书城传记巨人神话:史玉柱
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第10章 民营企业的十三种死法

从前有一个富商,每天要接见很多宾客,或者要出去办很多事情;晚上,他总是吹灭灯火,一个人独自坐在书房反省自己:

今天使我敦品厉行的人是谁?

今天使我增加智慧的人是谁?

今天使我浪费光阴的人是谁?

今天使我贪图享受的人是谁?

今天让我闯祸惹麻烦的人是谁?

富商在逐步的反省中不断进步,使自己变得理性,财富也越聚越多。

可惜,像这位富商一样时刻自我反省的人并不多,大多数人只是盲目地生活,过一天算一天,过一天少一天。

自省的好习惯,其实就是每天进行自我检查,这一点并不难做。

自省,换句话说是用客观的态度反思一下我们失败的根本原因:是自视太高,还是没有执行的毅力?是目标太困难,还是你的习惯或态度需要调整?

史玉柱无疑是一个懂得反思的企业家,特别是在他经历了巨大的挫折后的反思。

不管是做人还是做企业,与其低着头埋怨错误,不如昂起头纠正错误;与其在反思中衰颓,不如在反思中奋起。反思之后,心灵得到净化,人性真正流露,这时无论我们做什么,都会有前所未有的热情。

一个国家为什么能够强大?一个集体为什么能够强大?一个人为什么能够强大?只有两个途径:一是有一个好老师,二是会自我反思。好老师很难找,而且好老师在你面前你可能也不认识。所以一定要学会自我反思。

反思是能力之母,反思是能力之王。

学会反思对你而言真的非常重要,因为一个人学会了反思就学会了快速地进步。

反思是一门学问,它包括信号标准的确认、信号的出现和觉察、反省、修正,以正确的自我认识为前提。

反思是强者的一种特征。

剖析巨人的四大内伤

2001年2月24日,史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”中宣称自己是“一个著名的失败者”,并自我剖析了“巨人”的四大内伤。

1.投资的失误

一个企业最终步入困境很少是因为操作层面的原因,最大的失败或者说对企业损害最大的,是它做了不该做的事。

做企业就要进行投资,而在投资前,国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率,做了大量自己不该做的事,形成了巨大的“窟窿”,最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

因此,我们今后再进行投资时,就重点把握这样几个原则:(1)投资领域是不是朝阳产业,不是不做。(2)对投资行业熟不熟悉,不熟不做。(3)在新项目中,自己干部队伍的特长能不能发挥出来,发挥不出来也不做。(4)一旦发现投资失误的苗头,当机立断,损失再大也要砍掉。

2.资金结构的失误

一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦,要么就是债权,一旦出现问题,抗风险能力特别弱。这些教训给史玉柱的启示是:除了主营业务之外,还要持有一些债券、上市公司股权等,这样变现能力特别强。

另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止、没有休克时,这部分是资产,一旦出现意外,这部分就变成零了。

3.管理的失误

巨人突出的问题:一是责、权、利不配套。以前,我在大会小会上也经常讲这个,但实际上并没有做到,最终还是停留在口号上。比如巨人的分公司经理,开始权力很大,后来被缩得很小,要请客都得发个传真到总部批准,但同时责任却很大,要做市场,要完成多少销售额。责、权、利不协调,不配套,最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱,坏账率比较高。当巨人危机到来的时候,一度只差2000万元资金周转就能渡过一关,可当时未到的货款竟高达3亿元。三是抓管理面面俱到,没有重点。巨人过去的规章制度很全,从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做,无一遗漏,加起来能有一尺厚。面面俱到的管理,理论上可以,实际上根本做不到,不过这一点我当时没有意识到,最终导致巨人的管理流于形式。

4.企业文化的失误

企业文化应当是管理的组成部分,除了正常的制度管理,企业中存在的不良风气、氛围等等,要靠企业文化进行补充、约束和引导,以推动企业稳定、健康、持续发展。当时,虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念,但停留于空洞的口号,在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”,暴露出许多问题。

这是史玉柱对巨人集团轰然倒塌的真诚反思。

民营企业的十三种死法

如今春风得意的史玉柱再谈起那些往事,颇有感慨。他总是很少说起自己东山再起的过程,倒是总结出了“民营企业的十三种死法”。

我粗粗地算了一下,要搞死一个民营企业,至少有十三种方法。这里面还不包括出于企业内部的原因,比如经营不善等。

不正当竞争是第一种死法。竞争对手如想整你,你在明处,他在暗处,很容易整死一个企业。诬告、打官司等破坏你的声誉,方法很多。

史玉柱说起自己的产品总是颇有感触:

去年秋天,全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉,这导致销售受阻。经过调查,发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人,这几个人主要就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后,投诉信随即就消失了。

第二种死法是碰到恶意的“消费者”。我们曾经碰到湖北有个人,身体某个地方骨质增生就怨厂家,也不管自己的身体情况,把责任全推给我们。

第三种死法是媒体的围剿。

也许是对媒体至今还心存余悸的原因,史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当什么角色,而是举了银行的例子:

比如说媒体一旦围剿银行,银行运转再健康,它说你已经资不抵债了,储户只要去提钱,银行肯定完蛋。

第四种死法是对产品的不客观报道。在药品和保健品领域里,任何一个产品都不可能100%有效,能70%~80%有效就比较好了,如果90%有效,产品就称得上优秀。如果媒体只报道10%无效的,产品马上完蛋。这是因为,在中国,说产品不好的时候,老百姓更容易相信。

史玉柱把第五种死法归纳为主管部门把企业搞死。

产品做大了,哪怕有万分之一的不合格率,只要被投诉到主管部门,就有可能将整个产品的批文吊销了。还有各地主管部门的处罚,比如说工商局,每年是有罚款任务的,到年底任务完不成,就只能找做得好的企业完成任务,因为这些企业有现金。有一年在某市,我们曾被一个工商所毫无理由地罚了50万元,不缴这50万元就不让在当地卖产品。所以只好缴罚款,谁知刚过一个月,另外一个工商所也说任务没有完成,要求向他们缴50万元。我们只有忍气吞声,做企业的,尤其是做民营企业的,要想活的话只能低着头。

第六种死法是法律制度上的弹性。很多事,你这么说是件好事,但换一种说法很可能就是违法犯罪,再加上法律制度的不合理,使你不得不违规。比方说,以前规定进口计算机必须要有批文,可是民营企业根本拿不到批文,你想做计算机只能花钱买批文。而按照有关规定,买批文是违法的,你要么不做,要做就要违法。其他行业同样有很多这样类似的情况。

第七种死法就是企业领导不当心,企业资金被骗了,有时候一个企业的资金被骗后出现现金短缺,资金周转不开,甚至整个企业会一蹶不振,而对民营企业来说,法律的保护很有限。

我也很害怕那些害红眼病的人,忌妒心让他们看到你的企业做大做强就眼红脑热,也不管为什么我们做得好,就想方设法造谣诽谤,想搞垮我们的企业。有关企业的谣言还算是好的,最怕的就是关于产品的谣言,谣言一起,产品马上就卖不出去了。

在现在的中国,企业发展肯定要面临社会舆论的困扰。企业做好了,就会有这种势力的阻碍,除非是特别大的企业。

史玉柱显然相信这种社会势力在民营企业发展过程中已无孔不入。

你和你的企业千万不能得罪某些政府官员,他可能随时利用手中的权力给企业发展制造障碍,给你穿小鞋,让你吃不了兜着走,这样对企业而言是相当不利的。

不只是领导官员,有时候得罪了某一刁民也有可能把企业搞死,比如说他可能会在你的产品中投毒,或者匿名信举报你的产品质量有问题,影响很不好。

企业做大了,产品好卖了,免不了会遭遇造假。假货多,影响销量是一个方面,最关键的是影响声誉。在江苏有个地方,有一个比较大的造假窝点,家家户户造假,去打假没用的,当地有地方保护。后来,我们请来外地的公安,当场查封价值几千万元的假产品及造假设备,人赃俱获。可结果呢,人家当地公安要求把人送回去,送回去就被放掉了,然后继续造假。

说起这事史玉柱满脸的无奈:

现在,我们见到假货根本没办法,只好自己买回来。

最后就是企业家的自身安全问题。我接到过不少恐吓电话,这样的电话,在我一无所有的时候,从没有出现过,当我卷土重来了,就开始一个接一个地出现了。

史玉柱所提到的中国民营企业的经营环境问题,早已不是什么新鲜的话题。在史玉柱一一阐明的过程中,诸多的感慨交织其中。尽管如此,饱经挫折的史玉柱仍然对公司未来的发展充满了向往:

中国产业倒退十五年,没有哪一个没经历过风波,但是如果是上市公司,每一个波折后它都能起得来。

几经起伏,史玉柱成熟了不少:

高峰期的体会现在看来都很荒唐,有了这样一次经历,如果我以后再出什么岔子,大概也不会跌这么大的跤。