从前有一个富商，每天要接见很多宾客，或者要出去办很多事情；晚上，他总是吹灭灯火，一个人独自坐在书房反省自己：
今天使我敦品厉行的人是谁？
今天使我增加智慧的人是谁？
今天使我浪费光阴的人是谁？
今天使我贪图享受的人是谁？
今天让我闯祸惹麻烦的人是谁？
富商在逐步的反省中不断进步，使自己变得理性，财富也越聚越多。
可惜，像这位富商一样时刻自我反省的人并不多，大多数人只是盲目地生活，过一天算一天，过一天少一天。
自省的好习惯，其实就是每天进行自我检查，这一点并不难做。
自省，换句话说是用客观的态度反思一下我们失败的根本原因：是自视太高，还是没有执行的毅力？是目标太困难，还是你的习惯或态度需要调整？
史玉柱无疑是一个懂得反思的企业家，特别是在他经历了巨大的挫折后的反思。
不管是做人还是做企业，与其低着头埋怨错误，不如昂起头纠正错误；与其在反思中衰颓，不如在反思中奋起。反思之后，心灵得到净化，人性真正流露，这时无论我们做什么，都会有前所未有的热情。
一个国家为什么能够强大？一个集体为什么能够强大？一个人为什么能够强大？只有两个途径：一是有一个好老师，二是会自我反思。好老师很难找，而且好老师在你面前你可能也不认识。所以一定要学会自我反思。
反思是能力之母，反思是能力之王。
学会反思对你而言真的非常重要，因为一个人学会了反思就学会了快速地进步。
反思是一门学问，它包括信号标准的确认、信号的出现和觉察、反省、修正，以正确的自我认识为前提。
反思是强者的一种特征。
剖析巨人的四大内伤
2001年2月24日，史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”中宣称自己是“一个著名的失败者”，并自我剖析了“巨人”的四大内伤。
1.投资的失误
一个企业最终步入困境很少是因为操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，而在投资前，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：（1）投资领域是不是朝阳产业，不是不做。（2）对投资行业熟不熟悉，不熟不做。（3）在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。（4）一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
2.资金结构的失误
一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这些教训给史玉柱的启示是：除了主营业务之外，还要持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止、没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3.管理的失误
巨人突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如巨人的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，坏账率比较高。当巨人危机到来的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3亿元。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
4.企业文化的失误
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
这是史玉柱对巨人集团轰然倒塌的真诚反思。
民营企业的十三种死法
如今春风得意的史玉柱再谈起那些往事，颇有感慨。他总是很少说起自己东山再起的过程，倒是总结出了“民营企业的十三种死法”。
我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法。这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。
不正当竞争是第一种死法。竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。
史玉柱说起自己的产品总是颇有感触：
去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人主要就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。
第二种死法是碰到恶意的“消费者”。我们曾经碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家，也不管自己的身体情况，把责任全推给我们。
第三种死法是媒体的围剿。
也许是对媒体至今还心存余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当什么角色，而是举了银行的例子：
比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。
第四种死法是对产品的不客观报道。在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100%有效，能70%～80%有效就比较好了，如果90%有效，产品就称得上优秀。如果媒体只报道10%无效的，产品马上完蛋。这是因为，在中国，说产品不好的时候，老百姓更容易相信。
史玉柱把第五种死法归纳为主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，只要被投诉到主管部门，就有可能将整个产品的批文吊销了。还有各地主管部门的处罚，比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。有一年在某市，我们曾被一个工商所毫无理由地罚了50万元，不缴这50万元就不让在当地卖产品。所以只好缴罚款，谁知刚过一个月，另外一个工商所也说任务没有完成，要求向他们缴50万元。我们只有忍气吞声，做企业的，尤其是做民营企业的，要想活的话只能低着头。
第六种死法是法律制度上的弹性。很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪，再加上法律制度的不合理，使你不得不违规。比方说，以前规定进口计算机必须要有批文，可是民营企业根本拿不到批文，你想做计算机只能花钱买批文。而按照有关规定，买批文是违法的，你要么不做，要做就要违法。其他行业同样有很多这样类似的情况。
第七种死法就是企业领导不当心，企业资金被骗了，有时候一个企业的资金被骗后出现现金短缺，资金周转不开，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
我也很害怕那些害红眼病的人，忌妒心让他们看到你的企业做大做强就眼红脑热，也不管为什么我们做得好，就想方设法造谣诽谤，想搞垮我们的企业。有关企业的谣言还算是好的，最怕的就是关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了。
在现在的中国，企业发展肯定要面临社会舆论的困扰。企业做好了，就会有这种势力的阻碍，除非是特别大的企业。
史玉柱显然相信这种社会势力在民营企业发展过程中已无孔不入。
你和你的企业千万不能得罪某些政府官员，他可能随时利用手中的权力给企业发展制造障碍，给你穿小鞋，让你吃不了兜着走，这样对企业而言是相当不利的。
不只是领导官员，有时候得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他可能会在你的产品中投毒，或者匿名信举报你的产品质量有问题，影响很不好。
企业做大了，产品好卖了，免不了会遭遇造假。假货多，影响销量是一个方面，最关键的是影响声誉。在江苏有个地方，有一个比较大的造假窝点，家家户户造假，去打假没用的，当地有地方保护。后来，我们请来外地的公安，当场查封价值几千万元的假产品及造假设备，人赃俱获。可结果呢，人家当地公安要求把人送回去，送回去就被放掉了，然后继续造假。
说起这事史玉柱满脸的无奈：
现在，我们见到假货根本没办法，只好自己买回来。
最后就是企业家的自身安全问题。我接到过不少恐吓电话，这样的电话，在我一无所有的时候，从没有出现过，当我卷土重来了，就开始一个接一个地出现了。
史玉柱所提到的中国民营企业的经营环境问题，早已不是什么新鲜的话题。在史玉柱一一阐明的过程中，诸多的感慨交织其中。尽管如此，饱经挫折的史玉柱仍然对公司未来的发展充满了向往：
中国产业倒退十五年，没有哪一个没经历过风波，但是如果是上市公司，每一个波折后它都能起得来。
几经起伏，史玉柱成熟了不少：
高峰期的体会现在看来都很荒唐，有了这样一次经历，如果我以后再出什么岔子，大概也不会跌这么大的跤。