如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效必然大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快地接受任务，并尽心竭力地去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
站在员工的立场考虑问题
在企业中，管理者和员工是不同群体，他们各自有着不同的需要。管理者绝不能将自己的感受强加在员工身上。
管理者需要知道员工的感受，并且在处理自己的工作时应该把这点也考虑进去。通常，在你认为你考虑了员工的感受时，你真正在做的，只不过是想如果你站在他们的立场时，你会怎么想，你会怎么做。如果你不仔细揣测员工的感受，又没有从他们那里得到足够的信息，你肯定会暴露出对员工了解的不足。一旦你把一些莫须有的看法套在员工身上，员工就会对你失去信心，并会因为你不了解他们而觉得受到伤害。有时候在极端的情况下，他们会觉得受到了玩弄而变得反抗性十足。
对员工而言，管理者是站在河的另一边。所以一般来说，管理者往往只能从他的利益或观点来看事情。这就要求管理者要养成换位思考的习惯，经常去站在对方的立场上，感觉一下他们的看法是什么？
如果你想要了解员工，做个受欢迎的管理者，那么你必须这样做：让他们说话，试着让自己站在他们的立场上考虑问题。
不要在危机时抛弃下属
大多数企业在经营不景气的时候，往往会以裁员的方式渡过难关，而这种忽视员工需求的做法，很容易打击下属的工作热情，从而使领导者的能力及威信大打折扣。
有些领导者，一旦受到不景气的冲击，就把一切危机推给员工，这无疑就是摆脱责任，消磨下属的斗志。真正博得人心的管理者绝不会因为一时的经济不景气而对员工“大开杀戒”。如果他们懂得患难见真情，并与员工同舟共济，共渡难关。员工也会知恩图报、誓死效忠。
1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望能渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司——美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。唯有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了一下分析和预测计算，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他要谨慎从事。因为当时的劳资关系已很紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会翻车。但威耶丝毫不为之所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个企业能维持多久。”他进一步解释说，有些公司虽然减薪少，但却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉，与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。
于是，威耶召开公司大会，亲自向工人们讲话。开始时会场的秩序很乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要轰威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的共同利益，我可以向你们保证，本公司一定可以平安地渡过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。
情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15%。1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10%。
IBM的创立总裁华先生，在他离开NCR到CTRC（IBM前身）时，面临的首要问题是资金的匮乏与人员的过剩。资金的匮乏依靠华先生的信用，得到了摩根财团的投资，余下的就是人员过剩的问题。CTRC的那些主管都向华先生提议裁员以渡过难关，但华先生却反对那样做。他说，裁员对公司而言是为经营合理化不得已而做出的决策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以即便是人员过剩或者是人员的能力不足，也不能轻易裁员。于是，华先生从训练原有的员工开始做起，并未裁减公司中的任何一人。
1989年，华先生总结了如下三条就业保险方针：启蒙公司员工；工作的内容发生变化时，实施再放弃；对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。
但这并非表示IBM就没有裁员的事，只是说明公司在采取解雇手段之前决不放弃争取任何机会的努力，为过剩的人员寻求新的工作机会。
一个企业有了真正关心员工利益的管理者，哪个员工不为之感动，为之奉献，为之拼搏，为之努力？危机是检验管理者能力的一把有力尺度，是一块试金石。庸者落马，能者上马。只有率领员工冲破层层危机，临危不惧的管理者，才会得到员工的崇敬与仰慕，才会成为一面永远不倒的旗帜，才能真正地把握住员工的心，才能和全体员工一起创造一个又一个的辉煌。
关键时刻给予下属必要的帮助
作为一名管理者，在关键的时刻帮助下属，将会使下属永远记住你的恩惠。
某科长由于动不动便指责下属，所以深受科员的鄙视。某天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科长办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说：“写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”
从此以后，该科的气氛完全改变过来了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“科长是真的在替我们设想。”并产生上司与下属间的信赖关系，整个办公室因此充满朝气。
员工在公司里受到指责时，如果能够得到上司的庇护，他们在心理上无疑将获得莫大的安慰。
管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力而不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察管理者的一言一行，虽然是在训话，下属也可敏感地猜疑：“上司到底是为了保护自己，还是为了下属而训话？”
有的管理者在遇到工作进行不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此种管理者必然无法获得下属的尊敬。相反地，一位愿意承担一切责任的管理者，则必定赢得下属的信赖与爱戴。身为管理者对此不可不知。
一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他善于将工作及休息做适当的安排和调整。要知道，充满干劲，执著工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对于事物的观点也会变得僵化狭隘。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。
然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不善于转换此种心境，不如说是不善于把握此种转变的时机。当工作陷入僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭窄，并使原有的意愿大打折扣。管理者在目睹此种状态时，不妨利用适当的时机转换其心境，这也可以说是身为管理者应有的职责。
所谓转换心境，即令下属立即停止工作，但也没有带其去饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可从不同的角度，找到解决问题的办法。
总之，在下属遇见难以解决的问题或不得不承受的尴尬时，该帮就帮。
当好员工的家长
任何企业都是由人组成的，人是企业中最重要的组成元素，企业的发展离不开人。只有关心员工，上下同心，才能在企业中形成团结向上的气氛。从某种意义来说，一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”。
美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处。而不只是停留在口头。
尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观。公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
美国的许多成功企业家，都十分尊重自己的员工。
美国著名企业家埃丝黛·劳德说过：“员工是我最重要的财富。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。”该公司也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一心渡过了难关。
在尊重员工方面，日本的企业家表现得似乎更为出色。
日本著名企业家松下幸之助先生说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为：一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”松下先生的意思是，社长也不一定亲自为员工倒茶，但是，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：“即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。”这里所体现的正是尊重员工的精神。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”。国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，的确也创造出了若干工人与老板“家庭式团结”的神话。本来，日本的老板对员工的盘剥是很苛刻、很凶狠的。据报道，在东京街头曾有日本工人声势浩大的反对老板盘剥，要求增加工资的大游行。但人们又熟知，日本的企业家很重视企业的“家庭氛围”，在寻求和建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得了丰富的经验。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，因而注意为员工搞福利，为员工过生日，当员工结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业领导人的特别祝贺，这一套又的确使不少员工感到：企业是自己的家。
日本的桑得利公司总裁岛井信治郎听到雇员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便在晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。后来对公司的发展起了重要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束了，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲生命，也在所不辞。”英国和美国成功的企业家与日本企业家的做法不谋而合。英国马狮公司的董事长西夫勋爵经常到各分店与员工谈心。遇到气候恶劣，如大雪阻断交通时，他必定前往有关分店，向不顾天气恶劣仍来商店坚持工作的店员表示感谢。本来，打一个电话就足以表示这种感谢，但西夫勋爵却认为，要想有效地表达最高管理层由衷的赞赏，唯一的办法就是当面致谢。这种做法，体现了公司对努力工作的员工的重视和敬意，取得了良好的效果。公司创建100多年来，以其经销的商品质地可靠、价格公道、服务优良，蜚声英伦三岛。
在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂、提供减价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说，所有这些投资都会取得收益的。事实证明了他的成功。
惠普公司则用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系与员工的感情，增强“家族感”。全体员工可以在联欢会上畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中，穿插着各种节目，必不可少的“节目”是唱公司的歌，宣读公司的宗旨，公布公司的经营状况。公司领导人也正是在这个时候，频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的职工。也正是在这个时候，员工们七嘴八舌，无所不谈，感情在杯盘之间流动，上下左右之间的距离拉近了，亲近感增强了，家族感上升了，员工们感到自己没有被冷落，而是受到公司的重视，因而激发起一种更加努力工作的热情。
要做一名称职的“家长”，就必须做到尊重、关心和爱护员工，把员工作为企业的立足之本，使他们对企业更加忠诚，从而最终使企业繁荣昌盛。
让企业中充满人情味
企业的成功是全体员工共同勤奋努力的结果。一个管理者在驾驭企业员工情感的基础上，充分地重视他们的价值，为他们提供广阔的成长空间，汇聚员工的能量，从而促进企业的发展。
员工喜欢人情味浓的公司，是因为这些公司能给他们带来精神上的满足。按照马斯洛需求层次理论，在人们基本生理需求和安全需要得到保证后，就会向更高层次的受尊重和自我实现的需要发展着。相比薪酬等硬性物质条件，人情味是软性的，但它对员工的感召力、吸引力却是有过之而无不及。员工是人，不是机器，不是原材料，他们需要得到心灵的关怀和慰藉。如果企业只是一味提高薪酬标准，而没有相应的人情追加，在员工看来，这只是应得的回报，与公司对待机器和原材料没有什么本质的差别。追加人情因素，给员工发出的信号是把他们看作公司的主人，看作公司的“合作伙伴”。员工心目中的好公司无一不是把对员工的管理定位于人本管理上，鲜明地认识到人是企业中最活跃的，最具能动作用的因素，企业的发展取决于人的积极性、主动性和创造性的充分发挥，而不单是几个高层决策者所谓的“高明”决策。企业不是几个人的企业，而是所有员工的企业，是一个凝聚为整体的团体的企业。用心去观察把握，才是最高明的人本管理理念。
人情味浓的公司增进的不仅是员工的归属感，还能通过营造一种宽松的发展环境，使员工的潜能充分发挥，让企业迸发出旺盛的生机和活力。管理员工，制度当然重要，但绝不是唯一的，也不是最主要的，因为制度“铁面无私”，“冷冰冰”，压抑员工的情感。这些严谨有序但死气沉沉的制度，也许能规范员工的行为，但不会激发他们的创造潜能。潜能的发挥要靠宽松的环境和舒畅的心情。营造人情味的环境，给员工的感觉是，你不必拘泥于死板的模式，你可以在一定的自由空间内挥洒自己的才华，鼓励有加，又允许失败。在这样的氛围中，每个员工都争先恐后贡献自己的才能，由此形成的企业可持续发展的良性机制，比一千个、一万个制度都要强一千倍，管用一万倍。
由此可见，不仅员工喜欢人情味浓的公司，从公司自身发展的需要看，营造人情味其实也是营造向心力、活力和竞争力，是促进员工与公司“双赢”相辅相成的人本管理的重要手段。
放下自己的“架子。”
日本某矿业公司的一位董事长在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。在到职欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之。他在矿里一度很被动，工作开展不起来。
这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论一件多难办的事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此做表演。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”
董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样，在平时注意与部下打成一片，学到了办好企业的招数。
记住员工的姓名
作为下属，谁都希望自己受到上司的重视。特别是在规模比较大的企业中，管理者若能从众多员工中轻易地叫出其中一名的姓名，对方将感到非常的荣幸。
要想成为优秀的管理者，你得将每个员工都看成一个完整的、活生生的个人。开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说恺撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字。他喊他们名字，然后他们为他在作战时卖命。
的确，任何主管都希望员工知道自己的名字，反过来说也是如此。记住员工的名字，因为他们值得一记，因为记住他们的名字，主管才能进一步去了解他们；记住他们的名字，你去看他们和让他们看你才有意义。美国西屋公司董事长道格拉斯·丹佛斯说：“主管越能明白员工个人状况，就越能量才使用。”
因此，假若你领导的是一个大团队，至少你应该知道几个员工的名字，假若你领导的团队小，那你是再幸运不过的了！你可以知道得更多一点。
美国前总统罗斯福知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住对方的姓名，使人感到受重视。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆汽车。当汽车送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到他的名字一次，但他们离开罗斯福的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并感谢他到华盛顿来。
拿破仑三世曾自夸说，虽然国务很忙，但能记住每个他所见过的重要的人的姓名。这说明，能不能记住员工的姓名，与忙不忙没有必然的联系，关键在于是否尊重自己的员工。
当然，记住员工的姓名，并不是一件轻而易举的事，需要下一点功夫。一般记住大量人的名字的方法，主要有如下几点：
一是当对方介绍姓名时，要聚精会神，并记在心里。
有的人虽主动问对方“尊姓大名”，但对方介绍时又心不在焉，对方还未走，已经忘记了他是谁，哪里还谈得上下次见面！有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以说：“对不起，我没有听清楚。”让他再说一遍，加深记忆。还可以在听的时候，一边用每个字造成一个词或者一个词组，来加深记忆。比如，你的员工叫马胜长，你就说马到成功的“马”，胜利在望的“胜”，长命百岁的“长”，这就使你印象深刻多了。
二是记住每个人的特征。人有多方面的特征，有外形的特征，如眼睛特别大，胡子特别多，前额很突出等等；有职业上的特征，如他技术最好，在某一技术、学识上有受人称道的雅号，等等；名字上的特征，有的人名字故意用些生僻的字，或者很少用来作名字的字，有的人名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可把“同姓共名”作为一个特征，再把他们区别开来就容易了。
把名字与这些特征联系起来，就不容易忘记了。
三是备个小本本，如果是尊贵的客人，切不可当面拿出小本本来，只能背后追记。但对员工，你可以说：“我记忆力差，请让我记下来。”员工不但不会讨厌，还会产生一种尊重感，因为你真心实意想记住他的名字。为了防止以后翻到名字也回忆不起来，除了记下名字以外，还要把基本情况如单位、性别、年龄等记下来。这个小本本要经常翻一翻，一边翻一边回忆那一次会见此人时的情景，这样，三年五载以后再碰到此人，你也可以叫出他的名字来。
四是多与员工接触，百闻不如一见。有不少的主管，一有时间就深入到基层，同他的员工或一起干活，或一起娱乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的领导者，不但能叫出员工的名字，连员工在想些什么都能说得出来。
打成一片管理才有效
管理者要想做好工作，必须与员工打成一片，建立起和谐融洽的关系。
如果把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，上级与下级油水分离，下级对上级俯首听从，这样是绝对干不好工作的。只有关系融洽了，员工才可能更积极主动，把工作做得更好。
有这样一位领导者，他经常不在办公室里，一有时间就到员工中去，今天这个车间，明天那个科室。员工称他为“游击司令”。这个“司令”的脑子里有一部员工的活档案：谁的家庭情况怎样，工作有什么特点，经常闹什么情绪，甚至脾气、兴趣如何，他都一清二楚，与工人谈起话来十分亲切投机，员工有什么心里话都愿意对他讲。假如他高高在上，员工几个月也见不到一次面，就不会有这样水乳交融的场面。
孟子说：“人之相识，贵在相知；人之相知，贵在知心。”一个领导者，如果总是把自己的内心世界封闭起来，员工从来不知道他想什么，听不到他一句心里话，那他同谁也交不上朋友。只有向员工敞开心扉，把心交给员工，同员工心心相印，无话不谈，员工才能信任他、亲近他，也才能对他交心。领导者可以把本企业面临的形势、工作上的打算、遇到的困难和自己的苦衷，诚恳坦率地告诉员工，让大家帮助出主意、想办法，工作就会做得更好。我们不能搞“民可使由之，不可使知之”那一套，那是“愚民政策”，同当代的领导原则是格格不入的。
每一个人都希望有人关心，尤其希望得到领导者的关心。有时一句亲切的问候，一番安慰的话语，立刻会使他感到心里热乎乎的，增添了无穷的力量。当一个人思想上有什么疙瘩，生活上有什么困难，工作上遇到什么挫折时，他都希望得到领导者给予的帮助和体贴。而在感受了领导者的关心之后，他很自然地就会想到：领导这样关心自己，自己还有什么理由不好好工作呢？
员工所希望于领导者的，不只是对个人生活的关心，还希望领导能广开言路，倾听和采纳自己的意见与建议。如果一个企业员工有这样的反映：“领导者不让我们讲话”、“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那就糟了。所以应当注意，在制定计划、布置工作时，不要只是领导单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，抑郁寡欢，工作也感到索然无味，丧失主观能动性，有的人甚至会发作起来，产生一些矛盾。领导者不仅要通过各种方式主动征求意见，搜集看法，还要从制度和措施上鼓励大家献计献策，正确的及时采纳，突出的给予奖励。如果下属煞费苦心提出的宝贵建议，领导者根本不认真对待，这就会严重挫伤大家的积极性，以后也就不会再有人那样热心了。
有人说，在新时期不提倡“领导手上要有同工人一样多的老茧，身上有一样多的泥巴”。这话有一定的道理。但是，如果据此而得出结论，说领导者就不需要深入基层，不需要同员工同甘共苦，那就错了。特别是在一些危急时刻、关键场合，领导者应当出现在那里，带领大家奋战，这样才能与员工建立起生死与共、祸福同当的深厚感情。对员工进行感情管理人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人类精神生活的核心成分。“有效的领导就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为”。作为管理者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与员工进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提和基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。
美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。
斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领导班子更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但使员工憎恨责难的心态瓦解，同时也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情；当了领导后，在他们的员工中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。
很多成功企业的管理经验证明：对员工进行感情管理，加强了员工和企业之间的相互信任，从而更有利于在企业中培育和谐的员工关系。
了解员工的满意度
“你了解员工满意度吗？”恐怕多数企业都难以回答。因为他们关注的是用户满意度，而很少过问员工满意度。似乎在市场经济条件下，员工满意度无关紧要，只有用户满意度才关乎企业的生存与发展。所以在不少企业，员工满意度是一个盲点。
上海波特曼丽嘉酒店的管理者们始终奉行这样一个信条：每个员工的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。
在上海波特曼丽嘉酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。这是因为波特曼丽嘉始终强调，每一位员工的工作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士，她负责清洗客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪，因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她还要保证器皿的流通速度，否则会影响侍应生为客人服务的心情。
事实上，员工满意度与用户满意度是直接相关的。道理也很简单，员工满意度决定用户满意度。员工满意度高，为用户提供良好的服务才有可能。在一般情况下，两个满意度是成正比的。一肚子怨气或苦水的员工，是不能为用户提供满意服务的。如果员工总是处于一种不满意的情绪之中，那么结果要么是员工自己走人，要么是企业垮台。
所以，要提高用户满意度，需先提高员工满意度。前者是“果”，后者是“因”。没有员工满意度这个“因”，用户满意度这个“果”也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。
一项统计数据显示，上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%～23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。“我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里。”人力资源经理丁萍说。她自己就是工作了五年的老员工。在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，其实从招聘时就已经开始。
在酒店行业里，波特曼丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与波特曼丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面条件，员工才会真正找到归属感。所以决定聘用一个人之前，酒店会花很多心思和精力向他介绍波特曼丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。
可以说无视员工满意度，对于今天的企业来说，是败笔，也是危机。在现代企业管理中，有一条重要的理念：请把员工当客户。只要企业能像对待用户那样善待自己的员工，那么两个满意度都会上去，得益者自然是企业。既要想借员工之手去多“赚”用户口袋的钱，又不能让员工心甘情愿，像这种“既要马儿跑又要马儿不吃草”的现象，在市场经济条件下的企业中存在是不正常的现象。
俗话说“得人心者得天下”，即使在今天，“全心全意依靠工人阶级”也并未过时。从传统的观点看，工人是企业的主人翁；从现代观念看，“请把员工当客户”，就是关注员工的满意度。其实，关注员工的满意度，就等于调动员工的积极性和创造性，在西方企业如此，在社会主义市场经济条件下的企业亦然。
尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但波特曼丽嘉酒店总裁狄高志却认为薪酬并非创造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共渡难关。现在也常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖人，但很少有员工愿意去。
根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了“酒店把我们当绅士淑女看待”之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为，首先“要给员工一种作为个人被认可的感觉”。当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好，但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象的深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么个人就会产生一种失落感。
与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。“作为管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。”狄高志说。
除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的6位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。到年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分享经验。
其实换个角度看，关注员工满意度也是一个政治问题。安定团结，始终是企业的一件大事，任何时候都马虎不得。关注员工满意度，实际上就是关注企业的稳定与团结。如果员工满意度为零了，企业还能稳定吗？
上海波特曼丽嘉酒店的员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。在过去的两年里，他们分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。
对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志喜欢以一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。”
随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，各企业已把如何打造诚信品牌、提高客户满意度摆在了十分突出的位置上，这是十分必要的。但提高企业员工满意度更不可懈怠，因为大量的工作都得靠企业员工来完成，一旦员工对企业不满，工作就很难开展，所以在企业管理中，提高员工满意度势在必行。
创造轻松的气氛
在索尼公司，整个气氛轻松融洽，相互之间充满友善。
当然，盛田昭夫也承认并非每家公司每个时刻都是这样。例如，丰田汽车因为1950年的罢工重创，导致公司高级主管辞职。二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过，但时间不算长。
1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966.3万个工作日，美国损失了4799.1万个工作日，英国则损失了1475万个工作日。
这是一个深刻的教训，各个国家都应引以为戒。日本也专门做了探讨和改进，比欧美国家要进步很多。
根据1984年的统计，可以看出两者的差距。1984年，日本因劳资纠纷导致罢工，损失工作日1254万个，美国则损失1834.8万个，而英国更猛增到2656.4万个。当然，美国地大人多，英国情况不稳定，这也有一定的客观情况。
尽管索尼公司有两个工会组织，也有许多没有加入工会的员工，但他们之间总的来说相处得还不错。
盛田昭夫认为，之所以公司和员工能保持良好的合作关系，主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，显然是不人道的。日本的创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他当作同事或帮手。而不是赚钱的工具。经营者固然须时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工和同事着想，应该给这些帮助他经营、发展企业的人相应的回报。股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力作贡献，所以员工才是公司最重要的因素。
盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。不同的公司管理方式或许不同，但基础不变，那就是建立在互敬互重的精神基础上。毕竟从生产经营的角度而言，公司不能仅靠少数管理者，而必须靠全体员工。高级主管的职责既是领导企业，又是号召员工，关心员工是效率高低的关键。
索尼公司有一个人人知晓的原则，那就是不论身在何处，位临哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中当然的、不可分的一分子，也就是每个人的好同事。
因此，索尼公司在英国的工厂开张之前，将英国当地的管理人员和工程师集中送到东京，和总公司员工一起工作，一起接受训练。大家穿同样的工作服，不分国界，不分阶级，亲如一家。索尼公司这样做的目的，就是让英国的员工知道，虽然是日本人开办的厂，但并没有种族歧视存在，也没有待遇的区别，只有工种的不同。
索尼公司的高级主管也没有私人办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室，这在许多公司都是少见的，这也是索尼公司期望大家消除等级隔膜，溶成一体，互相接受和尊重。
索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道，使用同样的设施。每天早上，开工以前，各小组长都要召开一个简短的会议，一方面交代当天的任务，另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情，如果有人不对劲，小组长就会主动了解他，看是否病了，或家里有没有出事，或个人有没有什么意见和建议，等等。盛田昭夫说，如果员工生病了，或者不开心，或者有心事，都会影响当天的工作表现，这当然对员工和公司都不利。
相对来说，比起美国公司来，索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高，自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁，为了公司的稳定发展，索尼公司希望员工快乐，固守岗位，积极工作。
但对于工程师阶层来说，索尼公司又主张多流动。索尼公司的工程师在刚进公司时，都要到生产线上工作一段时间，为的是了解实际生产情况，以及技术指标和自己工作的具体领域，日本工程师往往都非常乐意这一安排，但外国工程师不太喜欢。在美国，一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意，那当然没问题，但采用工作调动的方式，可能会比长期从事相同的单调工作心态更好些。