒下了呢？同样是广告，为什么昨天还是制胜的法宝，今天就成了败北的元凶？显然，把衰落的原因归咎于“广告做得太多”，这种论断经不起简单的推敲。“广告做得太多”只是一种表面现象，我们应该透过这种表面的现象去把握问题的实质。
8.性格缺陷
史玉柱性格中有一种与生俱来的豪赌天性，正是这种豪赌的天性把巨人推向了深渊。为什么同样的性格昨天还是他成功的关键因素，今天却成了败北的元凶了呢？仿佛昨天还是他的风光之日，媒体记者对他进行肉麻的吹捧，而到了今天，随着企业的败落，记者们就来了个一百八十度的大转弯儿，对他口诛笔伐，幸灾乐祸地嘲骂。这种前后自相矛盾的“揭秘”分析，又有多少含金量呢？
前面谈了那么多，到底巨人集团倒下的根本原因是什么呢？其实，战略性失误才是巨人倒下的根源，其他的原因都是一种表象。
在改革开放的初期，中国大地到处传诵着一些白手起家的神奇故事，与今天民营企业的情形形成了鲜明的对比。例如，某某某用借来的几百元或几千元启动资金，在短短的几年内竟奇迹般地一跃成为身价几亿甚至几十亿的大富豪，这正是改革开放“摸着石头过河”所带来的历史机遇的真实写照，是天赐良机的真实反映。这使得中国第一代民营企业家轻松地过关斩将，迅速积累起连自己做梦都没有想到过的庞大财富，登上了成功宝鼎。
但是，这些民营企业家们却不懂得一点，他们把历史性的机遇误认为无边无际的商机，他们欣喜若狂，被早期的胜利冲昏了头脑，竟以为天下真有免费的午餐，真有不落的太阳、不醒的梦，因此，他们不仅没有在如日中天时调整发展战略，收缩战线，为接下来的夕阳西下做未雨绸缪的准备，反而一再地梦想如何更上一层楼，再越一座山，去领略悬崖绝壁险峰上的无限风光。他们往往到了夕阳西下之时还沉浸在昨夜的温柔梦乡里不肯醒来，继续他们那改革开放早期、原始资本积累阶段的思维定式和操作惯性，其不信邪的勇气可嘉，但与经济规律硬碰，摔坏的必定是自己。
经过各方面的分析，我们说，对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化，由此导致的发展战略的失误，这才是巨人集团衰落的根本原因。
同样，联想、海尔等一批企业的成功也是源于其正确的战略——稳健型的战略在高潮期虽然失去了扩张的机会，但是在低潮期却避免了失败。
在经济高潮盛极之时不能继续采取扩张型发展战略，是因为经济高潮很快就将盛极而衰；相反，当经济低潮持续已久之后显露转盛迹象之时也不应该继续采取经济低潮期的收缩战略，此时采取适当扩张的发展战略乃明智之举。
不怕赚钱少，就怕赔钱多，要想赚钱，得先学会怎样规避风险。那些愿意东山再起，不想重蹈覆辙的第一代民营企业家们和梦想立于不败之地的第二代民营企业家们，请你们在上路之前先在心中装一条经济走势的曲线，继而克服非理性的贪欲，再记住：什么时候都不要“满仓”，手中要始终握有资金，而且手里的资金要随经济形势的增长而增加，随经济形势的下降而减少。因为如果高潮过高，往往是个巨大的陷阱、致命的诱惑，最好清仓离场，把钱紧紧地抓在手里；相反，如果低潮过低，则常常潜伏着巨大商机，正是趁低吸纳，大举进攻的投资好时机。
“我曾经是一个著名的失败者，我害怕失败，我经不住失败，所以只能把不失败的准备工作做好。”现如今当年巨人大厦的失败让史玉柱刻骨铭心，也让其反思不断，《太平天国》是他后来最爱看的一本书，他想研究太平天国为何失败。