另外，批评员工时要将“以理服人”与“以礼待人”相结合。“理”和“礼”是紧密相连，缺一不可的。有理而无礼，哪怕你的理由再充分，对方也难以接受；即使慑于压力，对方被迫接受了，心里也不服。反之，无理而有礼，则显得虚伪、做作，甚至会被对方视为戏弄、侮辱，从而导致矛盾的进一步激化，唯有理、礼结合，在有理的基础上求礼、在有礼的基础上讲理，才能使员工心服口服。
4批评之后不忘安抚
挨批评后，下属沉浸在受挫的情绪中，很容易产生偏激心理。这时候，有必要说几句宽慰的话，让他感觉到你是对事不对人，以打消他的疑虑，激发他的向上之心。
松下幸之助是一位笼络下属的高手。一次，一位名叫后藤的主管犯了一个大错。松下将他叫到办公室，一面怒气冲冲地用挑火棒敲打着地面，一面大声责骂，将后藤骂得面红耳赤，连头都不敢抬。骂完后，松下注视着挑火棒说：“你看，我刚才太冲动了，将挑火棒砸弯了，你能不能帮我弄直？”
这意外的请求让后藤松了一口气。他接过去，几下就弄直了。松下赞赏道：“嘿，你的手真巧啊！”然后和后藤谈起家常话，使后藤紧张不安的心理全消。
后藤回家后，妻子满面笑容地迎接他，并摆上丰盛的饭菜。他奇怪地问：“这是怎么回事？”
妻子说：“哦，刚才松下先生打电话说：‘你老公今天回家的时候，心情一定很恶劣，请你准备些好吃的东西慰劳一下吧！’”
松下无微不至的关怀，令后藤感激不已。自此，他工作得更卖力了。
惩罚和批评的目的是为了规范而不是伤害。只要你不抱着跟下属作对的心理，下属自然也不会与你为敌。
和谐人际，化解纷争需谨慎
下属彼此之间的关系，本来就十分微妙，尤其是在有利害冲突的前提下，如果矛盾的各方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的摩擦甚至冲突。领导处理这些错综复杂的矛盾，往往最能反映其能力与水平。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步，领导体面，受人敬仰；处理不当，矛盾白热化，领导也会失去人缘，成为众矢之的。那么，应如何巧妙地化解纷争呢？
1学会“和稀泥”
作为领导，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题是如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说，“明枪易躲，暗箭难防”，但即使有人向你发一支明箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于是埋下了一颗定时炸弹。
因此，在调解这些问题时，一定要做到公正、不偏不倚，一碗水端平。要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，只要“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为领导，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时，你还必须指出问题的所在，例如，某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重等。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起了，以防矛盾外传，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。领导只需留意下属的表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人都很强硬，那么，你就要考虑把他们分开。
同事之间可能会为了争权夺利明争暗斗。如果领导能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。一个有控制局势能力的领导，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现，来化解矛盾，凝聚人心，以利工作。这样的领导也自然会得到下属的爱戴和尊敬。
2保持镇静，淡化矛盾
当下属之间发生摩擦时，领导首先要保持镇静，不要因此张皇失措，六神无主，或者火冒三丈，否则，你的情绪会对矛盾双方火上浇油。这时，你不妨来个冷处理，在不紧不慢、心平气和之中，给人以此事不在话下的感觉，这样，人们会更相信你能公正处理。但假如你自己先“一跳三尺”，那处理起矛盾来就会陷入被动，效果当然不会很好。
下属因公事而发生矛盾，官司打到你眼前，这时，你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于白热化状态，此时谈来，双方完全可能在你跟前再次大吵一顿，使你不由自主地卷入这场“战争”。
单独谈话时，要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时，你最好不要插话，更不能妄加批评，而要在淡化事情上下工夫。
是非虽由你决断，但当你已心中有数时，尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情。假如你公开站在某一边，这一边便会觉得有了支持而气焰大炽，而另一方则会觉得你偏听偏信。
遇到这样的情况，你可以这样说：“事情我已经清楚了，二位完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这样一说，双方都有了台阶下，互相道个歉，也就万事大吉了。
如果纯属私事，你也应该慎重处理，不可袖手旁观，因为私事上的矛盾也会影响到工作。当然，处理这样的矛盾与处理公事不同。
对于下属间的私事，你没有必要刨根问底，明察秋毫，评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，有时还可能牵扯许多其他人，这样就会影响公司的整体工作。
如果是这样，你可以说：“我不想知道你们之间的那件事，但我希望你们通力合作，我不允许工作受到私事的影响，希望你们清楚这一点。”
3避开下属间的是非缠绕
有些下属对同事不满、对单位不满，这也是常有的事情。遇到有下属来向你诉苦，指责某人有意刁难他，或单位在某些方面对他不公平时，你应该做到既关心下属的利益，又能置身事外。如果下属与某人有仇怨，指出对方凡事都针对他，与他过不去。你可以拿出耐心，听他一吐为快，使他积郁在胸中的怨愤能够得以宣泄。
但是，你千万不要过问，更不能给他出谋划策，尤其不要查问事情的前因后果，因为一旦你成了知情人，就会被认定是当然的“判官”了，这对你是大大不利的。你可以平心静气地开导他，告诉他你对某人的看法，比如：“我看某人的心地不差，凡事要往好处想，做起事来才会更开心些。”
要是你的下属对单位不满，你的处境就会更加复杂。站在单位的立场是应该，但站在下属一边，则有害无益。可是，既然下属来找你，就是他把你当成了可以信赖的朋友或值得尊敬的师长，如果你保持沉默，那就有负他一片心意，而且也是不礼貌的。这时，你可以告诉他：“有关制度正在不断改进，你觉得不公平、不满意，或许这是由于正处在新政策的过渡期，因此是暂时的，过段时间就会有所改观。”这样，既维护了单位的利益，又抚慰了下属的心，实为上策。
一位向来忠心耿耿、已为单位服务多年的下属突然提辞职，惹得众说纷纭，不少人互相打听，大有不查出真相誓不罢休的架势。作为领导，你最好不要介入，知道了真相，对你没有多少好处。因为这样容易使你无端卷入是非漩涡，晓得一些以前不知道的人事秘密，这对你的工作态度多少会产生一些影响。
过去的就让它过去吧，不必去追究。如果这位下属向来与你较为默契，自动向你倾诉心曲，你也只宜静心聆听，万万不要做别人的“传声筒”。你只需将自己的工作做好，也就够了。
或许，你可以赠送辞职的下属一种纪念品，以此纪念你们之间的情谊；或者，你可以请对方吃顿饭，当作饯别。至于其他下属无聊的“摸底行动”，你不必理会，也无须评价，这叫“远离是非，独善其身。”
4别在下属之间当裁判
在公事应酬繁忙的圈子里，会发生一些令人不愉快的事情。比如，在一些商务午餐或晚宴上，可能会发生这样的事情：你的下属甲和乙，向来不睦，见了面也互不理睬，但是你既是他们的领导，而且平时关系也不错，他们见到你必然会上前跟你打个招呼，交谈几句，以示尊敬。
如果两人恰巧在同一时刻向你走来，那该如何是好呢？你不能同时向他们两个打招呼，因为这会使他们感到尴尬，而你也会不知所措。你也不能单向其中一人打招呼，因为这会使另一位下属认为你偏袒对方或是瞧不起他，对他有看法。
这时，比较理想的做法是，装作没有看到他们，低头去拿一杯饮料，或装作整理衣衫，看谁先走到面前，就跟谁说：“你好，很高兴见到你！”既然两位下属不和，乙若见到甲正跟你打招呼，自然会望而却步，这样，就能避免二人与你在一起的尴尬情形了。
当你与甲寒暄完毕，说过“再见”之后，就要尽快主动找乙，忘记刚才跟甲在一起的情形，只与乙尽情闲聊。
如果你遇上比这更糟糕的事情，比如在一次聚合上，你发现你的座位刚好夹在甲与乙中间。遇到这种情形，你该怎么办？你最好及时行动，去找主办人，随便说一个理由，请他替你调换一个位置。这样，你就可以避免与两位下属坐在一处的尴尬了。总之，作为领导，你要做到置身事外，两方俱不得罪。
有时，你会发现自己的处境相当微妙：两个下属关系紧张，互不理睬，而你则成了两人争相依靠的对象。这时，你应当“来而不拒”，对“投靠”者好言相加。作为领导，争取与下属建立良好的工作关系，也是理所应当的。你应该做到一视同仁，不偏不倚，对闹矛盾的下属保持相等的距离，而且在与他们交往时，要避免向一方提起另一方。
在履行公务时，你可能会想：这两人合不来，还是另作安排吧。也许你找了其他下属去完成一项任务，而这位下属对这项任务又不在行，让不在行的人去干一件事，往往是事倍而功半。因此，事情本来应由谁负责，就该让谁去做，不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则，工作没有做好，责任就得由你这位领导负了，因为你用人不当。这样白白惹火烧身，是不值得的。即使有下属不愿意，也不能由着他来，你要提醒他：“这任务一向是你的工作范围，仍由你去处理，效果会更好些。”
从长远来看，干好工作需要和谐的人际关系，人际关系紧张的地方是做不好工作的。因此，化解下级之间的矛盾，便是摆在领导面前的一项重要任务了。
不要包揽，权力要能收能放
有些领导喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情都能经过他的努力，获得圆满成功，从而得到上级、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。领导应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，充分发挥聪明才智。同时，还要注意不能使权力失控，要做到能放能收。
1授权要彻底
授权不是领导用来推卸责任的挡箭牌，领导在授权时，必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任，这才是授权的真正精神。在单位的组织结构中，授权常被人误用，许多领导虽然天天喊授权，但却总是不够彻底，许多事情虽然授权给下属，但还是时时盯在屁股后面横加干涉，还美其名曰“监督、指导”，这种不彻底的授权常会抑制下级的权力和积极性，从而导致效率的低下。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”这一职位，并授予充分的权力。首席工程师除有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，并对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决，使产品适销对路。丰田公司自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变为商品只有不到四年时间，而美国则要五年多，德国更需七年之久。
因此，作为领导，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇难为无米之炊。而且，在授权后，不要牵制他们，要使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
2大权独揽，小权分散
作为上级领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽，小权分散。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。应该记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，是否无意中“夺”了下属的饭碗，你就要考虑是否该向下放权了。
放权的技巧是要多发问，少命令。
发问的方式可以使下属感到你对他是尊敬的，你把他放在与你平等的位置与他协商问题，这会使下属觉得他是在为公司的工作而努力，而不是在为某一个人卖命。
身为领导，有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，领导不该去管，既是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。
一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导，不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准、抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占百分之二十。你以百分之百的精力，处理百分之二十的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。
作为上级领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情，但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，以便给下级留下一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。
真正聪明的领导善于把好钢用在刀刃上，厚积而薄发，不失为上策。
3不要让权力失控
对于领导而言，所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出后，上级对下级没有约束力、控制权了；二是下级在拥有权力以后，翅膀硬了，不把上级放在眼里，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象——越权。下级越权主要有以下现象：
第一，先斩后奏，把本不该自己决定的事决定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是木已成舟。
第二，斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
第三，片面反映情况，设好圈套让领导钻，出了问题，责任由上级承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
第四，向上级的上级禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上级了解下层情况周期长及获取信息的迟滞性，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是架空上级，那些本属上级领导的职权范围的权责，下级设法以某种手段行使了，而下级又不具备上级领导的职务，因此，他不能负责。所以，越权的危害是非常明显的。
越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。那么，成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？