告诉他们：有了这样的信仰，你就会变得充实，而且一直充实下去；你不会因为某个目的没有达成而放弃信仰，更不会因为踽踽独行的孤独和磨难而失去你的信仰；不管艰难困苦还是一帆风顺，你总能知道自己在路上走着，充实而坚实地走着。这种充实，就可以带给你们最真实和最强烈的快乐。
如果失去了这种信仰，一个人就会变成一具空壳，他受控于人而不自知，迷茫寂寞而不思变。无法拥有坚定的意志，就不会体现强大的执行力，甚至连一件普通小事也不可能做好。这样的人又如何能认真地为我们做好一份工作呢？
在2012年，我们曾在国内做过一个调查--你的人生目标是什么。
最后得到的结果让人大跌眼镜，虽然并不感到意外，但缺乏信仰的人的比例还是太高了。有多达99%的人的答案是：做老板、买房、买车。在这些人中，有流水线工人，有办公室白领，有私家车主，还有刚开始创业的年轻人。
如果他们把这些目标当成自己的人生信仰，并以此去影响他们身边的人--比如在创业和管理时去深刻地影响到了自己的下属--员工们不假思索地接受这种思想，会产生什么样的错误结果？
目标实现，没了信仰
他们拥有了房子、车子，也实现了自己的事业目标，但是接下来呢？是继续新的人生目标，还是享受已有的事业成果？这个时候他们肯定会在内心产生激烈的自我讨论：“既然我已经实现了这些目标，为什么还要再去吃苦受累呢？”从此就会成为享乐主义的囚徒，很难再找到奋斗的动力，而且也会丢弃过去曾经坚持的某些人生原则。
目标失败，信仰破灭
一个目标与信仰双失的人，结果更让人担忧。当他的目标经受太多困难而不断地失败的时候，他的内心将会失去既有的承受能力，失去信心。目标失败，证明此路不通、拼搏无用，那么他必然会放弃进一步的努力。因为他不知道自己为什么还要再一次经受磨难，因为他没有信仰，而且把物质性的目标当成自己人生信仰的历史也早已经成为过去了。
他会想：“我是一个没用的人，不管做什么都会失败，不管怎么做都不可能成功。”
多数人其实就是在面临这样的问题，对于一个没有“企业信仰”的员工来说，你不可能让他拿着每个月一两千块钱的工资为你卖命，更不可能让他心甘情愿地听从你的安排。这当然就是我们企业面临的核心问题：用物质信仰绑架了员工，但又充当彻头彻尾的吝啬鬼，不满足他们的基本需求，也不用正确的信仰追求去绑定他们，只是让他们与自己拥有共同的利益。
从中国现在整体的企业状态来看，人们习惯用利益和制度去吸引、控制员工。即便效果不好，多数企业也仍然坚持把这两项放在优先位置。根据我的调查，很难讲有多少企业的核心价值观念是员工认可并且受到影响的。99%？不可能，50%？也不可能，30%？我认为还会更少。但这恰恰是老板们最后的退路。
所以，重视这个问题，并立刻行动，你还能赢回失去的时间。关键是你如何去做。
最“贵”的财富：人格力
问：“人格力是什么？”答：“当你大脑内的‘需求机制’既能看到自己，又能看到别人时，你就有了最基本的人格力。”
这是我在旧金山与一位CEO的对话。他带来了17位公司的中层经理，和现场超过200名学员一起上课，探讨一个已经被人们讨论无数遍的话题：人格。
没错，我们在企业的经营中为什么丢弃人格，而且把它置于一种无限廉价的地步呢？
尽管有的老板总是喜欢把“以人为本”的口号挂在嘴边，但其本质还是不断降低员工的期望值，羞辱员工的“人格”。他们妄图使员工乐意付出，而不求回报。因为员工付出越多，索取越少，企业在人力成本上的投资回报率就会越高，对他们来说，企业的利益最大化就容易得到实现。
付出的“牺牲”则是，在企业控制力空前增加的同时，员工的尊严变成了一文不名的废纸。这种牺牲是双方面的，一方面，践踏了员工的尊严；另一方面，管理者也让自己的“人格力”降低到了接近于冰点的位置。
这种经营的思维方式源于泰勒时代的血汗工厂--将工人看成人力工具，而不是人力资本。如果将人看成工具，则企业就不认为人力资本有何特殊之处，用谁都是一样的。像旧金山的许多中小公司一样，他们懒得在里面付出更多的投资。就如同对待机器，买来就用，不好用了马上换一个。或者在一定时间内超强度地使用人力，使公司的人力资本过早衰竭。
这样的企业认识不到打造自身品牌的重要性，它们中的领导者也意识不到自己需要增强某些人格魅力，从而使自身的领导能力更加完善，而是在大多时候会抱怨招聘来的“工具”并不好用，他们从不去想想这些“工具”为什么在自己的手中不好用。
在人格力大范围降低的同时，人员流失率会随之增加，这是类似的公司共同面对的主要问题。招来了人而留不住人，老板只迷恋使用廉价“工具”，从不想为员工提供良好的发展机会，甚至他们会认为这些人在哪里都一样，不过就是做事的棋子罢了。
他们说：“员工总是索求无度，因此不用理会，不用在乎这些人的前途，只要让他们给你创造价值就行了。”
但是，事实给了他们一记响亮的耳光，那些能够成为优秀公司--比如你一听到就会眼放异光的企业，它们的员工总是能够以最快的速度成长起来，成为优秀的部门经理，乃至职业的经理人、分公司的开创与管理者。这些公司充分地尊重员工个人的需求，建设了一个具备平等人格力的环境。
很多时候，如果你看到自己的员工踏步不前，那么你就应该警醒了：问题可能出在你自己的身上，而不是员工的问题。
老板的问题一：冷酷地忽视员工的思想。老板的问题二：单方面索求使用价值。老板的问题三：过于严苛，不懂得运用管理者的人格魅力。无论你把他们当作“工具”，还是“不知疲倦的黄牛”，他们作为“人”，就有自己的独立思想，会思考，除了在你这里打工赚取生活费用之外，更需要的其实是被尊重和展现才能的机会。许多公司并没有给予员工足够的思考空间，而是以压制思想的方式来堵死员工的晋升通道，这让多数职员在公司并不快乐。
另一方面，老板可能沾沾自喜于压榨一些员工的试用期，或者抱着“员工走了我接着找其他人”的心理，单方面地榨取每一个人的使用价值，却不愿给予对等的回报。他们以为自己使用的是最廉价的劳动力，殊不知，企业已经为此付出了沉重的隐形经营成本。
1.员工的工作效率低下，影响项目进度。
2.新入职员工的成本绝不只是表面的薪水那么简单--培训成本和机会成本等加起来，要远远超过管理者的想象。
最后，在具体的管理中，多数公司总是给人一种缺乏规范的印象，这种印象大多不是来自于制度的严谨与否和施行程度，更多的来自于我们的老板们对于制度的运用是否具有现代性。
如果你总是非常严格地施行管理制度，不允许有任何一丝变通之处，那么必然会引发一些矛盾--这可以从处罚或奖励中伤害到一群员工的利益而激发矛盾中体现出来。
在我看来，制度运用的“现代性”就是在遵守契约的同时，又能展示出作为管理者的人格魅力，来帮助公司提升管理的境界。
“人格力”到底是什么？我们知道，人格指的是一个人的性格、气质、心态等基本特征的综合反映，更多地体现在一个人的道德品行和行为方式上。而人格力则是指，一个人的人格（包括性格、气质、道德品质、生活状态、能力等等）在行为处事中所散发出的吸引力。
这是非常官方的解释。简单地说，人格力就是一个真实自我通过现实表达出的个人形象。在现实的生活或工作中，一个人真实而充分地表达了自己，又被接受、欢迎，那我们就可以说他具有一定的人格力；反之，就可以遗憾地告知他，他是一个缺乏人格力的家伙。
当然，这个词和气质一样，具备“长期而不可量化”的特征。一个人的人格力是在漫长的人生践行中培养与积累起来的，并在融入、改善周围环境的过程中得到提升。一个有品格的人，能够从最初的相识开始，逐步赢得别人的帮助、支持和信任，这样的人格力很容易让别人接受，并且产生一定的合作与亲近意向。
人格化管理--使人格成为公司最大的财富
华润集团的总经理乔世波先生去香港洽谈业务时，总碰到有人称呼和他同行的下属为“马仔”，每当这时，他都会郑重地重申一遍：“这是我的‘同事’，不是‘马仔’，所以请更正您的说法。”
有一天，在一个企业高层聚会上，他和华润研究部负责人一同陪某企业老总，席间，这位老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并转过头对乔世波说：“乔总，我向你的下属敬一杯酒。”乔世波听到以后，马上纠正说：“不，他是我的同事，不是我的下属。”席间这样的敬酒不止一次，他们这样称呼一次华润研究部的负责人，乔世波就纠正一次，一共纠正了三四次。
有人在事后对他说：“您的级别这么高，对这么小的事情还用在意吗？再说了，您的同事也不会在乎别人这么叫他。”
乔世波回应说：“华润的团队精神是合作，而不是权力的多少和职位的高低。合作最重要的是什么？我认为是尊重。所以我们之间的关系是‘同事’，而非上级与下级。同事之间只有分工不同，我们这样说，不代表业务关系没有隶属性，而只是强调尊重和合作，这个平等关系在企业中是最重要的。”
这个思维的核心其实就是我们要谈的“人格尊重”，做到这一点也就是实现“人格化管理”。尊重员工的人格，就要摈弃职位、资格和学历之间的差异，认识到这种差异只是工作的需要--大家均服务于工作，而不是下属服务于上级。那么，团队之间的成员不管职务高低，都做到了相互尊重，大家的合作关系才能稳固。
有的团队主管能力很高，才华横溢，于是有时就难免会有那种莫名其妙的优越感--这对领导者而言是极大的错误，对别人的意见尊重不够，甚至不屑一顾，以至做出有损他人尊严的事情。这种行为一次两次或许无伤大雅，还可弥补，但时间长了，团队就变得不团结了，同事间的合作就会出现嫌隙，领导的威望就会丧失殆尽，团队分崩离析的危机就埋下了。
不管在什么样的公司，相互尊重，人格平等，相互信任，相互支持，都可以使团队凝聚成一个整体，真正发挥团队的作用，“1+1＞2”，团队的正面的精神力量才能持久地在公司环境中闪耀奋进的光辉，激励每一名员工把工作做得更好，共同来实现梦想。反之，再好的团队也会慢慢变坏--领导者失去人格魅力，其团队的衰败是不可逆的。
从人性的角度讲，自尊心又是“人格构成”一个很关键的因素，一个优秀、人格健全的人，其自尊的需要也尤为强烈。因为一个有自尊的人，才能赢得别人发自内心的尊重；也只有这样的人，才更容易做出成绩。
全世界的公司在招聘优秀人才时，对人才的要求中一定会包含这一项：在人格构成中不能没有“自尊”。所以我们经常会看到，那些能给予优秀人才足够自尊的公司，即使它现在的物质报酬相对较低，也可以吸引好的人才留下，并较为稳定地保持着团队的运行，为公司的发展赢得一个较为宽广的前景。
对于“自尊”的体现，东方和西方有所区别。在中国文化中，有自尊就是有面子。你给我面子，我给你面子，然后我们大家就都有面子。这里面包含着“一团和气”的意思，就像两个人，有再大的矛盾，也最好不要当众争吵，而是关起门来解决，在外人面前还是要维持固有的关系，就是东方式自尊的体现。西方文化中的自尊，主要指肯定个人价值。比如，公司给予了一些特殊人才很高的报酬，有时不全是市场的因素，而是对于其个人贡献和突出能力的特别肯定。
无论是东方还是西方企业，“人格化管理”在企业中的具体表现都应是这样的：
1.老板从不摆架子，平等地对待每一个人。
2.宽容他人的错误，并且能够正确地认识到员工的优点和缺点。
3.使员工自由发表不同见解并不会担心冲撞上司。
4.给予员工充分的工作自主权。