近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有许多人才悄然而去。显而易见，一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多。今天，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴旺发达的大公司，都发现吸引人才越来越难。因为，它们的竞争对手也纷纷推出相似的，甚至更加优惠的用人举措。许多公司一边不断大规模招人，一边却听任人才大量流失，持续不断地招聘新人才常使企业疲于奔命，甚至导致企业效益的下滑。如今各类管理人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。留住人才显然已成为至关重要的问题了。
德国奥恩公司忠诚性研究所主任施图姆教授说：“要在对劳资双方都有利的时期，尽可能留住对公司忠心耿耿的人才。”施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
留住人才的最大问题在于中层管理人员。那些任职在三年以内的管理人员要完全靠自己打开局面，他们常为此感到灰心丧气，也很容易受影响。如果他们得到的待遇和关心不像签约酬金那么慷慨，他们就会很快离开。然而，最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。这些经理介于新人与高层管理者之间，一般年龄在40岁左右。他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到奖励和提升。对此，美国职业系统国际公司总裁贝弗利说：“他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。”
那么，什么因素能够促使这些人留下呢？沃尔克教授说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”许多公司发现，提供留住人才的条件确实很难。这些条件包括对工作的满意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。而这种计划决不是我们在20世纪80年代见过的那种计划。当时，许多公司武断地决定哪位人才在什么样的工作岗位上得到什么样的培训。这也不同于90年代初公司企业的态度。当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能。现在则不同了。
此刻，公司回过头来对人才们说：“我们将作出让步，向你们提供发展和提高的途径。我们将就地开办课程，使你们能够更加容易跟上时代的发展，我们还将提供顾问和测评，并帮助雇员在公司内部找机会。”这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。
值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会，并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。
例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
当然，并非所有的人才都能够立即得到晋升的机会，假设某雇员一直颇受好评，并渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。老板可以对工作人员实行重组，让其担任一项需要几个月才能完成的特殊任务，因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
然而，即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到影响。公司应在雇员跳槽半年后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。或以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的人才重新回到公司来。
新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够，而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。